联想之困：被瞄准的下一个“华为”？
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麦当劳的创始人：雷·A·克罗克（Ray Kroc）先生雷·克罗克在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。
经过50年的发展，麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。
20世纪50年代初，克罗克还是一名牛奶搅拌器的销售商。
有一次，他卖给加利福利亚一家餐厅10台牛奶搅拌器。
他对此十分好奇，因为他觉得一家餐厅用不着添置10台牛奶搅拌器，于是他便前往那家餐厅想看个究竟。
结果，那家餐厅的两位麦当劳兄弟的经营理念让他深受启发价格低廉、快速服务、能让年轻人在车里享用。
雷·克罗克认为麦当劳兄弟的这一做法是革命性的，完全可以加以复制到其他地方经营，于是便有了他在芝加哥的第一家麦当劳餐厅。
最初，雷·克罗克是以加盟店的形式与麦当劳兄弟合作的。
1961年，雷·克罗克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳餐厅的所有权，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。
到了1968年，麦当劳开始向海外进军，最终成为了全球拥有最多分店的快餐巨头”。
麦当劳的创始人雷"克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷"克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。
雷"克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。
1954年，雷"克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。
两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷"克罗克。
麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。
便宜、简单，质量不变。
价廉却又有利可图！雷"克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。
雷"克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。
决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。
人力资源管理类书籍经典必读
人力资源管理类书籍经典必读书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性.一、管理类经典(一）彼得·德鲁克（也译作杜拉克）被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。
有兴趣的同学对他的书可见一本买一本,多读有益（优先选机械工业出版社）:《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者:管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨著:《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月(美)柯林斯等:《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。
菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印,风靡全球。
任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚,都受到该书直接的或者间接的影响。
威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。
我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法.爱德华·戴明《转危为安》（Out of the Crisis）一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》(美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下（蒂姆。
智慧树知到《大学生创新创业》2020章节测试答案
答案： X
10、创造力是指产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是成功地完成某种创造性活动所必需的（ ）。
A、心理品质
B、专业素养
C、能力要求
D、专业能力
答案： A
11、下列主张属于海尔的组织管理模式改革有（ ）
A、人单合一
B、人人创客
C、建立扁平公司
D、多种所有制企业
答案：D
14、在高新技术产业领域，（ ）被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
A、计划决策
B、组织架构
C、协调沟通
D、改革创新
答案：C
15、华为对技术投资具有战略眼光，注重自主创新，抢占市场高地。其先人一步投巨资进行技术开发，始于（ ）
A、2G技术开发
B、3G技术开发
C、4G技术开发
D、5G技术开发
答案： B
16、下列世界500强企业中哪家至今没有上市（ ）
A、华为
B、京东
C、阿里
D、海尔
答案： A
17、赚“快钱’就是选一个当下非常火爆的项目，趁着风口来临的时候进入，等到这个风头过了基本上钱也赚了，就可以选择退出了，要么转行，要么继续寻找下一个风口。赚“长钱’就是选择一个市场比较稳健的产品品类，深耕细作，做品牌做连锁，当做百年大计来发展。从华为的发展历程来看，华为赚钱的理念是（ ）
A、完备性法则
B、能量传递法则
C、动态性法则
D、提高理想度法则
答案：D
8、利用矛盾矩阵解决技术矛盾的基本方法中，最为重要的环节是（ ）。
A、确定技术参数
B、矩阵模型
C、矩阵的构成要素
D、矩阵的形状
答案： A
《与其坐而“联想”,不如奋起“华为”》阅读答案
论述类文本阅读（本题共3小题，9分）与其坐而“联想”，不如奋起“华为”这个周末，“断供”刷屏。
一个关于“如何看待联想疑似断供华为办公电脑、服务器的传闻？是否属实？有何影响？”的提问，在舆论场迅速由“疑似”发酵成“联想断供华为”的话题，对于前者的质疑、批评和嘲讽，近乎一边倒地在社交媒体蔓延。
5月19日凌晨，联想集团发布声明，表示目前向华为公司供货正常。
华为公司也向媒体表示，联想对华为的办公电脑和服务器停止供应的消息是“谣言”。
网络空间，一则“疑似”传闻能够骤然而起、急剧升温最终成为热门话题，基本都混杂了信息不对称、情绪化宣泄等等多重成因，这几乎已是规律性的呈现。
理智告诉我们，在各种非官方信息满天飞的情况下，官方信息更接近事实。
在舆论触角遍及每一个角落的今天，用虚假信息搪塞舆论，不管饮鸠止渴。
联想和华为作为国际级的知名企业，它们的声明和回应无疑是值得信任的。
冒着总有一天会被戳穿的风险，单方面或是联手作一场应对舆论危机的公关，后果是这两家企业都难以承受的。
大道理是要管小道理的。
退一万步说，即便真的出现了传闻中描述的情形，它也不是主要矛盾而是次要矛盾，不是矛盾的主要方面而是次要方面，尽管那样的行为在情感上的确有难以接受的地方。
归根到底，美国的极限施压，采取各种手段阻击华为，才是问题的缘起，更是问题的关键和根本所在。
离开这个基本的事实和总体的背景，所有的讨论都会瞄错了靶子、模糊了焦点。
从这个逻辑起点出发，如果为了枝节问题群情激愤，比如一味讨伐所谓的 " 断供者 "，始作俑者反倒成了置身事外的看客，我们就十分有必要对这样的情绪保持高度警惕。
在美国动用国家力量打击华为的关键阶段，用不知从何而来的传闻 " 传播 " 中国企业之间所谓的嫌隙，撕裂舆论共识，激化公众情绪，动机暂且不论，效果却是 " 搅混水 " 层级的，受益者显然不是我们。
许多亲痛仇快的事情，就是在盯着芝麻、无视西瓜的情境中形成的，" 断供 " 传闻不应该成为舆论场上的一个新案例。
战战兢兢，如履薄冰
战战兢兢，如履薄冰“因此，互联网转型是一次真正意义上的强制拆迁异地重建的过程，有存量的组织和个人会有沉重的负担，转身转型都不易。
”感悟：多年前去海尔总部学习，张瑞敏的核心理念之一：“战战兢兢，如履薄冰”这八个字我至今记忆犹新，放在今天，这八个字依然是众多企业家的普遍状态，包括大鳄型企业，也包括反腐背景下这些饱食多年的权贵资本。
未来这些自身难以迅速转型的企业利用资金优势展开的对创新型企业的收购潮将愈演愈烈，依然是资金为王，反应迅速的企业的时代。
各种企业只能在或小而精，或大而全，或精致新潮到被抢购，或混搭到无比庞杂中各寻各的一方天地。
我等只能收拾起不多的银子，避风逐浪，更加谨慎地消投，攒好精力，勤学勤用，以期在这风浪中不死，最好能活得主动一些。
《12位超级大佬的互联网焦虑症》十年前，那时戴尔还被所有教科书奉为经典案例，诺基亚和黑莓也被视为科技创新的代言人，但现在戴尔已经退出世界 500 强，诺基亚和黑莓纷纷被收购、前途未知。
一台智能手机，把互联网移动起来，跟人的绑定程度远远超出了PC互联网时代，这种变化足以颠覆任何一个传统产业。
跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。
美国“创新之父”克莱顿·克里斯坦森说：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。
2013年以来，爆炸式膨胀、病毒式扩散、颠覆、跨界打劫，移动互联网的冲击，让传统企业仿佛一夜之间突然感到了巨大压力和恐慌。
整个商界一时焦虑四起，即使是BAT级的互联网大佬也“焦虑”万分：马云焦虑微信的强大，李彦宏焦虑阿里收购高德，马化腾焦虑余额宝……一向低调谨慎的李彦宏说：“中国互联网正在加速淘汰传统产业，传统产业都面临着互联网的冲击。
传统产业再不焦虑，估计连怎么死的都不知道就被灭掉了。
随着移动互联网时代的到来，让传统产业大佬们倍感焦虑的是，他们想要进入互联网，却始终找不到方向在哪里；明明感觉危险在一步步逼近，却看不清敌人是谁，但又随时可能冒出一个颠覆者，打得自已毫无还手之力。
企业管理之春夏秋冬
企业管理之春夏秋冬●春——联想的春天●夏——TCL的夏天●秋——惠普的秋天●冬——华为的冬天联想的春天——年轻少帅迈向新的征途联想将会怎样？【互联网周刊专稿】春飞草长的2001年4月，杨元庆给联想电脑公司所有副总裁们转发了一篇在IT业界广为流传，华为总裁任正非撰写的文章—《华为的冬天》。
其中部分片段这样写道：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要想着冬天的问题。
我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备。
”从2001年4月20日开始，联想集团将是杨元庆统领下的联想集团。
2000年，联想集团有限公司下面联想电脑、联想科技完成了组织、业务分拆，2001年春天彻底完成了资本拆分。
以联想电脑公司几乎全部原班人马接替原联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始。
新的联想集团直接由联想电脑转换而来，柳传志、李勤等老一代创业者，顺利完成了向联想集团控股公司的后退。
杨元庆的联想新战略则正式亮相。
“人类失去联想，世界将会怎样”，这是联想过去用过的一段广为流传的广告语。
居安思危的华为冷暖自知，其处境与联想也不太一样。
从对《华为的冬天》一文的关注，我们可以看到杨元庆的理性与清醒。
那么，名字去掉“电脑”之后，杨元庆的联想集团到底将会怎样？杨元庆的数字内核联想将会怎样系列报道之一那时候联想的产品少，简单的产品导向的架构足以支撑当时的业务。
而联想发展到今天，应对未来的趋势，已经必须进行全面调整“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
纪录片《跨越中国制造之4》-国际化之路
第四集《国际化之路》解说：从1860年第二次鸦片战争之后，中国一直试图通过向西方学习的方式，已重新获得自己应有的位置，到21世纪改革开放让这个古老的国家通过与世界的融合越来越接近自己的理想，在2004年一些在国内市场具备实力的中国企业开始用海外并购的方式提升自己的实力，希望将世界先进的商业文化和中国人的智慧实现全面对接，以期用最短的时间打造世界级的中国企业，然而这却是一条充满风险的道路。
采访李东生——TCL集团董事长李东升：压力太大，因为碰到了很多自己以前没有碰到过的问题。
解说：我们没有理由用一时之得失来衡量中国企业国际化的远景，无论这个结果是正面的还是负面的都将是中国的财富。
采访杨元庆——联想董事局主席杨元庆：别说外面的人替我们捏把汗，我们自己都替我们自己捏把汗。
解说：没有人会把盈利状况很好的企业卖掉，中国企业巨额的投入是不是能够让新的企业组合、继续成为有强大竞争能力的企业？毕竟拥有和经营是两回事！采访刘积仁东北大学校长东软集团董事长刘积仁：我觉得中国企业国际化的过程，对我们最大的约束不是我们的资本，而是我们文化的融合，或者在全球化过程中我们的融合的能力…需要我们更多的是改变我们自己，而不是改变别人。
全球经济衰退正在给中国企业带来越来越多的投资机会，在2008年中国企业的海外直接投资比2007年翻了一倍，达到521亿美元，制造类企业在其中尤其活跃，2009年3月16日，中国商务部发布《境外投资管理办法》，鼓励中国企业实施走出去的国际化战略，越来越多的企业开始用国际化的方式与世界融合，在这个过程中，那些中国企业国际化先行者们的经历，无疑将会让后来者少走很多弯路。
《跨越中国制造》今天的主题是：以全球应对全球——中国制造走出去的冲突与融合第四集《国际化之路》出片名：《跨越中国制造》第五集——《以全球应对全球》片花：太空看地球——北京黑底字幕：2004年6月北京国贸饭店解说：杰克•韦尔奇来了，他曾经一度是中国企业家的楷模，也是这个群体衡量人生成就的一个标准。
华为研发读后感范文4篇
华为研发读后感范文4篇华为研发读后感范文4篇华为研发读后感范文篇1从作者本身的经历，以及这本书的内容可以看出：局外人和局内人写得就是不一样！一个文笔好的局内人，可以写得非常生动、非常深刻、而且条理分明！可惜，现在很多写公司和商业领袖的书都是局外人写的，深度远远不够。
举个例子，吴晓波的《大败局》算是不错的书，但其深度和这本书相比，还是有明显不足。
老夫一直觉得在写商战、内部管理时，完全可以写得更加深入，同时也更加生动。
《华为研发》让我看到，这是完全可以做到的！这，就是读这本书的第一个收获。
对我来说也是最大的收获！因为我知道，以后写书可以达到的境界是什么样的。
张利华这本书，好！第二个收获，就是结合我过去读的书，总结了华为成功的经验。
华为成功的原因有以下几点：第一，大的时代背景是赶上了通信行业大发展。
当时的通信技术正由模拟转向数字，国外通信发展很快，我国就更快了，而且赶上了互联网大潮。
任何公司的巨大成功，都离不开时代背景，这就是时势造英雄。
第二，华为首先是一个极为优秀的销售公司，任正非是营销天才。
这一点可能和很多人的认知不同。
很多人可能以为华为的技术优秀，是靠自己研发产品起家的。
错！华为是靠卖香港通信设备起家的，而当时倒卖通信产品的公司，仅仅深圳就几百家，没什么技术含量。
但华为在激烈的销售竞争中依然脱颖而出，在全国布下一些据点，赚了第一桶金。
所以华为的销售力始终都是超强的，华为是靠拓展市场发现商机，然后才促进了研发。
第三，做研发既是不得已而为之，也是利润的驱使。
如果没有自己的产品，做销售时就会感到处处掣肘，比如香港厂商供货不及时，生产跟不上（当时供不应求），而有些客户的要求又比较特殊，需要定制研发。
所以在做市场的过程中，任正非深感有必要自己做研发和生产。
所以华为开始仿制香港公司的产品，说白了就是山寨，然后贴上自己公司的标签，也算是自主研发了。
实际上当时公司的技术水平很低下，完全是从零起步。
另一个对任正非的刺激是中兴通讯。
联想与华为的战略差异
联想与华为的战略差异文/何腊柏战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。
许多企业都是“短跑选手”或者说是“短命鬼”，当然谈不上什么战略。
但也有不少企业志存高远，起码也要跑一场“马拉松”，甚至要来一次二万五千里“长征”。
要是没有战略，“长征”将会怎样？公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是三十年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。
柳传志和任正非几乎有着惊人相似的创业境遇。
柳传志，生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展公司”），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的“汉卡”赚到第一桶金。
任正非，与柳传志同岁，1987年43岁时从深圳南油集团辞职下海，以2万元创立华为。
任正非比柳传志晚三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的HAX模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。
联想与华为同样取得了商业上的巨大成功。
在中国改革开放初期，下海创业能否成功主要看对“机会”的把握，创业初级阶段的成功具有一定的偶然性。
初级阶段创业成功之后，“偶然性”成功模式通常都难以持续。
但是，柳传志和任正非依靠超常的商业悟性和战略远见，带领企业一步一步走向更大的成功。
三十年来，联想和华为，乘国家改革开放之东风比翼双飞，尽管不同的战略选择决定了两家企业各自不同的发展轨迹，但它们在各自的业务领域都做出了突出的成就，书写了改革开放以来中国企业崛起于世界的商业传奇。
作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们的过去有太多相似的东西。
同样靠“代理”赚取了第一桶金，同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”，同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就，同样有一位“教父”般的精神领袖，同样怀有基业长青的梦想……但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。
华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长，2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人业绩。
华为员工标准读后感
华为员工标准1、重在参与，敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。
只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，胜负无定数，敢搏成七分。
2、重视向别人学习，取长补短任正非曾经说过，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴那么应积极指出他的缺点。
别人指出你的缺点，批评你的缺点，实际上是在帮助你、希望你进步，假如你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。
3、要擅长归纳总结任正非与员工座谈时说：“如今给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。
你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。
”人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。
假如你不擅长归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个丢一个，你将没有一点儿收获。
大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。
不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不承受。
假如你不擅长归纳总结，你就不能前进。
人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。
假如没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。
不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。
人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步。
4、实事求是地做职业生涯设计强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。
同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。
员工进展了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目的去严格地要求和约束自己，使自己朝着目的走。
例如，你设计要当总统，那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。
否那么人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。
5、培养专家，不要“万能将军”要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件答应、有充分精力的情况下，可以多理解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。
华为强调，没有基层工作经历的人不能被提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要根据实际才干选拔干部。
颠覆的逻辑3Q大战启示录——战争已经结束战争刚刚开始
２１年１月 ２世纪商韭评 ｏｏ ２ １ 论
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但费用 全到了电信运营商手里 。尽管那时 已经有
不少人 高谈 “ 内容为 王” 服务 为王” 、“ ，但提供
家公司都只相 当于腾讯 市值 的 ５ 。 ％） 在互联 网业 内，对腾讯奇迹有一个 相当流行 的解释 ：腾讯 的高成长靠 的是不断剽窃。剽 窃是
意与发 明的价值 比是 １ １０ ：０ ，而一个 发明与一个 创新价值 比也是 １ １０ ：０ 。 这就是说 ， 意与创新的价值 比是 １１ ０ ０ 创 ：０ ０ 。 尽管在位公司对在野公司有如此大的优势 ，但总
带”开始基因突变。如今它 的市值超 过 ４ ０ ０ 亿美 元 ， 过 ｅ ａ 成为全球市值第三 的互联 网公司 。 超 Ｂ ｙ，
发表演讲 ，主题是 “ 微创新” 微创新”不是正 。“
点 上 它 们 与 新 浪 、 搜 狐 、网 易 正 好 相 反 。 由于 互
规 的管理学概念 ，而 是～个经验性概念 。周鸿棉 联网进入 中国 ，是以 Ｗ ｅ （ ｂ 网页 ） 的形态被认知
在这篇演讲 中，以他 自己的公司 ，还有腾讯 、百 和接受的 ，要成为互联网的王者 ，就是成为网页 度 以及苹果公司 的实践 ， 解释 了什么是 “ 微创新” 、
一
个常识是 ：“ 在野 公司 ”的创意很 容易被 “ 在
“ 用” 征 ，纳 入 其 强 大 的 资 源 和 能
新并不是一 回事 ，对创新最简明 的定义是 “ 能 位 公 司 ” 免 费 够落到实处 ，产生巨大价值 的创新” 。
尤 其 是 被 认 为 不 入 流 （“ 大 门 户 ” 所 代 表 的 主 三
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２１ ｏｍ ｃｂｒ ｃ
借鉴的名言与范文
【借鉴】1. 把别人的经验变成自己的，他的本事就大了。
——毛泽东2. 以铜为镜，可以正衣冠，以人为镜，可以明得失，以古为镜,可以知兴替。
——唐太宗3. 前事不忘，后事之师。
-—《战国策·赵策一》记取从前的经验教训，作为以后工作的借鉴.4. 前车之鉴——《荀子·成相》：“前车已覆，后未知更何觉时！”汉·刘向《说苑·善说》:“前车覆，后车戒。
"（鉴：镜子，为教训.前面车子翻倒的教训.比喻先前的失败，可以做为以后的教训。
）5. 秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。
—-杜牧《阿房宫赋》（这里的哀解释为哀叹,而不是悲哀。
秦人没有闲暇哀叹自己的过错，后人因为秦人的种种过错哀叹，却不从中借鉴吸取教训，也就让后人的后人再次哀叹。
指后人没有从中吸取教训）6. 如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。
——塞涅卡7. 让自己的内心藏着一条巨龙，既是一种苦刑，也是一种乐趣。
——雨果8. 一个夫越敢于担当大任，他的意气就是越风发。
——班生9. 学者须先立志.今日所以悠悠者，只是把学问不曾做一件事看，遇事则且胡乱恁地打过了,此只是志不立。
——朱熹10. 他山之石，可以攻玉。
——《诗经·小雅·鹤鸣》（借用别的山上的石头，可以用来琢磨玉器。
）11. 师夷长技以制夷。
-—魏源《海国图志》（学习制造和使用洋人先进的技术（武器）来打击制约洋人。
）12. 如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上.——牛顿13. 德国人亥姆霍兹从研究飞行动物中，发现飞行动物的体重与身体的线度的立方成正比。
亥姆霍兹的研究指出了飞行物体身体大小的局限。
人们通过对鸟类飞行器官的详细研究和认真的模仿，根据鸟类飞行机构的原理，终于制造了能够载人飞行的滑翔机。
14. 唐朝有个韩志和,“善雕木作鸾、鹤、鸦、鹊之状,饮啄动静与真无异，以关戾置于腹内，发之则凌云奋飞，可高达三丈至一二百步外,始却下.”西汉时期，有人用鸟的羽毛做成翅膀,从高台上飞下来，企图模仿鸟的飞行.以上几例，足以说明我国古代劳动人民对鸟类的扑翼和飞行，进行了细致的观察和研究,这也是最早的仿生设计活动之一。
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俊男美女，可爱小孩，虽轻松愉快的，蔡琳演的大妈形象太到位了，但就是因这样和稚气的男主情节火花不大，令人失望，随着相处日久，显得相当温馨和睦，打发时间可以看看。
个人喜好度★★★被称为神的男人24集，宋一国韩彩英根据漫画改编，儿时目睹父亲被谋害，家破人亡，长大后成就强大，回来复仇。
在这个过程中，和一个菜鸟记者陷入爱河。
男主很大神，女主有点花瓶有点白目。
开头剧情还算紧凑，中段以后男主失去了神样，剧情走向反复拖沓，最后是完全烂尾收场。
个人喜好度★★★推奴24集，张赫吴智昊李多海贵族之子恋上家中奴婢，奴婢因被指诱惑少主而需被卖，奴婢哥哥火烧主人家，贵族之子家园尽毁，后成为奴隶猎人。
混合紧张的追逐，无望的爱，和权力斗争的一部历史小说和英雄动作戏剧。
收视高企，猛男加苦情剧，个人喜好度★★★个人趣向16集，李敏镐孙艺珍无理的假同性恋与恋爱白痴的女子大胆直率的同居日记式的都市时尚电视剧。
为了想要交同性恋为男友的女子以及想要和她变成室友假扮成男同性恋的男子之间的故事。
男主很帅，女主感觉残了，而且角色造型很乌歪，开头剧情不吸引，后面稍好，个人喜好度★★★丁若镛8集，朴宰正李英恩推理查案历史剧，个人喜好度★★★妇产科16集，张瑞希以一家地方医院妇产科为背景，通过描写医生、准夫妻等不同的人物面貌，讲述了现代社会的爱情和婚姻以及和怀孕相关的各种小插曲。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
24个经典管理案例
24个经典管理案例【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下，一笑而过。
2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】●典出：《周易·蛊第十八》："存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。
"意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
●案例3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
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联想之困：被瞄准的下一个“华为”？
来源: 网易财经发布时间：2013-08-06 7月11日，两家全球公认的市场调研公司的数据显示，IDC和Gartner分别发布的最新行业数据显示，联想超越惠普，已成为全球最大的个人电脑供应商。
联想董事局主席杨元庆发表公开声明称，“能够成为全球个人电脑行业无可争议的领导者，我们感到无比骄傲。
”他还雄心勃勃地将下一个竞争对手瞄准了在手机领域傲视群雄的三星手机。
与此同时，这位PC市场的新晋霸主，宝座还未坐热，似乎已被一群虎视眈眈的国家部门与机构瞄准。
29日，多家英国媒体援引一份刚披露的内部禁令称，美国、英国、澳大利亚、新西兰和加拿大五国情报与防务机构在机密层级禁用联想电脑已有数年，原因是“大量试验证明，联想电脑存在‘后门’硬件漏洞，易被入侵者远程操控”。
30日，联想股价应声下跌1.12%，给这个全球第一的PC供货商的光明前景蒙上了一层阴霾。
而这一事件的影响不应该被小觑，从中国另一家通信巨头——华为在美国的遭遇即可见一斑。
始自去年10月，华为在美国遭受了一连串政治层面的打击和歧视。
先是美国国会的一份报告给华为和中兴贴上“威胁美国国家安全”的标签，紧接着美国众议院情报委员会主席Mike Rogers呼吁美国政府和私人公司抵制华为和中兴。
备受打击的华为甚至传出宣布退出美国市场，放弃十几亿美元的市场份额的消息。
“如果下部007电影中邦德打开了一台联想电脑，那么他很可能
就违规了。
”这或许是一句玩笑话，但如果“威胁国家安全”的标签一旦坐实，联想面对的现实将比电影残酷许多。
摆脱不了的“国家血统”
华为和中兴在美国生意受阻的核心原因是被怀疑中国政府对它们有某种程度的参与。
虽然华为屡次解释说公司由员工100%拥有，但由于股东情况以及其运作都不透明，仍然难以取信于人。
而中兴作为一个上市公司，它的政府背景和目前政府的持股是众所周知的。
作为前解放军上校的华为创办人任正非在国外难免会遭到抨击;但政府味道更重的联想，两院之一的中科院持有部分联想股份，则更难在“国家血统”上打消外国政府的疑虑。
美国对于国家资本主义有着天然的敌视与不信任已经是街知巷闻。
例如美国邮局是很少的国企之一，除了提供邮政服务，它不能从事别的商业活动，营运也不以盈利为目的，邮费涨价，需要国会批准。
这使得不带有色眼镜考察中国带有某种“国有”性质的企业几乎成为不可能。
而扭转这些形象的绝好机会，华为中兴似乎也未能成功把握。
据华尔街日报的报道，2012年9月13日，华为中兴受美国国会邀请参与调查听证。
但“美国议员对这两家公司代表在回答一些具体问题时‘打太极拳’的做法很恼火。
”后来很多媒体将此次听证会描述成“华为和中兴被美国议会‘烧烤’”。
联想存在“后门”?
尽管棱镜门的发生，已经让“贼喊抓贼”的美国政府在给华为打
上“威胁国家安全”标签一事上颜面尽失。
发达国家对于互联网及通信行业中来自中国企业的产品具有“天然恐惧”已是不争的事实。
日前，英国和澳大利亚的情报部门、国防部消息确认，目前有明确的书面禁令禁止在一些特定的网络中使用联想电脑。
据称，2005年前后，多项检测结果均显示，在联想电脑的芯片中存在自制“后门”和“漏洞”，随后一些国家出台了上述禁令。
澳大利亚国防部发言人也证实，该国高级信息网络从未被授权使用联想产品。
报道指出，硬件“后门”其实非常难被检测。
它们通常看起来像一个小的设计或是一处生产瑕疵。
为防止被查出，它们一般会先潜伏，直到被远程激活。
IBRS科技研究公司安全分析师Turner称，大部分组织没有能力对此类“埋伏”进行检测。
检测它需要一个高度专业化的实验室。
而联想则称，公司对该项禁令完全不知情。
联想表示，产品已经过本公司及公共部门用户的长期检验，可以确保绝对的安全可靠。
而且联想完全接受用户的试用，他们可以自己确定联想的产品是否达到他们的安全标准。
联想也不是第一次被西方国家质疑设备安全问题。
2006年美国国务院就曾以安全问题为由禁止在保密网络内采购联想电脑，还试图以威胁国家安全为由阻挠联想收购IBMPC部门。
西方政府喜欢在自己的外销设备上人为建立后门漏洞，这也是他们怀疑中国设备原因之一。
来自法国的某位安全专家表示美国国家安全局的工作人员曾让他亲眼见过许多长年被恶意植入安全漏洞的案
例。
这导致法国一直试图停止从外国进口军用设备。
背靠IBM：大树好乘凉?
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。
合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
最为显著的业绩是收购后半年的时间，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。
这次收购足可以跻身中国企业最成功的跨国收购案之列，但对于美国政府而言，这个故事可能并不那么动听。
2005年1月，联想与IBM的交易进入美国外国投资委员会的审查程序，美国保守派警告说，联想的进入“可能对美国国家安全构成威胁”。
尤其“担心”联想收购的IBM北卡罗来纳工厂会给工业间谍以可乘之机。
为解除美国政客们的“担心”，IBM公司被迫向委员会提出了三项让步措施，包括：禁止联想公司的工作人员进入IBM公司在北卡三角地带的两幢研究大楼；将园区内数千名IBM员工迁往他处；IBM不向联想集团提供IBM的美国政府机构客户名单。
此外，美国联邦经济情报局和美国联邦调查局检查了存在争议的IBM工厂，提出了一堆“安全改善意见”，比如安装新的安全门、要求IBM承诺不将研发人员转移到该工厂等。
据称，2006年美国国务院因“安全问题”拒绝使用联想电脑以来，也与联想成功收购IBM的PC业务不无关系。
尽管相较于华为已与全球45家顶级电信运营商开展业务合作，却唯独没有与美国包括AT&T、Verizon、Sprint在内的任何一家主要
运营商达成合约的惨败而言， IBM带来的品牌效应已经使得美国市场对于联想有更高的认知度。
但目前为止，没有任何证据显示和IBM的沾亲带故会使遭受美国政府质疑的联想日子更好过。
PC出货王还是出头鸟?
全球PC界上一次争霸赛发生在2006年第三季度，当时惠普超过戴尔成为个人电脑全球第一，并盘踞龙头宝座7个年头。
而如今惠普成为中国企业联想的手下败将。
惠普在一份声明中称：“我们不想成为第二，我们没有计划一直作为第二。
我们支持多操作系统、多架构和多尺寸的策略，我们认为这将吸引用户并推动份额上升。
”
令人记忆犹新的是，华为的美国竞争对手思科曾出笼一份长达七页的报告描述“华为和国家安全之间的关系”，而在华为备受攻击的2010年到2011年，思科游说美国政府的年均费用突破了两百万美元。
依靠二战期间为美国政府提供电子仪器发家的惠普，凭借为军方提供微波技术攀上了事业高峰。
如果惠普为了重夺PC世界第一厂商宝座而有所行动，联想将面临更为不利的局面。
而联想已开始就当前的形势有所行动。
今年初联想大打“本土制造”旗号，在美国、墨西哥、印度、巴西等地建设或已经建成工厂，未来还可能在德国、加拿大开设生产线。
本月16日，联想美国工厂也传出了投入运营的消息。
联想不是第一个遭受“威胁国家安全”怀疑的中国企业，或许也
不是最后一个。
但仍冀望联想此次能有漂亮的“正当防卫”，为其他在国际化道路中频频受到此类阻碍的同行企业们积累应对此种敏感话题的经验与勇气。
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