“贸工技”的联想与“技工贸”的华为
华为VS联想：寒流里的中国标杆
华为ＶＳ联想：寒流里的中国标杆作者：赵代波来源：《商界·中国商业评论》2009年第01期同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。
冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。
千山鸟飞绝，万径人踪灭。
金融寒流所到之处，停工、降薪、倒闭，哀鸿遍野惨不忍睹。
然而，华为和联想，这两个中国制造企业的代表，两个耳熟能详得几乎让人有些生厌的名字，熟悉得让几乎所有人都认为他们没有秘密的企业，却突然发出了与以往完全不同的声音，让我们不得不怀疑：我们真的了解他们吗？战略篇：殊途同归的冬粮储备者2008年底，有两段公案最引人注目。
一是华为出售手机终端业务受阻；二是联想在承认收购欧洲PC商Packard Bell后，传言计划收购巴西最大电脑制造商。
都是中国制造业的顶级大腕，都是宣称进入世界500强的制造企业，也都是在经济寒流浸人肌骨的时候，然而，一个是出售业务，一个是收购企业，一张一弛之间，不同的战略路径昭然若揭。
华为：未雨绸缪谋定后动2008年5月，当国内电信重组刚刚落下帷幕，业内对中国未来通讯市场一片看好之时，华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。
消息一出，各路豪杰纷纷登场。
美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动，参与竞购的资本集团一度达20多家。
10月，华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛大西洋投资集团组成的财团参与竞购，初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。
然而，进入11月，风云突变。
金融危机的迅速恶化，使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力，华为不得不黯然宣布暂缓出售。
在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天”是华为的专利。
任正非多年以前就一直悲凉地喋喋不休着“华为的冬天”，今天业界众口一辞的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。
兵马未动，粮草先行。
联想总裁柳传志的创业励志故事
★以下是为⼤家整理的关于联想总裁柳传志的创业励志故事的⽂章，希望⼤家能够喜欢！更多⼉童故事资源请搜索与你分享！ 1984年，那时的柳传志已经40岁了，谁也未曾料到，他由此翻开中国企业史传奇的⼀页。
作为⼀个早已跨越千亿门槛的企业，我们追寻它最初出发的脚步。
柳传志主导的联想，如何在中关村密密⿇⿇倒下的⾼科技企业中勇敢站起来?观察的维度有很多种，不少专家、学者已经写就企业历及传记。
1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984～1988年、1988～1994年、1994～1997年、1997～1999年、1999年之后。
对于联想这个“巨⽆霸”，我们主要观察1988年～1994年，联想从⼀个亿到⼗个亿的发展历程。
40岁创业：历经艰苦 柳传志1944年4⽉29⽇⽣于上海，他的祖籍江苏镇江。
美国《商业周刊》说他是“衔着红⾊银勺⼦出⽣”(bornwithared-silverspooninhismouth)，意即他出⾝富贵，其家庭⼜富有⾰命传统。
1984年11⽉，柳传志和11个同伴在中国科学院计算所20万元的⽀持下成⽴了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，当时公司由王树和任总经理，柳传志、张祖祥任副总经理。
1986年7⽉柳传志正式接任总经理。
柳传志⾛上创业之路，是因为“憋得不⾏”，“我们这个年龄的⼈，⼤学毕业正赶上‘⽂化*’，有精⼒不知道⼲什么好，想做什么都做不了，⼼⾥⾮常愤懑。
” “突然来了个机会，特别想做事。
科学院有些公司的总经理回⾸过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改⾏。
我可不是，我是⾃⼰⾮改⾏不可。
”柳传志⾮要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。
柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好⼏个奖，但做完以后，却什么⽤都没有，⼀点价值都没有。
只是到最后，1980年，我们做了⼀个双密度磁带记录器，送到陕西省⼀个飞机试飞研究所，⽤了起来。
“贸工技”的联想VS“技工贸”的华为？成王败寇的结局！
“贸工技”的联想VS“技工贸”的华为？成王败寇的结局！对于中国的科技企业，一直存在着一种价值观对立，该重视研发，还是更该重视营销？也就是我们常说的“技工贸”还是“贸工技”。
而在这两个领域，各有两个代表性的企业，柳传志的联想代表着“贸工技”，任正非的华为代表着“技工贸”。
早期的联想与华为联想的前身，是中科院计算所创办的国有企业，但运营机制与民营企业类似，华为是个人创办的民营企业。
两者机制相似。
联想、华为均实行“技工贸一体化”，同为中国著名高技术公司，发展路径相似。
两个公司的领导层水平相仿，但是联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有“产学研相结合”的独特优势。
正是凭借这一独特优势，1995之前的联想，几乎是完爆华为。
联想的剧变凭借着基因优势，联想遥遥领先于华为，但1995年中，联想撤掉“总工程师”倪光南，从此联想的发展方向发生着巨大的变化。
1996年柳传志接受中青报的采访，把“提倡了十年的‘技工贸’道路改了一个顺序，变成了‘贸工技’”。
1998年《计算机世界》刊登柳传志宣扬“贸工技三级跳”的文章，联想从此由“技工贸”转到“贸工技”，走上一条以贸易为先导的，企业发展之路。
而华为作为一家民企，依旧在走着“技工贸”的慢车道。
“贸工技”VS“技工贸”学雷达出身的柳传志，确定了“贸工技”的战略选择之后，先后终止了程控交换机、ASIC中心，联想-Office等等高技术项目或业务，同时为了抬高“贸工技”，又投12亿巨资兴建大亚湾“亚洲最大的板卡生产基地”。
联想实行“贸工技”，最擅长的是市场营销。
1996年联想电脑首次超越国外品牌，在国内市场占有率第一，2004年收购IBM个人电脑业务，2008年首次入选《财富》500强。
柳传志曾说他最佩服和欣赏的是任正非。
“联想是根据市场做事，十步一扎营的做市场。
但华为不是跟着市场做事，而是引领市场，拼命做事；有困难不停的调整做法，建立自己的品牌。
”华为坚持“技工贸”，把强化自主创新研发作为重中之重、聚焦中高端市场、与国际先进技术接轨，将技术研发国际化，以不断的技术创新，开拓市场，赢得用户。
课堂战略管理案例分析
案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题，阐述战略管理的含义，使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：在本案例中，教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的根底上理解建立业务组合的本质目标就是追求公司的可持续开展。
而要可持续开展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但为什么遇到阶段性的挫折呢？教师可以引导学生回到主题，即管理思想本身可能无所谓对错。
差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。
而相似的战略可能有不同的结局。
在树立管理思想以及实施管理思想中间还有一系列工作要做。
学生也不应当期望掌握了战略理论那么管理问题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：1、以联想集团为背景，分析战略管理包括哪些根本问题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略就是管理思想的观点。
3、引导学生思考联想集团多元化战略遇到挫折的原因，体会到战略管理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时间分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开展动态。
本案例的课堂讨论时间为1小时。
四、案例导读：在大多数情况下，管理思想本身其实是无所谓对错的，关键还是看运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务这样一个组合本身没有任何问题，但是，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经创造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC 业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT效劳又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键恐怕还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间开掘出推动公司开展的增长点。
贸工技与技工贸
贸工技与技工贸--由联想路线之争想到的中国整个IT行业的发展首先说到“技工贸”、“贸工技”的问题，人们马上就会到当年联想的柳倪之争，柳传志主张“贸工技”，而倪光南主张“技工贸”。
而结果大家都知道是以柳传志的胜出而告终，最后联想在柳传志“贸工技”的发展战略下，一步一步发展走到了今天。
现在的联想取得了很不错的成就，但也出现了许多问题。
但是有关“技工贸”、“贸工技”的问题，却是一个老得不能再老的题目，但总引发了新得不能再新的思考。
关于当年事情的经过主要是这样的：1994年香港联想上市后，由于在上市的“国退民进”问题上产生了所谓的“柳倪之争”，联想的技术路线发生改变。
1995年联想撤销了总工程师的职务岗位，作为新增长点的程控交换机、ASIC芯片等项目纷纷中止，大批技术骨干离开联想，从此联想集团从“技工贸”逐渐转向了“贸工技”。
1998年3月一家杂志发表了柳传志《贸工技、三级跳》文章后，业界便有了所谓“贸工技”和“技工贸”之争。
基于现在联想的成就（市场研究机构IDC和Gartner发布的数据均显示，今年第三季度联想PC出货量已超越戴尔，成为全球第二大PC厂商），现在很多声音还是比较支持柳传志的“贸工技”发展战略的，而这个战略也影响了整个中国IT行业的发展。
当时中国很多其它的IT公司也是学习联想的战略来发展自己的。
坚持应该走“贸工技”的人认为，联想当初从中科院那样的一个小公司发展到今天，“贸工技”在联想早期的发展中起到了非常重要的作用。
没有以贸打头的原始积累，就没有在市场存活的前提，也就没有今天联想的成就，所以联想别无选择，联想的路走对了。
柳传志认为：不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。
同时他也认为"把技术变成钱"是一个明智之举。
他认为"一个尚不成熟的科技企业"特别要重视销售环节。
然而，联想经过前期爆炸式的发展后（从1993年到1998年的5年间，联想集团的年销售额却增加了将近5倍），在新世纪发展脚步却慢了很多，从1998年到2003年只增长了一倍多一点。
在商业马拉松上联想为什么会输给华为
在商业马拉松上联想为什么会输给华为？成立于1984年的联想和创办于1987年的华为，有过太多相似之处，外界难免时时将两家企业进行对比，并喜欢评价两者在经营管理当中的优劣高低。
两家旗帜公司同时诞生了教父级企业家柳传志和任正非，他们的一言一行深深影响了一大批中国企业家。
与柳传志的高调张扬不同，任正非低调含蓄，不喜欢出现在镁光灯之下。
两种完全不同风格的当家人，尽管起跑的原点一样，历经30年的不断调整和变化，两家企业的运行轨迹已经千差万别。
在这场跨世纪的商业马拉松长跑中，华为有渐渐抛离联想的趋势。
伏笔早在1990年，也就是任正非创办华为三年之后，就已经埋下。
以一场30年的商业马拉松计算，人们回过头去看，不得不佩服任正非的远见之明。
将时针拨回到1987年。
华为实际上走的是与联想相似的路线，都是贸工技的路线。
原因很简单，当时中国的技术与国外差距太大，无法从一开始就走技术研发路线，企业生存下来才是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别是高科技行业，花费的资金更多，有着巨大的风险。
1990年，联想的年销售已经达到4亿元，华为年销售还没有破亿。
但这一年华为教父任正非做了一个大胆的决定，开始自主研发小交换机。
任正非将公司所有的利润和能调动的资金几乎全部都投入了进去，他也承受了前所未有的压力，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，任正非甚至做好了破产、跳楼的准备。
幸好华为研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。
1992年，联想销售收入17.67亿，是华为的17倍还要多。
华为刚刚突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。
1993年，联想销售收入突破30亿，与华为的差距进一步拉大。
因此，对中国企业来说，走技术研发道路并不好走，这也是联想不愿转型的重要原因。
众所周知，通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。
联想与华为的战略差异
联想与华为的战略差异文/何腊柏战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。
许多企业都是“短跑选手”或者说是“短命鬼”，当然谈不上什么战略。
但也有不少企业志存高远，起码也要跑一场“马拉松”，甚至要来一次二万五千里“长征”。
要是没有战略，“长征”将会怎样？公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是三十年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。
柳传志和任正非几乎有着惊人相似的创业境遇。
柳传志，生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展公司”），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的“汉卡”赚到第一桶金。
任正非，与柳传志同岁，1987年43岁时从深圳南油集团辞职下海，以2万元创立华为。
任正非比柳传志晚三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的HAX模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。
联想与华为同样取得了商业上的巨大成功。
在中国改革开放初期，下海创业能否成功主要看对“机会”的把握，创业初级阶段的成功具有一定的偶然性。
初级阶段创业成功之后，“偶然性”成功模式通常都难以持续。
但是，柳传志和任正非依靠超常的商业悟性和战略远见，带领企业一步一步走向更大的成功。
三十年来，联想和华为，乘国家改革开放之东风比翼双飞，尽管不同的战略选择决定了两家企业各自不同的发展轨迹，但它们在各自的业务领域都做出了突出的成就，书写了改革开放以来中国企业崛起于世界的商业传奇。
作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们的过去有太多相似的东西。
同样靠“代理”赚取了第一桶金，同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”，同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就，同样有一位“教父”般的精神领袖，同样怀有基业长青的梦想……但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。
华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长，2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人业绩。
华为VS联想：谁更是国产的国际企业
华为VS联想：谁更是国产的国际企业联想并构IBM的PC业务尚未尘埃落定，中国盈利能力最好得电子企业华为却传出与之相反的大手笔。
据报道，2月1号，为了提高其国际竞争力，华为将部分业务资产出售给海外买家。
从TCL的彩电合资，到将阿尔卡特的手机业务收入囊中，再到联想并购IBM,中国企业走出去取得了一系列辉煌的成就，以至于不久前出版的《商业周刊》发表文章指出，也许在不久的将来来自于东方国家的巨型公司将会逐渐对现在的业界领先者构成实质性的威胁。
我们真的能以此为荣吗?谁才是中国企业走出去的榜样呢?本人更推崇的是华为模式。
华为崇尚的是一种利润主导型的企业文化，走的是GE的路线。
记得80年代GE的CEO杰克·韦尔其刚上任就制定了以利润来衡量是否进入该行业的标准。
通过出售微利行业，收购具有良好发展前景的企业，使GE所有涉及的行业都能保持良好的利润率。
而市场也对此做出了积极的响应—GE的市值在约20年的时间里上涨了50倍。
这也就是推崇华为的道理所在。
对于华为来说，国际化也是如此的重要，以至于他们将业务重心都放在海外市场。
但他们海外扩展的过程并不是通过并购没有盈利的甚至是亏损严重的海外企业，而是一步一个脚印，先从小的市场，不发达的国家，被欧美大企业所遗忘的地区开始，慢慢在取得海外发展经验后再向欧美国家发起猛烈的进攻。
在发展过程中，注重的是科研，注重的是产品的科技含量，注重的利润率，而不是一味强求销售额。
这次华为打算出售是利润薄弱型的业务，包括光和接入部门。
而反观国内的一些企业，只要是不亏损，甚至即使亏得不多，都舍不得出售，甚至收购严重亏损的企业，为何?并不是因为他们有足够的能力去扭亏为盈，也不是能实现规模效应，这从联想收购IBM的PC部门后，联想的股价变低这点就可以看出市场的看法。
作为管理层，为了能在提前跨入世界500强，提前实现行业第一的梦想，而强行进行收购，市场必定就会用脚投票。
表示投资者的不满。
世界上没有轻而易举的事，一个只有二﹑三十年历史的企业，一步就跨入500强，认为仅凭以前的那种简单扩大再生产，就能傲视群雄，这未免有点太过自信了。
联想
联想“贸工技”的无奈(2012-04-30 02:10:30)郎咸平说联想只是一个营销公司，没有自己的技术！联想以技术发家之后却走了为世人所诟病的“贸工技”之路。
中国的企业不管是在国内还是在国外都是单兵做战，不像日本有综合商社，可以让搞技术的专心搞技术搞市场的的专心搞市场搞金融的专心搞金融，因为综合商社可以将技术、市场、金融企业整合在一起。
很多人骂联想现在不务正业，也许它也很无奈吧！1984年10月，柳传志带着计算所的11个人和中国科学院计算技术研究所所长曾茂朝给他的20万元开办费创办了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”（联想集团前身）。
早期的计算机使用中，因为计算机的处理能力有限，为了提高计算机的效率，减少在汉字输入过程中对存储器的频繁访问，总工程师倪光南主持研制了联想汉卡——以其智能化联想汉字输入得名。
从而使公司“名利双收”。
联想式汉卡还有另一项特殊的贡献，就是将“联想”这项技术的名称变成了品牌、变成了公司的名称。
1989年11月计算所公司正式改名为“联想计算机集团公司”。
1992年2月在联想一年一度的工作会议上，最热门的话题是“多种经营”。
柳传志和李勤的“多种经营”是搞房地产，而总工程师倪光南认为“多种经营”是扩展PC相关业务，充分发挥联想在PC技术方面的优势，扩展相关业务。
当时还没有现在已经非常时髦的3C（计算机、通信、消费电子的融合）这种概念，但倪光南认为，计算机与通信的结合是发展趋势。
这种情况下，倪光南主导开发了程控交换机。
1994年，第一台联想程控交换机LEX5000以及后来联想进军互联网领域所做的FM365，联想都以亏损为由关闭。
1996年，联想集团创始人之一的柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。
联想控股下属有联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资、神州租车六家子公司，涉及IT、投资、地产等三大行业，近年来涉足金融业和新能源产业。
企业人效(系列6)：联想VS华为
企业人效研究（系列六）：联想VS华为从申报科创板并火速撤回后的几个月，联想一直是舆论界的话题中心，不管是专业的财经人士，还是街边的吃瓜群众，都参与了这场论战，很多人会将联想与华为对比，证明联想这些年除了长了“一堆脂肪”外，技术上没有追求，毫无建树。
联想成立于1984年，华为成立于1987年，相较于华为，联想以中科院为依托，具备当时华为难以想象的科技人才资源，但世事变迁，沧海桑田，经过几十年的发展，虽然双方都挤进了世界500强，相比之下，华为这头怪兽已经进化成了海陆空“三栖物种”，而联想看起来依旧是“陆地爬行”动物。
在中美科技战的大背景下，抛开民族情怀，本文用详细的数据展示联想与华为在人效指标以及背后的经营策略，做一个客观的评价：申明：联想财年为每年的3月31日，与华为财年期间有差异，但不影响整个财年的数据对比；一、人效指标分析本文从人均销售额，人均毛利、人均净利润、单位薪酬销售额及单位薪酬净利率等五个人效指标切入，分析两者2018-2020年间人效对比度，并结合双方业务盈利能力及资产负债率，披露人效背后的经营策略。
（1）人均销售额人均销售额华为联想这可能会惊掉大部分人的下巴，怎么可能？联想的人均销售额竟然高于华为，且往下看....（2）人均毛利从人均销售毛利指标来看，华为是大幅高于联想，显示华为超高的产品盈利能力，联想超高的人均销售额体量背后是“纸张一样薄”的销售净利率（见下表）：（3）人均净利润这下露底裤了（），在人均净利润指标方面，华为是大幅高于联想，人均利润背后是技术实力，而联想在这方面显然无法和华为相比。
（4）单位薪酬销售额与单位薪酬净利润与人均销售额及人均利润类似，联想的单位薪酬销售额大幅高于华为，而单位薪酬净利润则人均销售毛利华为联想大幅低于华为。
上面我们从5个人效指标切入，分析联想与华为的人效指标高低，总体来看，除了人均销售额体量方面联想占优，其余的人均盈利指标均大幅低于华为，这显示联想经营模式是粗放型的规模扩张，但以技术为依托的盈利能力则明显不足，这与联想这些年进行的频繁对外并购可以证明，而相对来说，联想技术方面的研发投资则明显不足，从研发投入数据可以看出：可以看出，联想的研发费用占比连华为的一个零头都没有，相比这也是其从科创板申报撤回的原因之一吧，按照网上官方的说法：缺乏科技属性（）虽然相比华为在人效方面的优异表现，联想明显相形见绌，但中国只有一个华为，我们不能苛求联想在所有方面都要与华为齐头并进，从客观事实上看，联想的人效指标相比华为之外的其他国内企业（如中兴通信），并不算低，但自从科创板撤回申报后，外界一直对联想口诛笔伐，原因何在，抛开高管的巨额薪酬不说，请往下看。
华为“技工贸”往事
华为“技工贸”往事作者：王宇航来源：《商界评论》2019年第01期华为预计2018年销售收入将增长21%，总收入将首次超过1 000亿美元，至1 085亿美元。
虽然孟晚舟事件引起各国广泛关注，让华为站在了舆论的风口，而事件背后的5G之争和网络安全问题也被放大和聚焦，但是轮值董事长郭平在给员工的新年致辞中指出，华为的三大主营业务都在正常推动，2018年已经在全球签订了26个5G商用合同。
外部环境再恶劣，主营业务依然顽强生长。
在这个格外寒冷的冬天，华为展现出的企业韧性难能可贵。
追寻这种强大的生命力源头，华为坚持多年的技工贸战略是关键原因之一。
今天我们熟悉的技术强大的华为，并非这家企业最开始的样子。
华为在初创阶段，基本上是什么赚钱做什么。
1987年，偶然的机会，华为进入通信领域代理交换机产品，三四年下来赚了几百万元。
华为最早期的产品是买散件自行组装，打上“华为”品牌，再找全国代理商销售。
由于服务好、售价低，产品在市场上供不应求。
可散件时常断货，华为收了客户的钱却没有货可发，产品、客户、订单、现金流，甚至公司的命运受制于人。
于是，任正非决心搞自主研发。
1991年，华为成立了ASIC设计中心，它是海思公司的前身。
1993年，海思公司成功开发的第1块数字ASIC芯片，就是用于华为崛起的基石—C&C08交换机。
直到1994年，华为已成功设计了30多款芯片，这些芯片正式投放使用在华为各种交换机设备中。
1993年下半年，在研究掌握国际最新技术和器件成果的基础上，华为严格按国标、部标要求，自行开发设计的新一代数字C&C08 200门程控交换机投向市场。
此后，华为每年的业绩都翻番，在通信市场崛起并与跨国巨头过招屡屡获胜。
从1987年12月创办到1995年，华为基本跑通了“贸工技”到“技工贸”的发展路径，通过ICT（IT+CT，信息技术与通信技术）融合进入企业高速发展时期。
1996年，华为就给自己定下了纪律，按照销售额的10%提取研发费用。
华为VS联想：“等得及”VS“不能等”
但 老是 ｜ ５ ｊ 弯， 最后可能 义Ｉ ， １ ， ￣ ｉ ｌ Ｔ 原 点。
贸工技的联想和技工贸的华 为
华 为存技 术上 的投 入， 一・ 都 可 以说是 不汁成 本。
近 十年来华 为在 研发 的投 入达 ２ ４ ０ ０多亿 。 １ ９ ９ ６ 年，
谓 的成 功 关键 。 它 就是 如任正 非所说 “ Ｊ ｌ ｝ Ｊ ｌ 々 龟精神 ， 迹
上 龙飞船” 。 “ 华为成 长的轨迹 ， 是在 ２ ８ ｑ ￣ ｒ ｆ 郜没仃转 型，
就是 一 ‘ 小土鳖 ’ ， 长在 村 ， 然后 慢慢 ｆ ！ ； ｚ ｔ 、 爬， 爬到 二 线城 『 二 线城市 、 中心城 市， 然后再 到全世 界。 ” 吴舂 波这 样形 容华为。 从１ ９ ８ ７ 年成 ， 华为就足 － 步步 “ 爬” 的 难过程 ，
最值得 传统 企 Ｉ 学 的， 就 足坚守和执 荷。
然ｆ 『 『 『 ， 很 多企 业 大 多 “ 等 不及”， 【 １ 『 Ｊ 使任 何 事情坚 持—万个小 时 旨定成 功 的 “ 定理 ” 传颂 Ｊ ｌ “ Ｊ 络， 但“ — 小 时太 久， ｌ 争朝 夕’ ’ 是 人们 的实 际 行动 。 我 们的
分析。
国Ｘ ８ ６ １ ］ ［ ￣ 务器市场上 ， 华 为第 四， 联 想第一 ， 这 倒是不
能 忽略 的事实 。
华 为和联 想的 策略 明显不 同。 华 为在 技术上 强调 自 主研 发， 联 则侧 重收 购策略。 当然， 华为在 技术上
敢于 付出和 坠恃的研 发态度 、 不求短 期回报， 这也取决
华为就 给 自 定下了纪律 ， 按照销售 额的 １ ０ ％ 提取 研发
联想的“贸工技”之发展之痛
联想的“贸工技”之发展之痛作者：徐赫来源：《中国经贸》2017年第24期【摘要】“贸工技”即贸易（外贸—流通）—工厂（生产）—技术研究（科研），是由贸易中需求反馈信息，以贸易领域做为推动，使工厂在生产中根据市场需求来调整生产。
新产品的需要技术部门的研发，在此基础上技术部门的研发方向为生产和贸易服务。
联想以销售见长，自“柳倪之争”后坚持走“贸工技”之路，创造了PC业务的巅峰，但问题也相对而生。
为了探究企业的应该如何长远的发展，通过对联想技术的问题和贸易上的创新进行研究，细致的分析了联想公司的技术和贸易情况。
为进一步研究企业“贸工技”的发展方向打下良好的基础。
【关键词】贸工技；联想；研究中科院计算所于1984年投资20万元创办了联想集团，主要生产台式电脑、服务器、主板、手机等商品。
自1996年，联想电脑销量一直位居国内市场首位。
1999年一举超过IBM、HP等老牌国外公司成为亚太地区龙头。
2013年成为全球最大的PC生产厂商，销售量位居世界第一。
2016年在全国工商联发布的“2016中国民营企业500强”榜单中名列第四。
自从杨元庆上任联想集团助理总裁，联想电脑销售量以超出130%的速度增长，成为国内电脑市场销售前5名中唯一国产品牌。
即便如此，技术上的薄弱也让杨元庆着实下了一番功夫。
一、联想的“贸工技”之路1994年发生的“柳倪之争”是一次影响力极大的商业事件，这次争端在之后各界的评价中大都认为是“市场派”与“技术派”的一次决斗。
也成为了企业发展道路上必然研究的一个经典案例之一。
其实无论联想走的是“贸工技”还是“技工贸”的路线，都会带来之后各界的不同评价。
曾经的霸主联想在“贸工技”的发展道路上面临着巨大危机。
截至2016年3月31日，联想集团收入为449.12亿美元，同比减少3%，净亏损1.28亿美元。
截至2016年12月31日，联想控股及其附属公司综合业务收入3070亿元，较去年同期减少1%，其中持续经营业务收入2974亿元。
一个颠覆常识的真相：联想一直走技工贸，反而华为起家靠贸工技？
一个颠覆常识的真相：联想一直走技工贸，反而华为起家靠贸工技？大家都听说过一句俗语：历史是一个任人打扮的小姑娘。
相信我国经历过五六十年代的各种政治运动的人尤其能深刻体会这一点，在那个年代，说真话是有可能死人的。
我父亲曾是某央企大厂的团委书记，他当时跟的某领导后来曾担任过地级强市的正职领导，之后也担任过省部级干部。
我父亲曾跟他一起挨过批斗，可谓患难之交，但后来运动结束就转去搞技术了。
他如果一直跟着那位领导干，前途肯定不会太差。
我曾问过父亲是否后悔，我父亲表示从来没有后悔过，因为他被那年头的政治斗争吓坏了。
说这么多，是为了告诉大家，经历过那个年代的人，搞起斗争来，确实是无所不用其极。
联想所谓的贸工技和技工贸之争，在我看来，可能就是一个用来遮蔽某真相的骗局。
而之所以要编造这样的骗局，为的就是掩盖倪光南院士的贡献，以达到某个不可告人的目的。
联想起家的“技工贸”路径1984年11月，中国科学院计算技术研科院计算所经过考虑决定成立新技术发展公司，当时决定投资20万元，新公司的11位成员也都来自中科院计算所。
最初，创业者们也很迷茫，并不是一开始就找到公司的定位，只能摸索着前进，艰难地寻找着公司的发展方向。
和众多民营企业一样，联想也是以最简单的贸易开始，销售过彩电、电子表，甚至还卖过萝卜跟旱冰鞋。
经过一系列的挫折与摸索之后，创业者们经过对自身情况以及所处环境的冷静分析，最终把目光聚集在电脑上，从此拉开了联想行走在电脑行业的序幕。
1，汉卡1985年公司成立第一年营业额达到350万元，利润250万元，总共由5笔生意构成，其中500台微机的服务所得，大致为总数的三成。
当年公司所属的中国科学院是当时个人计算机最大的买家，在1985年夏天，他们购买了300台“PC/XT”和200台“PC/AT”，联想就接下了这500台微机的服务工作，包括对其的验收、组装、运输以及培训和维修。
相信大家都听说过这个“联想在开办之初由于负责人没有商业常识，仅有的20万开办费都被人骗走最后靠了这个500台大单的服务费才起死回生”的故事，但在很多公开资料中，为了回避倪光南院士的贡献，把联想获得这笔单子的关键没讲——联想能给电脑装上汉卡从而提供汉化的电脑。
商贸类央企实施“贸工技”一体化发展的启示
学53与研究tu d y & R e s e a rc h商贸类央企实施“贸工技”一体化发雇的启示♦孙明辉王静摘要：阐述商贸企业“贸工技”一体化内涵，结合企业竞争优势等理论，揭示企业“贸工 技”路径价值创造能力的一般规律，并通过华润集团、中粮集团、中国五矿等企业战略解 析，得出商贸企业实施“贸工技”一体化转型发展的启示。
关键词：商贸企业“贸工技”一体化转型发展1"贸工技”一体化发展的基本内涵l.i “贸工技”一体化的概念从字面理解，“贸”指贸易，如代理、代销、经销等；“工”指加工、生产，包括自己加工生产、委托加工、外协加工等；“技”指技术、研发，包括开发新技术、新产品等。
“贸工技”企业要进行价值链环节扩展，以贸易领域为推动，按照贸易流通一生产一科技研发的顺序，积累资金优势和市场渠道优势，逐渐培育生产优势和研发优势。
如果企业可以根据市场需要准确判断其工厂和科技开发部门怎样为市场提供服务，说明该企业贸易能力比较强，更适合“贸工技”模式，更容易实现“贸工技”三方的价值。
“技工贸”企业按照科技研发一生产一贸易流通的顺序，开发新技术、新产品，推动生产和贸易领域的协同发展。
如果企业拥有最新的科研技术，说明该企业重视研发、科研能力较强，更适合“技工贸”模式，可通过生产环节和贸易流通环节的努力来实现科技成果向市场转变。
“贸工技”发展路径已成为中国企业实现产业由初级阶段向高级阶段发展、企业由单一贸易体系向综合产业集团转变的重要战略选择。
一体化战略是指企业为了发展壮大，加强自身在行业中的市场地位和竞争优势，沿着产业链向上下游和水平方向不断延伸自己的业务活动范围。
“贸工技”一体化有狭义和广义之分。
狭义的“贸工技”一体化主要是在产品层面，对于某一细分产品或服务的“贸工技”一体化。
广义的“贸工技”是集团产业体系层面上的贸工技一体化，它是指在同一经营主体的业务生态体系内，不同产品或服务的“贸”“工”“技”3种方式组合形成的公司运营模式和商业模式。
技工贸和贸工技区别
技工贸和贸工技区别
它们的区别在于侧重点和发展方向不同：贸工技是以流通领域，也就是贸易领域为推动的，市场上的需求(贸易中的需求)反馈信息，让工厂在生产环节中来调整(根据市场需求来生产)，新商品的生产离不开技术部门的研究和帮助，技术部门的研究方向在这个基础上是为生产和贸易服务的。
而技工贸是以技术研究和开发的成果来推动生产和贸易领域的。
在这里工厂的生产环节和贸易(外贸)的市场环节都是为了推广技术部门的研究开发成果，使得科技成果生产化，市场化，是科研技术成果的价值体现。
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“贸工技贸工技””的联想与的联想与““技工贸技工贸””的华为的华为
2016年12月28日
管理启示录之华为vs 联想
联想 “等得及”VS“不能等”两个优秀的民族企业，各自成就了一个时代。
如今，他们在国际市场上的表现总被人拿来比较，争论了20年的“贸工技”与“技工贸”，算是终于见了分晓。
热门事件热门事件：：华为和联想作为民族品牌的两面旗帜，一直在被人们拿来比较。
2016年，更是被推到了风口上。
在两家公布了2015年的财报业绩后，人们发现：华为实现了398亿人民币的净利润，而联想集团却亏损了8.32亿元。
立即，褒扬华为、唱衰联想的声音被不断散播。
华为都做了些什么？而联想又是怎样走向衰落的？背后的原因值得深究。
华为成功密码华为成功密码：：坚决只做一件事
坚决只做一件事 华为首席专家吴春波教授曾说：“华为的成功，缘于均衡的发展模式。
”他总结了华为的发展缘于华为的主张和坚持的东西。
事实上，华为的成功找不到太多的秘密，以及所谓的成功关键。
它就是如任正非所说“用乌龟精神，追上龙飞船”。
“华为成长的轨迹，是在28年中都没有转型，就是一只‘小土鳖’，长在村里，然后慢慢往外爬，爬到三线城市、二线城市、中心城市，然后再爬到全世界。
”吴春波这样形容华为。
从1987年成立，华为就是一步步“爬”的艰难过程，自己约束自己，在自己认定的路上坚定地走下去。
它的厚积薄发在2000年前后有一个爆发式增长，由一个一文不名的中国公司成为世界通讯制造业的老大，凭借什么？
第一，紧贴大地接地气。
华为从来没有为梦想找到一个风口，而是坚定挨着自己的地面，坚持走下去。
第二，它高昂着头。
认定自己的目标，在选定的道路上坚持走下去，经得起诱惑，耐得住寂寞，一步一步做大。
华为最值得传统企业学习的，就是坚守和执着。
然而，很多企业大多“等不及”，即使任何事情坚持一万个小时肯定成功的“定理”传颂于网络，但“一万小时太久，只争朝夕”才是人们的实际行动。
我们的组织浮躁，老板浮躁，员工也浮躁，虽然我们总在奔跑，但老是拐弯，最后可能又回到了原点。
贸工技的联想和技工贸的华为
贸工技的联想和技工贸的华为 华为在技术上的投入，一直都可以说是不计成本。
近十年来华为在研发上的投入达2400多亿元。
1996年，华为就给自己定下了纪律，按照销售额的10%提取研发费用。
拿这
么多钱干什么不好？做金融、做房地产，收益绝对又高又快。
华为的“可怕”就在于，总
能自我约束、管住自己。
华为可以说是一直用工匠精神做研发、做产品、做市场，从不急
功近利。
“做企业和做人一样，坚守这些东西，不抛弃这些东西就是最简单的成功。
可以说，华为倒不倒下完全取决于自己。
”吴春波这样分析。
再看联想，自1995年撤销了总工程师的职务岗位，作为新增长点的程控交换机等项
目纷纷中止，大批技术骨干离开联想，从此联想集团从“技工贸”逐渐转向了“贸工技”。
而近年来，联想在研发投入(包括联想研究院)不少，也开发出了高性能计算机，其CEO杨
元庆提高联想技术创新能力的决心很明显。
但“贸工技”耽误了联想七年。
吴春波认为，华为可以摒弃浮躁、等得及，和华为坚决不上市的战略也不无关系。
因
为华为将利益看得不重，只为理想和目标而奋斗。
而如果上市，“股东们”看着股市可赚
几十亿、几百亿，难免逼迫企业变得浮躁。
不可比的可比性
不可比的可比性
当同是民族品牌，却总被人拿来对比，是十分痛苦的。
对于体制完全不同，一家可以“等得及”的非上市公司，与一家被资本推着跑的上市公司而言，就如同在操场上和跑步
机上跑步的选手，在不同的跑道上，也无法客观和准确地对其进行类比。
没错，当前华为手机在销量上一骑绝尘，将国内的小米、联想等对手甩在身后，可以
和苹果、三星一较高下。
但事实上，华为营收的67%依然来自于通信设备相关业务，其利
润率依然可观。
至于联想集团，72%的营收来自于PC设备，早已沦落为搬砖头。
换言之，
二者的支柱性业务并非在一个领域，行业利润就不同，所以比较华为和联想之间的利润水平，多少有些勉强。
而对于联想的亏损，一方面是全球PC市场的萎缩，另一方面则是收购摩托罗拉的
“后遗症”。
就联想目前的手机业务来说，确实可以称得上“失败”，但其PC业务至少
还保持着世界前列的水平。
此外，按照联想CEO杨元庆的说法，在华为和联想都在争夺的
中国X86服务器市场上，华为第四，联想第一，这倒是不能忽略的事实。
华为和联想的策略明显不同。
华为在技术上强调自主研发，联想则侧重收购策略。
当然，华为在技术上敢于付出和坚持的研发态度、不求短期回报，这也取决于华为的不上市
策略，可以不用在乎短期的财报业绩。
联想则与之相反，作为一家在香港上市的公司，为了短期内可以迅速拿到一定的专利
技术或者占领市场，收购成为了比较快捷有效的手段。
在这一点上，BAT之类的互联网公
司都惯用收购来解决问题。
但联想失误在收购项目的战略眼光和消化问题，这的确是事实。
同时，联想将手机由低端走向高端、由PC转向互联网和设备的战略，却又错失了智能机
的首轮潮流，同时过度依赖运营商渠道，难免与消费者脱节等问题，这些失误也确实令人
叹息。
近期，联想CEO杨元庆表示：尽管联想亏损严重，但是不会动摇转型的决心，日后将
会加快在“互联网”、“设备+云”领域的脚步。
但每一个转型和创新，都会伴随着阵痛，联想也不例外。
如果联想可以在这条路上学学华为的“傻”劲儿，未来也许值得期待。