联想和华为的1994,造就了如今两家公司不同的境遇!
为什么没人看透联想走下坡路的真正原因？
为什么没人看透联想走下坡路的真正原因？很多文章、评论、甚至联想自己都认为联想近几年的业绩下滑主要原因是受到汇率波动、个人电脑需求放缓，以及智能手机业务投入加大的影响而导致。
其实，翁宰相早已料到：联想走下坡路，已成定局，联想真正败在品牌战略上。
联想如何起家的？其实，联想起家的路数和娃哈哈如出一辙，只不过一个卖饮料，一个卖电脑，走的都是渠道致胜，终端为王的路线，用联想主席柳传志先生的话来说就是：贸、工、科。
明白人一眼都能看出来，联想的贸有多重，工有多少，科有多强，跟同时期的华为（科、工、贸）差远了。
说白了，联想骨子里是一家贸易公司的基因，而非IT公司。
1个中原因也许是复杂的，但是，联想完全有机会和能力翻盘的，只是他打烂了最好的一张好牌，那就是IBM。
联想收购IBM曾经轰动一时，IBM的thinkpad电脑作为一款经典的商务笔记本电脑享誉世界，拥有崇高的品牌价值，尤其是中央红点标志，一看到就能联想到这款电脑的高价值、彰显身份与地位的象征，高端精英首选。
可恰恰是这样一张王牌，到了联想手上就变成了为了冲销量的工具——围绕ThinkPad笔记本进行产品降价、促销、甚至这个系列、那个系列，能想到的全上。
就像一个猎人好不容易逮到一只野猪，先不想着如何让野猪繁育出更多的纯种小野猪，代代持续盈利，一上来就把野猪左一刀、又一刀地割肉，趁有人3逐步沦落，暗淡在历史里。
得品牌者得天下，柳传志同样说道：“战略考虑方面，他们也是要好好吸取经验教训。
”他们显然指的是杨元庆带领的联想集团高管团队。
看来杨元庆先生和他的高管们真得好好补补品牌课了。
其实，老板和高管如果不懂品牌，后果将是可怕的，败在品牌战略上的联想就是活生生的印证。
5。
华为VS联想：寒流里的中国标杆
华为ＶＳ联想：寒流里的中国标杆作者：赵代波来源：《商界·中国商业评论》2009年第01期同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。
冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。
千山鸟飞绝，万径人踪灭。
金融寒流所到之处，停工、降薪、倒闭，哀鸿遍野惨不忍睹。
然而，华为和联想，这两个中国制造企业的代表，两个耳熟能详得几乎让人有些生厌的名字，熟悉得让几乎所有人都认为他们没有秘密的企业，却突然发出了与以往完全不同的声音，让我们不得不怀疑：我们真的了解他们吗？战略篇：殊途同归的冬粮储备者2008年底，有两段公案最引人注目。
一是华为出售手机终端业务受阻；二是联想在承认收购欧洲PC商Packard Bell后，传言计划收购巴西最大电脑制造商。
都是中国制造业的顶级大腕，都是宣称进入世界500强的制造企业，也都是在经济寒流浸人肌骨的时候，然而，一个是出售业务，一个是收购企业，一张一弛之间，不同的战略路径昭然若揭。
华为：未雨绸缪谋定后动2008年5月，当国内电信重组刚刚落下帷幕，业内对中国未来通讯市场一片看好之时，华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。
消息一出，各路豪杰纷纷登场。
美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动，参与竞购的资本集团一度达20多家。
10月，华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛大西洋投资集团组成的财团参与竞购，初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。
然而，进入11月，风云突变。
金融危机的迅速恶化，使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力，华为不得不黯然宣布暂缓出售。
在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天”是华为的专利。
任正非多年以前就一直悲凉地喋喋不休着“华为的冬天”，今天业界众口一辞的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。
兵马未动，粮草先行。
企业多元化案例
企业多元化案例企业多元化是指一个企业在原有主营业务的基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现业务多元化发展的战略举措。
多元化战略可以帮助企业分散风险，拓展业务范围，提高盈利能力，但同时也存在着一定的风险和挑战。
下面我们将通过一个企业多元化的案例来探讨多元化战略的实施和效果。
案例，联想集团。
联想集团是中国著名的跨国科技企业，成立于1984年，最初是一家专业从事计算机硬件制造的企业。
随着全球科技产业的快速发展，联想逐渐意识到单一业务的局限性，于是开始尝试多元化发展战略。
2005年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，进军全球个人电脑市场，实现了业务的多元化。
此后，联想又相继收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，进一步拓展了自己的业务范围。
多元化战略对联想集团的影响：首先，多元化战略帮助联想集团实现了业务的全球化布局。
通过收购国际知名企业的业务，联想在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系，提升了品牌影响力和市场份额。
其次，多元化战略使联想集团能够更好地抵御市场风险。
不同业务领域之间存在一定的相关性，当某一业务遇到市场波动时，其他业务可以起到一定的稳定作用，降低了整体经营风险。
再者，多元化战略为联想带来了更多的盈利增长点。
不同业务领域的收入可以相互补充，提高了整体盈利能力。
例如，联想收购摩托罗拉移动后，手机业务的收入大幅增长，成为了公司盈利的重要来源。
然而，多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，不同业务领域的管理难度增加，需要更加专业化的管理团队和资源投入。
其次，跨国并购涉及到文化、制度、法律等多方面的差异，需要克服各种困难和挑战。
而且，多元化战略也可能导致企业资源过度分散，影响了核心业务的发展。
综上所述，企业多元化战略是一把双刃剑，既能够带来更多的机遇和发展空间，也伴随着一定的风险和挑战。
联想集团作为一个成功的多元化案例，通过收购、兼并等方式实现了业务的多元化发展，取得了显著的成绩。
《联想公司不是家》：员工真不能把企业当成家
今天在查资料的时候无意间看到多年前关于联想裁员后员工的文章，个人感触颇多！员工真不能把企业当成家，正如文中员工所讲：“不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。
”员工真不能把企业当成家，正如文中柳传志所讲：“一个企业应该遵循的最根本原则就是发展”，更不是“儿女情长”！员工真不能把企业当成家，柳传志近日强调企业与家在根本原则上存在差异，“家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。
但企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。
” 每当企业面临危机和困难的时候，总是采取撤并部门和裁员，著名的企业也不外乎如此，比如联想集团在2003年大裁员时候，柳传志在公司内网上的文章《联想不是家》，虽然时隔许久，但今日读来另番滋味。
原文如下：联想集团大裁员：公司不是家员工今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。
我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。
整个研究院走了30多人，转岗20多人。
这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。
干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
联想精细化裁员昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。
有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。
6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。
整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。
在B座一层的两个小会议室。
进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。
平均每个人20分钟 。
被裁的员工事先都完全不知情。
在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。
在商业马拉松上联想为什么会输给华为
在商业马拉松上联想为什么会输给华为？成立于1984年的联想和创办于1987年的华为，有过太多相似之处，外界难免时时将两家企业进行对比，并喜欢评价两者在经营管理当中的优劣高低。
两家旗帜公司同时诞生了教父级企业家柳传志和任正非，他们的一言一行深深影响了一大批中国企业家。
与柳传志的高调张扬不同，任正非低调含蓄，不喜欢出现在镁光灯之下。
两种完全不同风格的当家人，尽管起跑的原点一样，历经30年的不断调整和变化，两家企业的运行轨迹已经千差万别。
在这场跨世纪的商业马拉松长跑中，华为有渐渐抛离联想的趋势。
伏笔早在1990年，也就是任正非创办华为三年之后，就已经埋下。
以一场30年的商业马拉松计算，人们回过头去看，不得不佩服任正非的远见之明。
将时针拨回到1987年。
华为实际上走的是与联想相似的路线，都是贸工技的路线。
原因很简单，当时中国的技术与国外差距太大，无法从一开始就走技术研发路线，企业生存下来才是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别是高科技行业，花费的资金更多，有着巨大的风险。
1990年，联想的年销售已经达到4亿元，华为年销售还没有破亿。
但这一年华为教父任正非做了一个大胆的决定，开始自主研发小交换机。
任正非将公司所有的利润和能调动的资金几乎全部都投入了进去，他也承受了前所未有的压力，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，任正非甚至做好了破产、跳楼的准备。
幸好华为研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。
1992年，联想销售收入17.67亿，是华为的17倍还要多。
华为刚刚突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。
1993年，联想销售收入突破30亿，与华为的差距进一步拉大。
因此，对中国企业来说，走技术研发道路并不好走，这也是联想不愿转型的重要原因。
众所周知，通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。
联想的三次突围
所谓“攻击就是最好的防守”，联想在2004年开了誓师大会，决定做精电脑主营业务，和戴尔决战。就在这个时候，IBM递上了橄榄枝，高层主管詹姆斯？乔治希望联想收购他们的PC业务。其实，IBM早在2001年就找过联想，当时联想拒绝了，2003年联想决定接受，双方开始谈判。 柳传志用“惊心动魄”来形容那段日子。联想一边与IBM进行谈判，一边与戴尔决战。 联想认为，戴尔直销的优势是与大客户的直接联系。而联想当时的强项是消费类市场，大客户市场是软肋。大客户市场的利润比消费类市场要高，所以，尽管戴尔的市场份额远不如联想，但是利润比联想高很多。细分析两个市场之后，柳传志认为问题的根本仍然在供应链。为两种不同需求的客户建立两条供应链，成本很高。而如果只用一条供应链同时面对两种客户，效率又会很低。什么样的供应链才最高效？目前供应链的哪些环节该合？哪些环节该分？联想非常细致地研究了供应链问题。
第二次突围，联想2003
2001年，联想已经占领了中国30%的市场份额。是继续推高市场份额？还是多元化？国际化？联想走到了第二个岔路口 决战戴尔，收购IBM 2001年，柳传志把联想集团的业务全交给了杨元庆，杨成为首席执行官。柳传志说，“首席执行官是导演，我是制片人，杨元庆是一个非常强势的导演，我全力支持他的工作。”然后，柳传志把主要精力转移到了投资领域。
2004年，联想真正做成了惠普和戴尔都比不上的黄金供应链，联想在中国的成本只有戴尔的1/4，响应速度则要比戴尔快三天。2005年，联想稳住了阵脚，戴尔自身却出了问题，电脑出了不少技术性事故。这一仗，联想算是打赢了。“在和戴尔决战的过程中，联想对行业的认识更深了一层。这一点，在后来管理IBMPC部门的时候，同样是重要的。”柳传志说。
此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降到了22%，几乎溃不成军。柳传志本人也因患美尼尔氏综合征住进了医院。 面对业绩的下滑，柳传志没有去找外部原因，“别管外面出了什么事，联想要把自己的毛病看清楚。”联想的毛病在于组织结构不合理，销售和进口各自独立，电脑整机的组装销售效率极低。除了联想电脑，联想还销售其他品牌的电脑和惠普打印机等产品。进口由一个副总裁负责，销售由另一个副总裁负责。
企业多元化成功案例
企业多元化成功案例企业多元化是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现企业利润增长、风险分散和资源优化配置的战略选择。
在当今激烈竞争的市场环境下，企业多元化已经成为企业发展的一种重要战略选择。
下面我们将介绍一些企业多元化成功的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，我们来看一家知名的跨国公司——联想集团。
联想最初是一家专业制造计算机的企业，随着市场的变化和竞争的加剧，联想逐渐意识到单一业务的风险，于是开始进行多元化布局。
通过收购IBM个人电脑业务部门和摩托罗拉移动业务，联想成功进入了全球PC和移动设备市场，实现了业务的多元化发展。
这一举措不仅帮助联想实现了业绩的快速增长，还使得公司在全球范围内获得了更多的市场份额，成为了全球领先的科技企业之一。
其次，我们来看一家国内知名的企业——华为集团。
华为最初是一家专业从事通信设备制造的企业，随着移动互联网的兴起和智能手机市场的崛起，华为积极进行技术创新和产品升级，同时也加大了对软件和服务业务的投入。
通过多年的努力，华为成功打造了自己的芯片和操作系统，实现了从硬件到软件的全面布局，进一步拓展了其在全球市场的影响力和竞争力。
华为的多元化发展战略不仅帮助公司实现了业绩的稳步增长，还使得公司在全球范围内获得了更多的市场份额，成为了全球领先的通信技术企业之一。
最后，我们来看一家新兴的互联网企业——腾讯集团。
腾讯最初是一家专业从事互联网服务的企业，随着移动互联网的快速发展和数字经济的崛起，腾讯积极进行业务拓展和投资布局，逐步形成了互联网、移动支付、云计算、人工智能等多元化的产业格局。
通过不断的创新和布局，腾讯成功打造了自己的生态系统，实现了从社交娱乐到数字经济的全面布局，进一步拓展了其在全球市场的影响力和竞争力。
腾讯的多元化发展战略不仅帮助公司实现了业绩的快速增长，还使得公司在全球范围内获得了更多的市场份额，成为了全球领先的互联网科技企业之一。
联想与华为不同战略选择的启示
联想与华为不同战略选择的启示陶勇【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)007【总页数】4页(P68-71)【关键词】联想;华为;技工贸;战略路径;自主研发【作者】陶勇【作者单位】中关村历史课题组【正文语种】中文联想与华为，都是在创业四年后开始芯片研发的，然而当初联想为什么忽略核心技术研发，华为却坚持一条路走到底？2016年4月25日，中国IT界迎来空前盛事——龙芯中科公司正式发布了“龙芯二代”全系列产品，国产CPU代表“龙芯”在产品开发与产业化进程方面取得进展。
龙芯中科公司起源于中科院计算所，是计算所下属的公司。
无独有偶，计算所还有另外下属公司从事过芯片研发并在当年实现产业化——它就是起源于中科院计算所的联想集团。
然而，联想早年的技术创新成果却没有发扬光大，更没有在技术创新道路上坚持下来，令人不胜惋惜。
2016年，联想控股合并下属公司收入3070亿元，净利润49.85亿元，但联想控股曾出售属下融科智地房地产板块收入136亿元，子公司联想集团卖掉办公楼收入17.8亿元，联想的业绩引起“全球诧异”。
比联想晚三年创办的华为，与联想一样，都是在创业四年后开始芯片研发的，坚持一条路走到底，以实业发展至今。
2016年，华为实现销售收入5200亿元，净利润371亿元，成为ICT（信息技术＋通信技术）领域的全球领先者，其销售收入也是国内互联网三巨头BAT收入的3倍以上，华为的业绩引起全球震惊。
联想在创办初期的前十年，采取“技工贸”战略，取得了一系列成就，创造了无数IT业辉煌，联想也成为中国民族产业的一面旗帜。
1. 汉卡为联想挖掘第一桶金联想创办初期，计算所从人力、物力、财力、科技成果以及无形资产等诸多方面给予了大量支持。
而第一桶金就来自计算所的研究成果——联想式汉卡（联想式汉字输入系统），它为初创期的联想贡献了上亿利税。
2. 联想286微机在汉诺威展一炮打响1989年3月，联想286微机在德国汉诺威的CeBIT博览会上一举扬名，掀起了国内第一次微机热潮，成为拉动国内市场的巨手。
案例错失四个战略，联想走向衰落
案例错失四个战略，联想⾛向衰落前⾔：应该说，联想创⽴30多年以来，已经成为改⾰开放以来中国民营科技企业发展见证的活化⽯，不失为⼀家伟⼤的企业。
不过再伟⼤的公司，⾃然有其⾼光辉煌的时刻，同时也难免遭遇坎坷和失误。
其实所谓衰落是相对的，不仅仅与过去的⾃⼰和同⾏进⾏⽐较，更需要从横向上来和整体⼤⾏业来对⽐。
国内⼤的科技企业多在海外上市，海外股市由于监管和制度上的完善，其市值⽐较符合市场价值。
联想原来是国内科技的龙头企业，⽆论是营利能⼒还是市值，都⾛在前列。
⽬前联想市值不到700亿元港币，仅与中兴相当，早被BAT、京东、⽹易等科技后起之秀远远地甩在⾝后，表明投资⼈对其未来市场前景和价值的认可并不⾼。
个中原因，总结起来⾮常繁杂。
在此只概述⼀下近年来联想的⼏个不⾜之处，看看这些年联想未能实现的战略转型，从中管窥⼀⼆。
1没有实现从PC向移动终端的转型联想做⼿机的历史实际可以追溯到2002年，但是真正进⼊移动互联⽹智能⼿机发展的时间可能就要到2010年。
坦⽩说，联想在智能⼿机领域发⼒不算早，但凭借着良好的运营商、供应链关系，前两年的表现还是令⼈满意的。
联想⼿机成为国产智能⼿机的四强，和其他三家⼀起被业内并称为“中华酷联”，甚⾄⼀度曾经在国内占据市场份额第⼆，仅次于三星。
2014年1⽉30⽇，联想宣布将以29亿美元从⾕歌⼿中收购摩托罗拉移动。
摩托罗拉移动的3500名员⼯，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归⼊联想移动业务集团，由联想集团⾼级执⾏副总裁刘军执掌。
⽽2014年联想智能⼿机销量是国产⼚商的第⼀名，踌躇满志的联想并购了摩托，显然志在全球市场，谋求更⼤发展。
但事实的发展并不如愿，随着运营商政策的变化，补贴的⼤幅减少使得联想等原来依赖运营商渠道的⼚商直接⾯对消费者市场，⽽这恰恰是联想的弱项。
⼩⽶、荣耀、魅族等互联⽹⼿机品牌却已经快速成长，成为不容忽略的新兴⼒量。
相⽐其他⼚商简单清晰的品牌策略，联想⼿机的品牌以及品类繁多混乱，光是品牌就有乐phone、联想、乐檬、vibe、zuk、moto等，再加每个品牌下众多的⼿机型号，有⼈戏称其堪⽐⼿机界的“宝洁”。
华为和联想
华为和联想，中国高科技的两面旗帜，在全球化的感召下，都是在新千年前后、作为优秀代表的第一批走出国门的自主私营企业，选择路径不同，结果也是截然相异：一个向左，一个向右。
根据联想集团截至2008年12月31日的第三季度业绩，其第三季度销售额为35.9亿美元，净亏损高达9700万美元。
如果加上第一季度的39亿美元和二季度43亿美元，估计整个2008/2009财年，联想整合IBM PC之后的销售额将第一次出现停顿或负增长。
这意味着，联想将继2000年前后联想PC销售规模进入裹足不前第二次陷入这一怪圈，要知道，当初正是为了打破这一规模魔咒，联想2004年才勇敢地接过了IBM PC递过来的橄榄枝。
几家欢乐几家愁。
与此同时，华为在2008年年底却高调宣布其骄人业绩：2008年合同销售额233亿美元，增长了75%，实际收入预计为170多亿美元。
尽管华为也面临经济低迷和劳动力成本上升等挑战，其副总裁徐直军表示，华为的净利润和现金流“都不会太差，并且好于2007年。
”再管窥一下细节：华为中国市场份额继续保持第一，联想在大中华区总销量较去年同期下降1% (该区PC整体市场销量下降7%)，市场份额增加1.8百分点至30.5%，仍遥遥领先；华为在非洲、中东及独联体市场份额第二，欧洲增长42%，联想在欧洲、中东及非洲区的个人电脑总销量年比年下降3% ( 该区整体市场销量上升1%)；华为在亚太和拉美市场份额第三，北美市场增长58%，联想在美洲区的总销量较去年同期下降6% (该区整体市场销量下降3%)，在亚太区(不包括大中华区) 的总销量年比年下降23% (该区整体市场销量下降4%)。
和华为的不断攻城略地相对照的是，联想在海外市场的拓展3年来几乎看不到什么亮色。
联想究竟怎么了？要知道，全球经济低迷的后续影响在2008年底才刚刚释放出来，未来依旧有更大的不确定性或者更长的市场低迷期。
当然，华为也并非全然高枕无忧。
在2008年华为再一次典型的任正非式的“冬天论”抛出时，华为也遭遇了国际市场衰退的寒意、高居不下的负债率和劳动力成本增长等等，根据华为之前的公开数据,其2007年的资产负债率达67%,已接近75%的财务临界点，应收账款也明显增长,从2004年占总资产的24% 上升到了2007年的超过50%,导致资金占用情况严重。
华为联想盈利模式比较
华为联想盈利模式比较作者：王歆然来源：《新经济》2016年第08期摘要：华为与联想在高科技企业中是两种不同发展模式的典型代表。
本文试从盈利模式的角度来探讨华为联想的不同模式，为企业的发展提出建议。
关键词：华为联想盈利模式引言盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。
本文试就华为联想两家公司为例，研究两种不同的盈利模式。
1、华为联想的盈利模式介绍比较两家公司近几年的业绩表现，可以发现华为销售率增长更快，利润率增长则更为迅猛。
在此我们从盈利模式的角度来看两种不同模式给企业带来的影响。
1.1 华为盈利模式——利润导向型华为既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。
华为未做过一寸房地产，也没有在资本市场上有任何经营。
华为一直走的是技术派，即通过产品差异化，拉开和对手的距离。
华为的商业模式包括4条关键路径：服务解决方案是盈利的武器；彼此成就是赢利的法则，是华为对未来的战略部署；人才联盟是兵源，为整个生态系统提供力量，是赢利的基础；最后，合作发展是赢利的保障。
关于华为的主要盈利点可分成三部分来看。
第一是成本优势，华为通过规模经济提高制造效率，提升量产速度。
华为公司具有以下成本优势：原材料的优惠待遇，自动化组装，规模经济，专利，低成本的设计，分摊研发费用的销售规模，低管理费用，廉价的劳动力等。
第二个盈利点就是它专一化的研发。
凭借研发的专一、集中一点的竞争战略，使得华为后来在激烈的通讯市场竞争中取得不败。
第三个盈利点就是技术差异化。
更高的进入技术壁垒的存在，使竞争对手克服起来很困难。
通过在终端手机的介入，完善系统设备和对于对运营商的服务，让华为在激烈的市场竞争中占有乐观的市场份额。
1.2 联想盈利模式——销量导向型联想是有代表性的经营管理派。
这一派的主旨是，做同样的东西时，通过管理优化，使得产品出产效率高、质量好。
联想主要是通过“双模式”运营获利。
一是交易型模式。
这种模式下面向的是个人消费者和小型机构。
华为VS联想：谁更是国产的国际企业
华为VS联想：谁更是国产的国际企业联想并构IBM的PC业务尚未尘埃落定，中国盈利能力最好得电子企业华为却传出与之相反的大手笔。
据报道，2月1号，为了提高其国际竞争力，华为将部分业务资产出售给海外买家。
从TCL的彩电合资，到将阿尔卡特的手机业务收入囊中，再到联想并购IBM,中国企业走出去取得了一系列辉煌的成就，以至于不久前出版的《商业周刊》发表文章指出，也许在不久的将来来自于东方国家的巨型公司将会逐渐对现在的业界领先者构成实质性的威胁。
我们真的能以此为荣吗?谁才是中国企业走出去的榜样呢?本人更推崇的是华为模式。
华为崇尚的是一种利润主导型的企业文化，走的是GE的路线。
记得80年代GE的CEO杰克·韦尔其刚上任就制定了以利润来衡量是否进入该行业的标准。
通过出售微利行业，收购具有良好发展前景的企业，使GE所有涉及的行业都能保持良好的利润率。
而市场也对此做出了积极的响应—GE的市值在约20年的时间里上涨了50倍。
这也就是推崇华为的道理所在。
对于华为来说，国际化也是如此的重要，以至于他们将业务重心都放在海外市场。
但他们海外扩展的过程并不是通过并购没有盈利的甚至是亏损严重的海外企业，而是一步一个脚印，先从小的市场，不发达的国家，被欧美大企业所遗忘的地区开始，慢慢在取得海外发展经验后再向欧美国家发起猛烈的进攻。
在发展过程中，注重的是科研，注重的是产品的科技含量，注重的利润率，而不是一味强求销售额。
这次华为打算出售是利润薄弱型的业务，包括光和接入部门。
而反观国内的一些企业，只要是不亏损，甚至即使亏得不多，都舍不得出售，甚至收购严重亏损的企业，为何?并不是因为他们有足够的能力去扭亏为盈，也不是能实现规模效应，这从联想收购IBM的PC部门后，联想的股价变低这点就可以看出市场的看法。
作为管理层，为了能在提前跨入世界500强，提前实现行业第一的梦想，而强行进行收购，市场必定就会用脚投票。
表示投资者的不满。
世界上没有轻而易举的事，一个只有二﹑三十年历史的企业，一步就跨入500强，认为仅凭以前的那种简单扩大再生产，就能傲视群雄，这未免有点太过自信了。
企业人效(系列6)：联想VS华为
企业人效研究（系列六）：联想VS华为从申报科创板并火速撤回后的几个月，联想一直是舆论界的话题中心，不管是专业的财经人士，还是街边的吃瓜群众，都参与了这场论战，很多人会将联想与华为对比，证明联想这些年除了长了“一堆脂肪”外，技术上没有追求，毫无建树。
联想成立于1984年，华为成立于1987年，相较于华为，联想以中科院为依托，具备当时华为难以想象的科技人才资源，但世事变迁，沧海桑田，经过几十年的发展，虽然双方都挤进了世界500强，相比之下，华为这头怪兽已经进化成了海陆空“三栖物种”，而联想看起来依旧是“陆地爬行”动物。
在中美科技战的大背景下，抛开民族情怀，本文用详细的数据展示联想与华为在人效指标以及背后的经营策略，做一个客观的评价：申明：联想财年为每年的3月31日，与华为财年期间有差异，但不影响整个财年的数据对比；一、人效指标分析本文从人均销售额，人均毛利、人均净利润、单位薪酬销售额及单位薪酬净利率等五个人效指标切入，分析两者2018-2020年间人效对比度，并结合双方业务盈利能力及资产负债率，披露人效背后的经营策略。
（1）人均销售额人均销售额华为联想这可能会惊掉大部分人的下巴，怎么可能？联想的人均销售额竟然高于华为，且往下看....（2）人均毛利从人均销售毛利指标来看，华为是大幅高于联想，显示华为超高的产品盈利能力，联想超高的人均销售额体量背后是“纸张一样薄”的销售净利率（见下表）：（3）人均净利润这下露底裤了（），在人均净利润指标方面，华为是大幅高于联想，人均利润背后是技术实力，而联想在这方面显然无法和华为相比。
（4）单位薪酬销售额与单位薪酬净利润与人均销售额及人均利润类似，联想的单位薪酬销售额大幅高于华为，而单位薪酬净利润则人均销售毛利华为联想大幅低于华为。
上面我们从5个人效指标切入，分析联想与华为的人效指标高低，总体来看，除了人均销售额体量方面联想占优，其余的人均盈利指标均大幅低于华为，这显示联想经营模式是粗放型的规模扩张，但以技术为依托的盈利能力则明显不足，这与联想这些年进行的频繁对外并购可以证明，而相对来说，联想技术方面的研发投资则明显不足，从研发投入数据可以看出：可以看出，联想的研发费用占比连华为的一个零头都没有，相比这也是其从科创板申报撤回的原因之一吧，按照网上官方的说法：缺乏科技属性（）虽然相比华为在人效方面的优异表现，联想明显相形见绌，但中国只有一个华为，我们不能苛求联想在所有方面都要与华为齐头并进，从客观事实上看，联想的人效指标相比华为之外的其他国内企业（如中兴通信），并不算低，但自从科创板撤回申报后，外界一直对联想口诛笔伐，原因何在，抛开高管的巨额薪酬不说，请往下看。
甲卷作文写华为联想
甲卷作文写华为联想与其坐而“联想”，不如奋起“华为”一个对于“怎样对待联想疑似断供华为办公电脑、服务器的听说？能否真实？有何影响？”的发问，在舆论场快速由“疑似”发酵成“联想断供华为”的话题，对于前者的怀疑、责备和讽刺，近乎一边倒地在交际媒体延伸。
5月19日清晨，联想公司公布申明，表示当前向华为公司供货正常。
华为公司也向媒体表示，联想对华为的办公电脑和服务器停止供给的信息是“谣言”。
网络空间，一则“疑似”听说可以忽但是起、急剧升温最后成为热点话题，基本都混淆了信息不对称、情绪化发泄等等多重成因，这几乎已经是规律性地体现。
理智告诉我们，在种非官方信息满天飞的状况下，官方信息更靠近事实。
在舆论触角遍布每一个角落的今日，用虚假信息敷衍舆论，无论杀鸡取卵。
联想和华为作为国际级的著名公司，它们的申明和回应无疑；是值得相信的。
冒着总有一天会被拆穿的风险，一方面或是携手作一场应付舆论危机的公关，结果是这两家公司都难以蒙受的。
大道理是要管小路理的。
退一万步说，即使真的出现了听说中描绘的情况，它也不是主要矛盾而是次要矛盾，不是矛盾的主要方面而是次要方面，只管那样的行为在感情上确实有难以接受的地方。
归根究竞，美国的极限施压，采纳各样手段阻击华为，才是问题的缘起，更是问题的重点和根本所在。
走开这个基本的事实和整体的背景，所有的议论都会瞄错了靶子、模糊了焦点。
从这个逻辑起点出发，假如为了枝节问题群情激怒，比方一味征伐所谓的断供者，始作俑者反倒成了置身事外的看客，我们就十分又必须对这样的情绪保持高度警惕。
在美国动用国家力量打击华为的重点阶段，用不知从何而来的听说流传中国公司之间所谓的嫌隙，撕裂舆论共鸣，激化民众情绪，动机姑且无论，成效倒是搅浑水层级的，得益者明显不是我们。
很多亲痛仇快的事情，就是在盯着芝麻、忽视西瓜的情境中形成的，断供传闻不该当成为舆论场上的一个新事例。
竹贵有节，人贵有志。
就在美国商务部将华为归入实体名单以后，华为子公司海思公司宣告向来作为备胎的海思芯片所有转正”。
“贸工技”的联想VS“技工贸”的华为？成王败寇的结局！
“贸工技”的联想VS“技工贸”的华为？成王败寇的结局！对于中国的科技企业，一直存在着一种价值观对立，该重视研发，还是更该重视营销？也就是我们常说的“技工贸”还是“贸工技”。
而在这两个领域，各有两个代表性的企业，柳传志的联想代表着“贸工技”，任正非的华为代表着“技工贸”。
早期的联想与华为联想的前身，是中科院计算所创办的国有企业，但运营机制与民营企业类似，华为是个人创办的民营企业。
两者机制相似。
联想、华为均实行“技工贸一体化”，同为中国著名高技术公司，发展路径相似。
两个公司的领导层水平相仿，但是联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有“产学研相结合”的独特优势。
正是凭借这一独特优势，1995之前的联想，几乎是完爆华为。
联想的剧变凭借着基因优势，联想遥遥领先于华为，但1995年中，联想撤掉“总工程师”倪光南，从此联想的发展方向发生着巨大的变化。
1996年柳传志接受中青报的采访，把“提倡了十年的‘技工贸’道路改了一个顺序，变成了‘贸工技’”。
1998年《计算机世界》刊登柳传志宣扬“贸工技三级跳”的文章，联想从此由“技工贸”转到“贸工技”，走上一条以贸易为先导的，企业发展之路。
而华为作为一家民企，依旧在走着“技工贸”的慢车道。
“贸工技”VS“技工贸”学雷达出身的柳传志，确定了“贸工技”的战略选择之后，先后终止了程控交换机、ASIC中心，联想-Office等等高技术项目或业务，同时为了抬高“贸工技”，又投12亿巨资兴建大亚湾“亚洲最大的板卡生产基地”。
联想实行“贸工技”，最擅长的是市场营销。
1996年联想电脑首次超越国外品牌，在国内市场占有率第一，2004年收购IBM个人电脑业务，2008年首次入选《财富》500强。
柳传志曾说他最佩服和欣赏的是任正非。
“联想是根据市场做事，十步一扎营的做市场。
但华为不是跟着市场做事，而是引领市场，拼命做事；有困难不停的调整做法，建立自己的品牌。
”华为坚持“技工贸”，把强化自主创新研发作为重中之重、聚焦中高端市场、与国际先进技术接轨，将技术研发国际化，以不断的技术创新，开拓市场，赢得用户。
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联想和华为的1994，造就了如今两家公司不同的境遇！作者：戴老板1994年12月17日，香港红磡体育馆的万余名观众，在一片迷离的灯光中目睹了中国摇滚乐的历史巅峰：由窦唯张楚何勇唐朝领衔的《摇滚中国乐势力》演唱会。
在台上，魔岩三杰之一的张楚声嘶力竭唱到：“请上苍保佑吃完了饭的人民，保佑工人还有农民、小资产阶级、姑娘和民警，升官的升官，离婚的离婚…请上苍来保佑这些…开始感觉到撑的人民吧……”摇滚歌曲里的中国不一定真实。
1994年，改革开放虽然取得了些许成绩，但“感觉到撑”的群众毕竟只是少数。
不过在担纲市场经济主力的中国企业界，不少成立于1980年代的公司，已经走过了筚路蓝缕的求温饱阶段，有些甚至利润有点儿撑，这些企业大都开始盘算下一步的发展路线。
在这里面，两家公司的选择最具代表意义，一家是联想，一家是华为，它们在1994年之后彻底走向两条不同的路。
?联想和华为，一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京，一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳，在二十多年后均成长为全球500强企业。
在1994年，这两家经营领域不同的公司，在业务上有了第一次相交和重叠。
或者可以说：当时收入、利润、声势远高于华为的联想，首次攻进了华为的腹地：电信设备市场。
1994年，“北联想”和“南华为”分别经过两年时间的研发，推出了各自品牌的程控电话交换机，并先后“开局”（行业术语，指在某一电信局安装调试设备，并顺利运行提供电信服务）成功，盈利颇丰。
摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3.2%、增长迅速的电话市场，以及巨大的国产替代空间。
但此后吊诡的是，联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走，做了没几年便迅速撤离，在“贸工技”的道路上越走越远，并在之后成为全球第一的PC机厂商；而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去，啃完固话啃移动，啃完国内啃国外，在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。
?2012年，在电信设备领域已经独霸天下的华为，开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务，首次攻进了联想的腹地：消费电子市场。
在这一年，联想的手机业务高居国内市场第二名，份额高达13.1%。
五年后的2017年，华为已经稳坐国内手机市场份额第一，而联想手机的份额降低到不足1%，排名更是滑落至第10名。
在2016年，华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围：笔记本电脑领域。
1994年的程控交换机领域，联想主攻，华为主守，彼时联想的收入接近华为的6倍；2012年的智能手机领域，华为主攻，联想主守，此时两者的收入接近齐平，但华为的利润已经是联想的4倍之多；而到了2017年，这一差距更是扩大到了接近14倍。
草蛇灰线，伏脉千里，一切分野于1994年。
1984年，联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立；三年之后的1987年，华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。
两家公司诞生的时间相隔不久，但背景却大相径庭：前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所，高工教授人才济济；后者仅是一个从事贸易业务的普通民企，几乎没有任何技术基因。
44岁的任正非在创业之前，是国企南油集团的一名中层干部，创业时面临的首要问题，就是公司做什么业务才赚钱，甚至研究过减肥药、墓碑等生意。
1988年，一个偶然的机会，任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍，开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品，从此踏入了电信行业。
?90年代以前，电话在中国还是个稀罕玩意，装电话通常需要送礼托关系。
为解决电信短板，中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备，电信设备市场基本被来自7个国家的8种制式设备瓜分，号称“七国八制”。
华为当时没资格代理这些大品牌，只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机，占领一些农村空隙市场。
通过贸易代理积攒下第一桶金之后，任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。
1990年，华为用“借鉴和模仿”的手段，研制出偏低端的BH03交换机，获得用户认可；1991年，华为再接再厉，由毕业于华中理工的“天才”郑宝用牵头，研制出能够容纳500个电话用户的HJD48交换机，大获成功。
1992年，凭借这两款产品，华为销售收入突破1亿元。
1亿元对华为来说是天文数字，对联想来说却仅是个零头。
1992年，联想凭借汉卡和微机等产品，收入已经达到了17.67亿，足足是华为的17倍。
1993年初，任正非在年终总结会上，流泪满面地来了一句：“我们活下来了。
”然后就站在台上不断哽咽抹泪，对于一家“二道贩子”起家的民营小公司，这个成绩已属不易。
但华为当时研制出来的产品，只能在各种事业、企业内部使用，还无法打入各地电信局跟“七国八制”的产品竞争，而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。
因此，擦干眼泪的任正非决心孤注一掷，把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。
?那会儿的局用交换机市场，基本上被爱立信、AT&T、NEC 等跨国巨头占据，到了1993年，中国有超过100亿的真金白银流入了上述外企腰包，甚至有人喊出“中国人造不出大容量的程控交换机”的言论。
1991年，38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴，主持研发出了HJD04万门数字程控交换机，一举打破了外企的垄断，这给了华为极大的鼓励和信心。
HJD04万门数字交换机，1992年这个利润丰厚的市场，也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。
当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微，急需布局新的产品赛道。
1992年2月，在联想年度工作会议上，倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议，得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。
1992年，联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。
毛选里有句话，叫做“路线确定之后，干部就是决定因素。
”因此，谁来主持啃这个硬骨头，就成了胜负关键。
联想方面派出的大将是倪光南的博士生，毕业于清华大学计算机系的罗争；华为方面派出的大将是郑宝用的师弟，毕业于华中理工大学光电系，日后成为传奇人物的李一男。
1992年的深圳，是一片不折不扣的热土。
这一年的8月，深交所公开发放新股认购证，只有几十万人口的深圳在两天内涌入150万人，潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。
在这种环境下，华为搬到了离市区1个小时车程的南山区深意工业大厦，租了两层办公室，集办公食堂宿舍等功能为一体。
几十位工程师在任正非的带领下，开始没日没夜地搞起研发。
华为在1992年，先上马了一个JK1000局用机项目。
但由于对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。
另外，由于华为缺乏质控经验，JK1000防雷效果差，设备经常起火，因此一共只卖出200多套。
这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，孤注一掷地将宝押在了“C&C08”数字交换机项目上。
在动员大会上，任正非站在5楼会议室，跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
担纲攻坚任务的是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。
?1992年，华为开始大量规模招兵买马开发C&C08 2000门交换机，总计投入了300多名研发人员，并细分成50多个小组，每个小组责任到人。
郑宝用在统筹全局的同时，派李一男开始对C&C08 10000门交换机（一台机器能容纳10000名用户，俗称“万门机”）进行预研和热身。
于此同时，在1992年的北京中关村，联想也根据倪光南的思路，组建了单独的数字电话交换机部门，由倪光南的在读博士生罗争来负责。
罗争是贵州人，清华本科毕业后，在中科院计算所读硕士，硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士，在联想研发部历练已久，软件硬件兼长。
联想的数字交换机项目相比华为来说，起点高的多。
首先，1992年的联想已经是一家对于年收入已经高达17个亿的巨无霸，远胜于资金捉襟见肘的华为；其次，联想的交换机充分依托联想在PC机上的技术积累，大量使用成熟技术和模块，规避了很多弯路，有效地缩短了开发周期。
一南一北的两家企业几乎同时起步，开始赛跑。
1993年10月，华为的C&C08 2000门交换机率先在浙江义乌开局，但首批产品极不稳定，断线、死机、阻塞，问题层出不穷。
为此，任正非派了几十位工程师现场驻扎，在这个叫做“佛堂”的电信局里，郑宝用亲自督战，拼命的华为员工废寝忘食调试设备，甚至晚上直接睡地板，花了2个月才将故障全部消除。
起点高的联想也毫不示弱。
在2个月后的1994年元旦，联想的第一台交换机LEX 5000也在河北廊坊顺利开局，容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。
当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道，亲自赶赴廊坊参加开局仪式。
廊坊开局签约仪式，1993年12月28日依托中科院强大的资源，联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。
1994年11月15日，国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团，罗争亲自给领导演示和讲解交换机。
第二年，LEX 5000卖进了中国顶级的单位：中南海里的中办和国办。
联想一个部门做出来的产品，并不逊色于华为一整个公司做出来产品，甚至在知名度和声势上更胜一筹。
凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系，罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。
华为在浙江义乌开局，联想在河北廊坊开局，标准着两支同时起步的团队顺利地“井冈山会师”。
这一南一北的两支队伍，都在摩拳擦掌，准备冲进这个利润丰厚的市场，大干一场。
但此后的联想和华为，却像两辆停在火车站的列车，脚下的轨道早已被提前设计好，拉响汽笛后，它们驶向了完全两个不同的方向。
3在C&C08项目最困难时，功能不畅，故障频出，华为的工程师整天愁云惨淡。
任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。
某一天，他激情澎湃地说：“十年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！”在场的工程师哄然大笑，心想老板真能吹。
多年后，柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道：“我和任正非性格不同”，在技术攻坚中“他敢往上走”，而自己不行。
但性格恐怕并不能来解释一切。
在C&C08 2000门交换机磕绊开局后，华为继续向下一个项目冲锋：C&C08 万门机项目。
在这个项目中25岁的李一男得到了公司鼎力支持，即使中间因为技术方案失误而造成20多万损失，公司也丝毫没有责备。
而此时的罗争和他的程控交换机事业部，却陷入了联想“路线斗争”的漩涡当中。
1994年，顺利开局的罗争准备加大投入。
由于电信行业的回款周期长，扩大市场就需要流动资金，因此罗争的部门向公司申请贷款支持。
但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的5%，但柳传志就是不批。
董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求，柳传志也毫不松口。
直接要支持不行，倪光南只好曲线救国，建议把罗争的部门改组成子公司，联想占股51%，员工持股49%，独立运作自己去争取贷款，不再依靠联想。