2013年管理咨询师考试案例分析精选练习19

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XX年管理咨询师考试精选案例分析练习题及答案

XX年管理咨询师考试精选案例分析练习题及答案一、案例分析题【案例一】A公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资，并且成为了省重点扶植的高新技术企业。

但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经验，因此在公司的发展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司发展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展：另外，公司必须考虑在加入WTO后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。

以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。

在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：(1)公司的核心能力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行;(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但发展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺激烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不激烈，特别是在细分市场上更是如此;(4)除了—些设备和特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势;(5)患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。

管理咨询师考试案例分析题及解析

管理咨询师考试案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。

公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。

然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。

琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。

公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。

会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。

西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交。

从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。

”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。

琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。

从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。

他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。

”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。

当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。

2013咨询工程师管理真题

2013 年咨询真题答案解析一、单项选择题1.工程项目是为形成特定的生产能力或使用效能而进行投资建设的项目，这种投资建设必定形成（）。

A.无形资产B.固定资产C.其他资产D.流动资产答案：B解析：工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设购置。

2.某公司在境外投资建设的大型水电站项目因当地原因不得不中止，使公司蒙受巨大损失。

可见工程项目具有（）特征。

A.一次性B.独特性C.目标的明确性D.复杂性答案：D解析：工程项目环境的复杂性表现为：工程项目的建设周期长，期间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。

另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害事。

所有这些环境变化，都会增加项目管理的复杂性。

3.对于政府直接投资项目，政府的要求和期望不包括（）。

A.质量合格B.松弛的工作进度C.投资适当D.符合国家规划答案：B解析：工程项目的主要利益相关方及其要求和期望如下。

（1）业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。

（2）咨询部门——合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。

（3）承包商一一优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。

（4）供应商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。

（5）生产运营部门——按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。

（6）政府机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。

（7）金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务。

XX年管理咨询师《案例分析》练习模拟题及答案

XX年管理咨询师《案例分析》练习模拟题及答案一、案例分析题【案例】K公司经理的困惑国内K公司成立1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。

公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。

K 公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。

S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，“但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。

”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。

考试吧网K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。

凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。

到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。

K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外着名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。

K公司的进一步发展受到了威胁。

“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。

所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。

但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。

机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。

他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。

正是基于上述决定，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。

一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。

管理咨询师考试试题及答案

管理咨询师考试试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 管理咨询的目的是（）A. 解决企业问题B. 提高企业效益C. 改善企业管理D. A、B、C都是答案：D2. 以下哪项不属于管理咨询服务的范畴？（）A. 市场营销咨询B. 人力资源咨询C. 财务咨询D. 美容美发咨询答案：D3. 管理咨询的方法不包括以下哪项？（）A. 案例分析法B. 数据分析法C. 系统分析法D. 感知分析法答案：D4. 以下哪项不是管理咨询的核心价值观？（）A. 客户至上B. 诚信为本C. 创新思维D. 贪污腐败答案：D5. 管理咨询师在为企业提供服务时，以下哪项做法是正确的？（）A. 不发表个人意见，完全听从客户要求B. 只关注眼前问题，不考虑长远发展C. 为客户企业提供全面、系统的解决方案D. 故意夸大问题，以获取更多咨询费用答案：C6. 以下哪个不是管理咨询师的职业素养？（）A. 良好的沟通能力B. 敏锐的洞察力C. 强烈的责任心D. 良好的生活习惯答案：D7. 管理咨询师在为企业提供咨询服务时，以下哪项不是其工作内容？（）A. 分析企业问题B. 提供解决方案C. 实施方案D. 跟踪评估方案效果答案：C8. 以下哪个不是管理咨询的常见类型？（）A. 战略咨询B. 组织结构咨询C. 市场营销咨询D. 侦探调查咨询答案：D9. 以下哪个不属于管理咨询的方法论？（）A. SWOT分析法B. 五力模型C. 价值链分析法D. 五行学说答案：D10. 管理咨询服务的对象不包括以下哪项？（）A. 企业B. 事业单位C. 政府部门D. 个人答案：D二、简答题（每题10分，共40分）1. 请简述管理咨询的定义和作用。

答案：定义：管理咨询是指专业机构或个人为企业、事业单位、政府部门等提供的管理诊断、问题分析、解决方案、实施指导、跟踪评估等专业化服务。

作用：管理咨询可以帮助企业发现和解决管理问题，提高企业效益，促进企业可持续发展；同时，管理咨询还可以为企业提供决策支持，提升企业核心竞争力。

XX年管理咨询师考试案例分析试题及解析

XX年管理咨询师考试案例分析试题及解析一、案例分析题【案例】面对空降而来的助手，你该怎么办?【材料】我的同学H君是IT界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。

然而，最近H 君却碰到了难题。

H君的苦恼：A公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域;现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。

B公司：A公司的主要竞争对手。

W君：A公司总经理、董事长，企业创办人;H君：A公司销售总监;具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟A公司，是A公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。

自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。

L君：A公司销售总监助理;原B公司大区经理;有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，W君热情相邀，一个月前加盟A公司。

对H君来说，这本来是一个好事情。

有了L君的助力，销售任务的完成也就更有保证。

岂知，L君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听H君的安排，有几次关键的项目投标，L君都没有按照H君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。

一想到此点，H君就感到极其苦恼。

"我到底该不该管L君呢?"H君问。

"于公，我该管--如果任由L 自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。

于人，我该管--无论L的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解A公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程;而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。

于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。

管理咨询师案例分析备考题及答案

管理咨询师案例分析备考题及答案一、案例分析题【案例一】落魄律师的转折点乔治·罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。

但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。

此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。

因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。

不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。

不过，他们会把他的名字存在档案里等等。

但是，有一个人在给乔治·罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。

你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。

即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。

”当乔治·罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。

于是，乔治·罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。

但接着他就停了下来，对自己说：“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的?我修过瑞典文，可是并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。

如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。

这个人可是帮了我一个大忙，虽然他本意并非如此。

他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。

”于是，乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。

另外写了一封信：“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。

对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。

我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。

我并不知道我的信上有很多文法上的错误。

我觉得很羞愧，也很难过。

我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。

谢谢你帮助我走上改进之路。

”不到三天，乔治·罗纳就收到那个人的回信。

他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。

【分析】所以，不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。

既然他能使你难堪，就证明你存在着缺点;如果你没有缺点，他怎么会让你难堪?他不过是用另外一种方式指出你的缺点而已，所以你要原谅他。

XX年管理咨询师案例分析精选考试题及解析

XX年管理咨询师案例分析精选考试题及解析一、案例分析题【案例一】材料：某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司)，均为国有控股公司。

xx年，根据市场竞争的需要，省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司)，总部设在甲市。

合并后，A公司提高了竞争实力，但许多问题亟待解决：C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求;为适应公司合并后的新形势，A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革;A公司的技术改造任务比较迫切等。

鉴于A公司目前的情况，A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。

以下是A公司提供的资料：(1)C公司基本情况。

总资产32亿元，净资产12亿元，销售额14亿元，净利润0.57亿元，占地180万平米，属于国有划拨工业用地，产权归C公司所有。

从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。

客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的73%。

(2)D公司基本情况。

总资产26亿元，净资产10亿元，销售额11亿元，净利润0.41亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D公司所有。

从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72%。

(3)C公司与D公司比较。

就生产能力来讲，C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司;C公司的特钢精炼能力大大强于D公司，主要满足军工市场需求;C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。

两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C公司的优势在线材及深加工材，D公司的优势在棒材等大中型材。

(4)A公司迁址问题。

根据甲市城市总体规划，A公司将在未来几年内进行整体搬迁。

管理咨询师案例分析练习题

管理咨询师案例分析练习题【论点】一步迈错满盘皆输作为一名人力资源管理者，在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误!【案例分析】(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力” 等一类标语。

但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。

生产部门仍旧最为关注产量和成本;销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地;财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。

这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心成本而耽误了新产品试制;生产部门则因销售部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿于怀;而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆。

各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。

如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。

可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。

为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。

制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。

同时在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。

当今社会时时刻刻都充满了日新月异的变化。

2013年人力资源管理师考试技能部分案例情景及答案解析集锦

人力资源管理师考试技能部分案例情景及答案解析集锦2013年10月编制目录案例1：纵向失衡 (4)案例2：绩效考核效果分析报告 (6)案例3：行政管理人员的考核 (8)案例4：目标管理“迷失方向” 诊断 (9)案例5：绩效下降 (13)案例6：横向失衡诊断 (14)案例7：薪酬与激励 (16)案例8：销售人员的薪酬激励 (20)案例9：情景面试 (22)案例10：培训违约金 (26)案例11：考核制度改进 (28)案例12：培训方案设计 (29)案例13：面试方案设计 (31)案例14：加薪方案设计 (32)案例15：销售人员合同到期离职因未全部回款被扣工资引发的争议 (35)案例17：退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 (36)案例17：人力资源规划 (37)案例18：应届大学生校园招聘 (40)案例19：销售激励方案策划 (42)案例20：新员工入职培训 (44)案例21：人力资源管理职能 (45)案例22：绩效评估结果导致的纠纷 (47)案例1：纵向失衡【案例情景】绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。

过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。

如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。

为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。

然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。

因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。

但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。

如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。

管理咨询师考试案例分析题及解析

管理咨询师考试案例分析题及解析2017年管理咨询师考试案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。

公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。

然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。

琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。

公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。

会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。

西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。

从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。

”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。

琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。

从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。

他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。

”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。

管理咨询师考试案例备考题及解析

管理咨询师考试案例备考题及解析一、案例分析题【案例一】【材料】我国某著名家电产品生产企业�DA公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品，基本上属于国内生产销售，尚未在境外投资建厂;在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高，已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位。

但国内空调市场竞争异常激烈，该公司准备将空调产品打入国际市场，寻求国外发展的空间。

前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口，现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。

目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术，它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能。

该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。

嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。

这些商用空调机具有同国际著名空调生产厂家相竞争的实力。

该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道，尤其是开辟进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。

【问题】假如你是某咨询公司的咨询人员，进入A公司进行调查后，请你回答以下问题：1、A公司目前存在什么咨询课题?2、目前A公司处于何种市场地位?3、结合A公司现状，请提出具体可行的改善方案。

【参考答案】1、A公司目前存在的咨询课题是关于空调产品的国际化经营课题。

目前A公司的空调产品基本上是立足于国内生产，尚未在境外投资建厂，所以该公司需要具体咨询的是空调产品的出口问题，即国内生产国外销售问题，如何打通国际营销渠道，把产品销售到国际市场上去，因此，更具体的咨询课题是国际市场营销渠道的选择问题。

企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(19)

企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（19）(1~3/共7题)案例分析A公司是一家著名的方便面生产企业。

2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。

其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。

陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。

”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。

然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。

在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。

不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。

”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。

经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。

但是，更多的麻烦接踵而来。

在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。

同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。

还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。

为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。

有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。

王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。

部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。

管理咨询师《企业管理咨询案例分析》

20##企业管理咨询实务习题答案一、单项选择题1、企业管理组织的本质是〔〕A、干部的任职岗位关系B、职工的分工协作关系C、企业的协作关系D、内外部环境分工关系2、建立健全管理组织的目的是为了〔〕A、对企业实行有效的领导B、对企业的生产活动实行有效控制C、实现企业的目标D、达到一定的目的3、管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织所经过的〔〕A、职务等级B、岗位数量C、职务高低D、岗位路线4、普通来说,管理幅度与管理层次的关系是〔〕A、方向相同B、方向相反C、忽左忽右D、从不相关5、有这样一个组织：总人数30 人,在进行组织设计时,打算将该组织分为两个管理层,其中, 最高管理层设一个管理岗位,最低管理层设两个管理岗位.那末按照简单分配人数的办法,该组织最低管理层次的每一个管理岗位的管理幅度分别是〔〕A 、15 人B 、10 人C 、28 人D 、14 人6、规X 化程度是指以相同方式完成〔〕的程度.A、重复性工作B、单一性工作C、多样性工作D、非重复性工作7、制度化程度是指采用〔〕来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度〔〕A、非正式的口头方式B、正式书面文件形式C、普通的表达方式D、人们习惯的一切形式8、职业化程度是指各类职工为了胜任本职工作所需〔〕的程度.A、认真思量和处理有关问题B、不断进行研究C、重复性解决所面临的各类问题D、接受正规教育和职业培训.9、集权程度是指企业的经营决策和管理权集中在〔〕的程度.A、基层管理人员和机构B、中层管理人员和机构C、高层管理人员和机构D、企业的上级主管部门10、某汽车创造公司几个主要的生产部门分别为：电器零件部、机械零件部、轿车与货车部、车身装配部.可以判断,该汽车创造公司划分部门的方法是〔〕A、按职能划分部门B、按产品划分部门C、按零件划分部门D、按程序划分部门11、某工业企业内部的主要部门有：创造部、维修部、工程部、采购部、研究开辟部、市场研究部、财务部、应允部.可以判断,该工业企业划分部门的方法是〔〕A、按产品划分部门B、按阶段划分部门C、按职能划分部门D、按方案划分部门12、长江集团公司内部几个主要的业务部门是：工业分部、政府分部、消费者分部、学校分部.可以认为,该公司划分部门的方法是〔〕A、按产品去向划分部门B、按销售渠道划分部门C、按地区划分部门D、按顾客划分部门二、多项选择题1、企业管理组织的特征因素有〔〕A、管理层次、管理幅度B、专业化程度、地区分布C、分工形式、关键职能D、集权程度、标准化程度E、职业化程度、人员数量与结构2、企业管理组织咨询的作用可以概括为两个方面〔〕A、对贯彻实施企业战略的组织保障作用B、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用C、对整个企业降低成本的决定作用D、对提高企业竞争力的促进作用E、对超额完成各项生产计划目标的保障作用3、企业管理组织咨询的内容,分为〔〕A、组织完善B、组织改造C、组织结构D、组织运行E、组织控制4、企业管理组织咨询对于组织结构,要研究解决如何健全必不可少的各个组织要素,并且正确处理它们之间的相互关系,具体包括以下结构内容〔〕A、职能部门B、层次结构C、部门结构D、职权结构E、目标结构5、企业管理组织咨询中常存的咨询课题包括〔〕A、企业职能结构的咨询B、企业纵向组织结构的咨询C、企业横向组织结构的咨询D、企业管理规X 的咨询E、企业组织变革的咨询6、在实际工作中,企业常把哪几种职能作为关键职能,从而形成不同类型的组织结构〔〕A、以生产管理为关键职能B、以质量管理为关键职能C、以行政管理为关键职能D、以技术开辟管理为关键职能E、以市场营销为关键职能7、影响集权与分权程度的主要因素有〔〕A、产品结构与生产技术特点B、环境条件与经营战略C、企业规模与组织形式D、企业管理水平和干部条件E、用户和市场的多少8、企业管理体制的基本模式归纳起来主要有以下三类,它们是〔〕A、集权的管理制结构B、集权的职能制结构C、分权的事业部制结构D、分权的直线制结构E、子公司制分权型9、联邦分权制结构的主要特点是〔〕A、企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业单位来划分部门,成立专门化生产经营单位, 即事业部B、成立集权化的全公司的行政指挥中心C、实行分权化管理D、每一个事业部均是一个利润责任中心E、每一个事业部的各项经营决策均来源于总公司的统一安排10、业务活动组合的分析法有〔〕A 、ABC 重点分析法B、贡献分析法C、联合分析法D、关系分析法E、工作负荷分析法11、美国管理学家德鲁克认为,如果按贡献区分,企业的各种活动普通可分为以下四大类〔〕A、提供成果活动B、支援性活动C、后勤服务活动D、基层管理活动E、高层管理活动三、名词解释1 、企业管理组织：是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工与协作,在职务X围、责任和权力等方面所形成的结构体系.2、管理层次：指的是从企业最高一级管理组织或者管理职务,到最低级一级管理组织或者管理职务,期间所经过的组织等级或者职务等级.一个企业的管理层次的多少,表明企业组织结构的纵向复杂程度.3、管理幅度：是指一位领导者直接领导的下级人员的人数.有的领导者的管理幅度比较小,惟独三四个人,有的比较大,直接领导的下级人员可多达十几个或者更多.管理幅度同管理层次有着密切联系.普通说来, 当企业规模一定时,管理幅度小则管理层次就会增加,反之,管理层次就会减少.4、企业生命周期：是指企业从创立、成长到衰亡所经历的发展过程.如同人的成长要经历幼年、少年、青年、中年和老年等阶段一样,企业生命周期也分为不同阶段.在每一个阶段上,企业会具有不同的组织特征,会遇到不同的组织危机. 因此,分析企业所处的生命周期阶段,可为组织设计提供重要依据.5、纵向组织结构：是企业管理组织纵向分工的表现形式,主要包括企业管理层次的设置以与企业高层同中下层之间的集权分权关系.6、横向组织结构：是企业管理组织横向分工的表现形式,主要包括部门划分和职权配置等内容.7、企业管理规X：是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等总称,是以文字图表等正式规定的管理活动内容、程序、方法和要求,是全体职工的行为准则.企业管理规X 既是企业组织结构设计的继续和细化,也是企业组织结构运行的保证.8 、U 型结构：企业管理体制基本模式之一,亦称直线——职能制结构.它的特点是：〔1〕企业的第二级机构按不同职能实行专业分工.〔2〕实行直线——参谋制〔3〕企业管理权力高度集中.〔4〕整个企业统负盈亏.9 、M 型结构：企业管理体制基本模式之一,亦称联邦分权制.它的主要特点是：〔1〕企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门,成立专业化的生产经营单位, 即事业部.〔2〕实行分权化管理.按照"统一政策,分散经营〞的原则,处理公司同各事业部之间的关系.〔3〕事业部是一个利润责任中心.10 、H 型结构：企业管理体制基本模式之一.这是一种较事业部更为彻底的分权结构.它具有以下特点：〔1〕母公司和子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系.〔2〕子公司与事业不同,在法律上是具有法人地位的独立企业.11、ECRSAI 原则：是对企业管理业务流程中有问题的环节进行改进的方法之一.它是由取销、合并、调序、简化、自动化和一体化等六种方法组成.12、改良式变革：企业组织变革方式之一.是一种修修补补、小改小革的组织变革方式.13、爆破式变革：企业组织变革方式之一.这种方式往往涉与公司组织结构重大的以至根本性的变更,而且宣布改革后在较短期内限期完成.这是一种特殊的方式. 14、计划式变革：企业组织变革之一.是一种通过对企业组织结构的系统研究,制定出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施.四、简答题1、简述企业管理组织的循环因素.答：所谓管理组织的特征因素,就是描述一个组织的各方面特征的标志或者参数.这是对该组织进行比较和评价的基础,也是进行组织咨询与组织设计的基础.企业管理组织的特征因素主要有以下十个方面：〔1〕管理层次和管理幅度〔2〕专业化程度〔3〕地区分布〔4〕分工形式〔5〕关键职能〔6〕集权程度〔7〕规X 化〔标准化〕程度〔8〕制度化〔正规化〕程度〔9〕职业化程度〔10〕人员数量与结构2、企业管理组织的权变因素有哪些方面？答：企业管理组织的权变因素是影响和决定企业管理组织状况的内部条件与外部环境.主要有以下六个方面：〔1〕企业环境〔2〕企业战略〔3〕企业技术、〔4〕人员素质〔5〕企业规模、〔6〕企业生命周期所处阶段3、企业管理组织咨询和特点是什么？答：企业管理咨询同企业战略密切相关,涉与到企业全体员工,组织变革还要考虑人们的切身利益和心理承受能力,所以,这是一项比较复杂的咨询工作,具有全局性、系统性、策略性等特点.全局性是指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全局性问题而不是诸如生产管理、质量管理等某一个方面的局部问题.系统性是指企业管理组织咨询分析问题和解决问题的方法具有系统性,包括分析组织问题、进行组织设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程,都离不开系统思维,系统分析和系统优化等系统论方法.策略性是指企业管理组织不仅要符合组织设计与变革的科学原理,方向正确,讲究科学性,还要充分考虑企业的现实条件.4、企业管理组织咨询的作用是什么？答：总的来说,通过企业管理组织咨询,健全企业管理职能、调整企业组织结构、改善企业组织运行状态,从而建立起精干高效的管理组织结构、可以为贯彻实施企业战略,为了高质量、高效率地做好各项经营管理业务提供可靠的组织保障.对于企业管理组织咨询的这一总的作用,我们可以从两个方面去看：一是对贯彻实施企业战略的组织保障作用.二是对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用.总而言之,企业管理组织咨询既可从企业生存发展的全局出发抓住主要矛盾,采取强有力的组织对策,切实保证企业战略的贯彻实施,又能细致入微地考察企业组织的每一个环节,发现问题,与时解决,切实保证每项业务活动的顺利完成,从而使整个企业组织富有活力,很好的适应不断变化的外部环境.5、企业管理组织咨询的课题有哪些？答：企业管理组织咨询的课题应从企业实际出发,通过搞清企业管理组织结构与运行和各种权变因素,从中发现问题,抓住关键,最终确定咨询课题.就普通情况而言,企业往往存在的咨询课题可归纳为以下五个方面：〔1〕企业职能组织的咨询；〔2〕企业纵向组织结构的咨询；〔3〕企业横向组织结构的咨询；〔4〕企业管理规X 的咨询；〔5〕企业组织变革的咨询. 6、简述企业管理组织咨询的基本原则.答：进行企业管理组织咨询,做出新的组织设计,必须遵循组织理论关于组织设计的若干基本原则.借鉴国外组织理论的研究成果,结合我国企业组织体制与机构改革的实践经验,组织设计的基本原则可归纳如下：〔1〕任务目标原则；〔2〕精干高效原则；〔3〕分工协作原则；〔4〕指挥统一原则；〔5〕有效幅度原则；〔6〕责权利结合原则；〔7〕集分权原则；〔8〕稳定与适应结合原则；〔9〕执行与监督分设原则.应当指出,以上这些基本原则,是组织设计普通的、共同的原则,具有普通性.但是,依据这些原理设计出来的组织模式则不应是千篇一律的,而应当互不相同,各具特色.现代组织理论的精髓,不在于提供了哪些普遍合用的共同原理,而是在于依据权变理论,从具体的权变因素出发,来具体运用这些普遍原理,设计出符合企业具体的内外部条件的组织结构. 7、简述管理业务流程改进的方法.答：流程改进的对象确定之后,可以运用ECRSI 原则,对流程中有问题的环节进行改进.其方法简要介绍如下：〔1〕取销〔Eliminate〕. 即考虑所作的工作事项与各种活动要素有无取销的可能性.如对于不必要的处理、传递、检查等应设法予以取消.〔2〕合并〔Combine〕. 即把两个或者两个以上的工作步骤或者工作对象归并一个.合并可3为重组,即通过改变工作程序,使各项工作开展先后次序重新罗列,或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合, 以缩短工作的总通过时间.〔4〕简化〔Simplify〕.它是指对经取销、合并或者调序后的工作再进行深入的分析研究,使各项活动要素逐步地得到省略, 以缩短作业时间,提高工作效率.〔5〕自动化〔Automate〕. 即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作,加速过程发展的速度与稳定各项工作的质量.〔6〕一体化〔Integrate〕. 即对工作过程进行跨职能的再改造工程, 以减少部门间的频繁的跨边界联系,使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善.8、简述组织变革的方式.答：组织变革的方式归纳起来有三种：〔1〕改良式变革.这种方式一般属于修修补补、小改小革. 因此,采用这种方式遇到的阻力较小.〔2〕爆破式变革.这种变革方式往往涉与公司组织结构重大的以至根本性的变更.而且宣布改革后在较短期内限期完成.遇到的阻力较大,所以,使用方式应十分谨慎.〔3〕计划式变革.这是通过对企业组织结构的系统研究,制定了理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施.阻力较小,是一种较为理想的方式.五、论述题试述集权与分权设计的方法答：集权与分权设计是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法.操作时,要分析影响企业集权与分权程度和主要因素,进而选择和确定适合企业具体条件和管理体制模式.首先,分析影响集权与分权程度的主要因素：〔1〕产品结构与生产技术特点；〔2 环境条件与经营战略；〔3〕企业规模与组织形式；〔4〕企业管理水平和干部条件.不同行业和企业的内外条件不同,集权与分权相结合的情况便应该有所不同；同一企业内部,单位有大有小,情况各异,也应该区别对待,而且, 同一企业处于不同发展时期,集权与分权的管理也会随之发生变化,不能因循守旧.其次,选择适合企业具体条件的管理体制模式.概括起来,企业管理体制的类型有三种：〔1〕集权的职能制结构：简称U 型结构,亦称直线——职能制结构；〔2〕分权的事业部制结构：简称M 型结构,亦称联邦分权制；〔3〕子公司分权制：简称H 型结构,这是一种较事业部更为彻底的分权结构.参考答案一、单项选择题1 、B2 、C3 、A4 、B5 、D6 、A7 、B8 、D9 、C 10 、B 11 、C 12 、D 二、多项选择题1 、ABCDE2 、AB3 、CD4 、ABCD5 、ABCDE 6、ABDE7 、ABCD 8 、BCE 9 、ACD 10、BDE 11 、ABCE20##管理咨询师《企业管理咨询案例分析》押题密卷<2>总分：150 分与格：90 分考试时间：210 分案例分析<1>"麦当劳〞为何会坐冷板凳？背景资料：快餐巨子麦当劳在1994 年第15 届世界杯足球赛上企图抓住商机,一展身手.他们在食品包装袋上印有参赛的24 国的国旗.按理说,此项创意必将受到各国球迷消费者的欢迎.不幸的是,在沙特阿拉伯国旗上有一段古兰经文,这带来了阿拉伯人的抗议. 因为使用后的包装袋油污不堪,往往被揉搓一团,丢进垃圾桶,这被认为是对伊斯兰教的不尊重,甚至是对《古兰经》的玷污.面对严厉的抗议,这次所费不菲的行动泡了汤,麦当劳惟独收回所有的包装袋,坐了一回冷板凳, 当了一回看客. 问题：试问"麦当劳〞为什么会坐冷板凳？<2>上新产品为何成为了"冷门货〞？背景资料：##荣成某鞋厂前几年生产了一种新产品——海色涤纶塔跟鞋,很受顾客爱慕,成为了当时的时髦布鞋,不少用户前来定货.为了优待老用户,鞋厂主动给滨州一家大商店分配了一部份这种新产品,但为时不久,这家商店却来信要求退货. 时髦货怎会不要呢？厂方百思不解,迅速派人前去调查,这才发现当地有一个风俗：惟独谁家办丧事,妇女们才穿这种布鞋, 以示哀悼.时髦布鞋款式虽新,价廉物美,但颜色却是当地所忌,就成为了"冷门货〞. 问题：鞋厂新产品为什么成为了"冷门货〞？答案和解析案例分析<1> :企业对顾客的消费需求把握不许或者辨认不清,往往会使企业自身对营销活动失去信心.如果由于需求预测有时难以做好,企业就因此漠然处之,将会使营销活动发生蓦地的挫折而束手无策,这是走向失误的一步.企业应该主动出击,用各种方式和手段积极寻觅和鉴别顾客的消费需求,决不在需求分析不清的情况下进行产品的经营.<2> :"翻手为云,覆手为雨〞刻划了不为人注意的民情风俗,企业经营带来截然不同的后果.如果漠视顾客细微的消费习俗,将会落入顾客需求的陷阱中.这种事情的发生,必须采用科学的、综合的调查方法去发现消费者的特殊消费习惯,用独特的营销方式去满足这些顾客.第1 题：市场营销观念是企业进行市场营销活动的指导思想和行为准则,是企业行为的灵魂,是企业开展市场营销活动,处理< >三者利益关系所持的观念、思想和态度.A.政府B.企业C.消费者D.社会E.其它利益相关者[正确答案]：BCD[博大致睿试题剖析]：市场营销观念是企业进行市场营销活动的指导思想和行为准则, 是企业行为的灵魂,是企业开展市场营销活动,处理企业、消费者和社会三者利益关系所持的观念、思想和态度.咨询过程中把握和分析客户市场营销观念,匡助客户选择正确的市场营销观念, 自觉适应不断发展、变化的新形势,具有十分重要的意义.第2 题：问卷调查法是调研分析的常用方法,普通来说,该方法的优点包括<>.A.调研内容覆盖面广B.获得的信息真实可靠C.调研效率较高D.合用于深度调研E.可以获取有针对性的信息[正确答案]：ACE[博大致睿试题剖析]：问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷,并要求被调查者以书面的形式做出答复,然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法. 问卷调查的优点包括：覆盖面广,效率高,信息量大,可以获取针对性的信息;其缺点包括：由于获得信息事实少,看法多,故多数结果不能作为确定问题的直接依据.第3 题：按项目发展计划开展咨询工作,按合同约定时间提交咨询报告是< >.A.质量目标B.成本目标C.时间目标D.X 围目标[正确答案]：C：项目管理要实现的目标：质量目标,即达到预期的绩效;成本目标, 即项目开支在费用和预算约束X 围内;时间目标, 即按项目发展计划开展咨询工作,按合同约定时间提交咨询报告;X 围目标, 即确定的工作X 围符合效率原则.第4 题：下列对市场营销的解释错误的是< >.A.市场营销是企业为了自身利益和相关者的利益而创造、传播、传递客户价值,满足客户需求和欲望,管理客户关系的一系列过程B.市场营销以企业为中心,企业应紧紧把握客户的价值、需求和欲望,并通过创造性的努力来满足客户这些要求C.市场营销不仅要以本企业的利益为目标,而且还要兼顾到与之相关的各种组织利益,这样才能保证组织市场营销活动的可持续发展D.市场营销是一个过程.市场营销始于可满足客户需求的产品,直到客户需要求彻底满足为止, 有时甚至延续到交易完成后的一段时间为止[正确答案]：B[博大致睿试题剖析]：市场营销是企业为了自身利益和相关者的利益而创造、传播、传递客户价值,满足客户需求和欲望,管理客户关系的一系列过程.首先,市场营销以客户为中心, 企业应紧紧把握客户的价值、需求和欲望,并通过创造性的努力来满足客户这些要求.第二, 市场营销不仅要以本企业的利益为目标,而且还要兼顾到与之相关的各种组织利益,这样才干保证组织市场营销活动的可持续发展.第三,市场营销是一个过程.市场营销始于可满足客户需求的产品,直到客户需要求彻底满足为止,有时甚至延续到交易完成后的一段时间为止.[考情分析]：1、对一些概念的重点掌握,对于一些历年来的知识重点,必然会在考试中浮现,并且会发散出各类别的案例题,将普通性概念与实际操作相结合.2、在题中,往往会利用个别关键字来对考生进行考查,考生惟独认真分析题目信息,才干抓住考点,完成相应的题目答题内容.3、知识点的考查的灵便程度越来越大,呈现出多样化的特点,所以对考生知识点掌握程度提出了更高的要求.管理咨询师考试真题案例分析1．公司董事长兼任总经理,下属财务部、生产部、销售部、研发部三个分厂对新产品、技术相互推委；生产计划乱,产品积压,应收帐款混乱,市场反应慢、市场决策时常出错〔1〕公司组织体制存在问题〔2〕公司结构属于什么？优缺点〔3〕如何优化管理体制2．生产燃气表,运用机遇##发展, 占领## 、##等地普通燃气表市场已饱和,于是 A 公司与高校共同开辟智能燃气表,但 B 公司率先推出智能燃气表,a 公司不甘,通过挖角,生产出与 b 公司一样的燃气表没有设置区域销售办事点,公司业务集中再总部,销售人员为省差旅费归己, 练习业务,减少安装调试时间,顾客抱怨；销售人员经常跳槽,工资普遍一致,无绩效考核〔1〕Stp 目标市场分析产品销售策略〔2〕公司产品开辟运用了什么什么策略〔3〕如何改善销售人员管理问题3．公司是一家捕捞公司.拥有国内避风港、第一大港湾,万吨货轮但不能满足运输需要.油价大涨,竞争激烈但还有利润空间,捕捞行业接近饱和.务问题没有资金研发水产品,港口物流新。

XX年管理咨询师案例分析练习题

XX年管理咨询师案例分析练习题导语：作为一名人力资源管理者，在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?大家跟着一起来看看相关的案例分析题吧。

【论点】一步迈错满盘皆输作为一名人力资源管理者，在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误!【案例分析】(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力”等一类标语。

但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。

各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。

可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。

为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是战略。

制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。