KPMG供应链实例

合集下载

毕马威公司的案例分析

攻心为上—案例分析：毕马威公司20世纪90年代的战略转变“毕马威公司20世纪90年代的战略转变”的案例所描述的是这个企业在1992年至2001年期间所经历的一场根本性的战略转变。

这个战略转变的发起人、领导者就是当时刚刚担任毕马威公司（以下简称KPMG）英国东南区分公司总经理，而在2001年已经成为KPMG全球董事长的科林.沙曼。

经过接近10年的非常成功的战略转变，KPMG已经成为世界上最大的专业服务提供商之一。

在截止2000年9月的财政年度中，KPMG的服务收入达到135亿美圆。

从表面上看，KPMG战略转变的成功所表现出的是这个公司的战略管理能力，但是实际上我们所应该欣赏的是科林.沙曼，作为一个管理者，同时又是一个战略家，他所具有的杰出的战略管理能力，特别是战略实施的能力。

一科林.沙曼是KPMG英国公司的一名资深合伙人，从1992年开始他成为KPMG英国最大业务地区（东南区）的总经理。

虽然当时他只是一个区域市场的领导者，但是具有一种强烈和超乎于其位置的愿望，那就是希望使自己所在的分公司和整个KPMG成为全行业最杰出的企业，这个愿望造就了后来的“领先者计划”，也是整个故事的起点。

对于已经在70-80年代连续取得成功的KPMG来说，成为行业的领先者并不是天方夜谈，因为当时它已经是整个行业六个最有竞争力的企业之一了。

但是实现这个愿望最大的难处之一恰巧就在于KPMG公司在什么时候能够出现科林.沙曼这样一个“超现实主义”的人物，他能够在公司所有的人都在感受成功和享受成功喜悦的时候发现“问题”，并且能够具有解决问题所需要的战略能力。

如果说90年代初的KPMG的绝大多数员工都在“海水下面浸泡”的话，那么科林.沙曼就是整个公司中为数不多的“岛屿”，他看到了整个环境、行业和竞争正在和将要发生的变化趋势，这种趋势有可能把整个行业带入一个以价格竞争为主要内容的时代。

因为：（1）在过去20年的时间里，主要会计师事务所所采用的发展战略基本上相同，以客户关系为基础，通过相关业务的多元化发展，从而最大限度地获得营销方面的范围经济，从而导致六个控制市场的主要竞争者具有几乎相同的业务组合；（2）经过一系列的购并与发展，六大竞争者在规模与掌握的资源方面没有实质性差异，各自拥有自己的客户，但是缺乏能够引领整个行业发展的领袖企业；（3）为了成为行业领袖，六个主要竞争者有可能陷入一场无差异的激烈竞争，从而导致整个行业的毛利下降；（4）事实上这种低价格的竞争已经在发生，而且受到了诉讼的威胁，正在受到越来越严格的规则与规定的监管。

kpmg-case presen

3.DHL优势
• 1 完善的物流服务 DHL的快递服务拥有覆盖全球220个国家和地区的120,000多个目的地(主要城市)的运输网络,而物流服务能覆盖全球150个国家和地区。同时DHL的运输手段，包括公路、铁路、空运以及多式联运使DHL 能承运不同种类规格的货物,并有相当大的服务弹性，能满足不同客户的多样化需求。
• •
备用) 生存责任 - 构建可持续未来 (备用备用在“生存责任”的座右铭下，我们制定了履行我们企业责任的全面战略。该战略规定我们如何主动构建未来。我们的承诺通过三个企业方案：
• •
GoGreen 环保 GoGreen 合理使用资源，将我们的行为对环境的影响降至最低。我们是第一家为自身设定合格 CO2 效率目标的全球物流公司。到 2020 年，我们预计将能源效率在 2007 年的基础上提高 30% - 采用更高效运输、优化规划、替代能源和创新技术等措施。此外， Deutsche Post。
1.公司简介
• DHL是全球快递和物流行业的领军企业，它始建于1969年美国旧金山 ,以三个创始人的姓的首字母进行命名。 • DHL的主营业务包括全球快递、国际空运和国际海运、欧洲地面运输以及提供供应链整体解决方案。 • DHL于2002年年底由德国邮政100%控股,并于2005年与英国物流企业 EXEL进行合并,形成现有DHL的三个核心品牌:
3.DHL优势
• 2 强大的信息系统
货物都由条形码录入数据库报关手续都通过信息系统的EDI报文完成运输工具均安装了GPS 客户可通过INTERNET平台在途查询
•
•
3.敏锐的市场感知
早在２０世纪７０年代DHL就率先将业务网络铺设到香港、日本、新加坡、澳大利亚等国家和地区，随后又极快地完成了全球布局，并且率先进入中国市场，如今成为四大物流里在中国的市场占有率最高的一家。

四大德勤群面AC面案例分析必备模型 (1)

企业环境分析必备模型：1. PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology 四个方面2. Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑factor conditions,demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分4. 4P:分析市场组合，production,price,place,promotion5. convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度6. Porter's five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry 五因素7. life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline 四阶段8. BCG matrix 波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和life cycle 使用，分为problem child，star，cash cow，dog 四种9. SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助10. Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound logistics，operations，outboundlogistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分为interest 和power 两个维度企业发展战略选择：12. 赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。

毕马威KPMG供应链实例教材

运输
水平调度
减少交货时间
STRATEGIC SOURCING Development Selection Qualification Certification Communication
集中人力实践
工厂，机器，办公室布局
快速设置
减少变化
计划维护
敏捷或同步制造业
质量验证
集装箱化
错误
小很多
© Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.
Page 1
kpmg
The Global Leader
供应链
战略采购
敏捷或同步制造业
全球分布
© Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved.
面临的挑战是什么战略供应管理与供应链集成?
商业和工业机构都面临着
激烈的挑战来改变他们的业务流程,使产品和服务的市场。
这一挑战的基石是战略供应管理的内部和外部集成人,设备,材料,运输、信息系统和操作程序。
几个主要的力量是影响行政
领导在战略供应管理的必要性:
市场全球化信息技术客户服务爆炸新产品/工艺技术再造工程的项目时间压缩成本竞争力组织集成
Material Requirements Planning
Manufacturing Resource Planning
Capacity Planning Inventory Analysis Production Scheduling Shop Floor Control
GLOBAL DISTRIBUTION

【供应链管理案例】香港利丰全球供应链价值做到极致

香港利丰集团林至颖：将全球供应链价值做到极致错误!图为香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖(2013年5月)对话嘉宾:林至颖,香港利丰发展(中国)有限公司副总裁、中国人民大学商学院EMBA客座教授这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个着名创新企业。

没有厂房、仓库、运输工具,也没有任何垄断权力,凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉,为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节,并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。

它独具特色的全球供应链管理,更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例,其当家人冯国经、冯国纶兄弟,被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是香港冯氏集团(原利丰集团)。

从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团,香港冯氏集团在实际的市场运作中成功实践供应链管理的概念和操作方法,利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,与客户和供应商之间形成良性互动关系。

作为商贸企业的供应链管理者,冯氏集团协调着供应链的每个流程,使在其供应链网络上的客户和生产商能更加专业化,从而结合成为具有竞争力的四大核心业务——出口贸易、经销、物流和零售。

其中,集团中历史最悠久的利丰贸易上市以来,实现收入和净利润增长年均超过20%,平均PE高达30倍,市值增长150倍以上的神话。

当香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖站在人大商学院EMBA智慧人生论坛上讲述这一百年企业的创新发展历程,阐述其全球供应链管理的实践经验,台下满满的听众专注而认真,捕捉触动自身业务的灵感。

以供应链管理为手段1906年,冯柏燎和李道明在广州创立了利丰贸易公司,这是当时中国第一家华资的对外贸易出口商,距今已有107年的历史。

从其英文名称Li&Fung不难看出,利丰是创始人冯柏燎和李道明姓氏谐音的合称。

后来,合伙人李道明宣布退休,将所拥有的利丰股权全部转让给冯氏家族。

2012年8月1日开始,总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链管理的香港利丰集团(Li&FungGroup)改名为冯氏集团(FungGroup)。

宝洁公司供应链管理案例分析报告

宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。

宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。

在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。

关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。

并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。

可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。

而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。

采购管理2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。

比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。

“采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。

加强采购专业化，更利于创造价值。

提高了效率，缩短了采购响应时间。

库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。

这里就需要用到一些信息技术上的工具。

宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。

首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。

在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。

供应链战略设计屋案例

供应链战略设计屋案例供应链战略设计屋是一家专注于供应链战略设计的公司，通过提供全面的供应链解决方案和专业的咨询服务，帮助企业优化其供应链管理，提高运营效率和降低成本。

以下是一些供应链战略设计屋的案例：1. 案例一：零售业供应链优化某零售企业合作了供应链战略设计屋，希望优化其供应链管理，以提高库存周转率和降低成本。

供应链战略设计屋对该企业的供应链进行了全面的分析，提出了一系列优化方案，包括优化供应商选择和管理、改进物流和运输流程、实施先进的库存管理系统等。

通过实施这些方案，该企业的库存周转率提高了30%，成本降低了20%。

2. 案例二：制造业供应链协同一家制造企业希望改善其供应链协同能力，以提高生产效率和响应速度。

供应链战略设计屋为该企业设计了一套供应链协同平台，集成了供应商、生产部门和销售团队的信息系统，实现了全面的信息共享和协同决策。

通过使用这个平台，该企业的生产效率提高了20%，响应速度缩短了50%。

3. 案例三：物流业供应链优化一家物流企业合作了供应链战略设计屋，希望优化其物流网络和运输效率。

供应链战略设计屋通过对该企业的物流网络进行重新设计，优化了运输路线和仓储布局，提出了一套高效的配送方案。

通过实施这些方案，该企业的运输效率提高了30%，成本降低了15%。

4. 案例四：跨境电商供应链管理一家跨境电商企业合作了供应链战略设计屋，希望优化其供应链管理，以提高订单处理速度和客户满意度。

供应链战略设计屋帮助该企业建立了一套高效的跨境物流网络，优化了订单处理流程，提供了实时的物流跟踪系统。

通过这些改进，该企业的订单处理速度提高了50%，客户满意度提升了20%。

5. 案例五：快消品供应链协同一家快消品企业希望改善其供应链协同能力，以提高产品上市速度和市场反应能力。

供应链战略设计屋为该企业设计了一套供应链协同平台，实现了供应商、生产部门和销售团队的实时信息共享和协同决策。

通过使用这个平台，该企业的产品上市速度缩短了30%，市场反应速度提高了50%。

供应链数字化转型的成功案例分享

供应链数字化转型的成功案例分享随着信息技术的不断发展和应用，供应链数字化转型已经成为企业提升竞争力、降低成本、提高效率的重要途径。

本文将分享几个成功的供应链数字化转型案例，希望能够为正在考虑或进行数字化转型的企业提供一些启发和借鉴。

**案例一：亚马逊**亚马逊作为全球最大的电商平台之一，其供应链数字化转型一直处于行业领先地位。

亚马逊通过建立高效的物流系统和仓储管理系统，实现了订单的快速处理和配送。

同时，亚马逊还利用大数据和人工智能技术优化供应链规划和预测，提高了库存管理的准确性和效率。

通过数字化转型，亚马逊实现了订单处理时间的缩短，客户满意度的提升，成为了全球电商行业的领军企业。

**案例二：宝洁**宝洁作为全球知名的消费品公司，其供应链数字化转型也取得了显著成效。

宝洁利用物联网技术实现了生产设备的智能化监控和管理，提高了生产效率和产品质量。

同时，宝洁还通过数字化技术优化了供应链的协同和协调，实现了原材料采购、生产计划和配送的无缝连接，降低了库存成本和运营风险。

宝洁的数字化转型不仅提升了企业的竞争力，也为消费者提供了更优质的产品和服务。

**案例三：苹果**苹果作为全球知名的科技公司，其供应链数字化转型也是业界的典范之一。

苹果通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内的生产和配送协同。

同时，苹果还利用大数据和人工智能技术优化了产品设计和生产流程，提高了产品的创新性和市场反应速度。

通过数字化转型，苹果不仅实现了产品的高品质和高性能，也提升了企业的盈利能力和市场份额。

**结语**以上案例仅是供应链数字化转型成功的众多案例中的一部分，不同行业、不同规模的企业都可以通过数字化转型实现业务的升级和转型。

数字化转型不仅是技术的应用，更是企业管理和运营模式的革新。

希望企业能够借鉴成功案例的经验，积极推进供应链数字化转型，实现可持续发展和竞争优势。

供应链中的企业战略与决策案例

供应链中的企业战略与决策案例在供应链管理的艺术中，企业战略与决策正如画师的笔触，决定着作品的灵魂和深度。

本文将通过五个精心挑选的案例，深入探索供应链中的企业战略与决策，以期为读者提供实践智慧和策略灵感。

案例一：优化供应商选择策略在我任职的家电企业中，市场竞争的加剧迫使我们重新审视供应商选择策略。

我们采取了一种全面评估的方法，不仅考虑了供应商的产品质量，还综合评估了价格、交货周期和服务质量。

通过运用多属性决策方法，我们从潜在的供应商中筛选出最合适的合作伙伴。

这一策略的转变不仅降低了我们的采购成本，还显著提升了产品的竞争力。

案例二：实施供应链协同策略在汽车制造业，我了解到供应链协同的重要性。

我们与主要供应商建立了紧密的沟通平台，共同分享需求预测和库存数据。

通过协同采购、生产和物流，我们实现了资源的优化配置和优势的互补。

我们还共同制定了应急预案，以应对市场波动和供应链风险。

这些措施显著提升了我们的供应链效率，并有效控制了成本。

案例三：推进供应链金融策略在纺织行业中，资金流转是一个关键问题。

为了解决这个问题，我们推动了供应链金融策略。

通过与金融机构合作，我们为供应商提供了融资服务，大大降低了他们的融资成本。

同时，我们还通过应收账款保理等方式，将我们的信用优势转化为资金优势。

这一策略不仅缓解了我们的资金压力，还促进了供应链上下游企业之间的协同发展。

案例四：打造敏捷供应链策略在快时尚品牌领域，市场变化莫测，我们需要一个敏捷的供应链来快速响应。

因此，我们对内部组织结构进行了调整，以提高快速响应能力。

同时，我们与供应商建立了紧密的合作关系，以确保供应链资源的灵活配置。

我们利用先进的信息技术来提高信息传递的速度和准确性。

通过这些措施，我们成功实现了新产品的快速上市，满足了市场的需求。

案例五：实施绿色供应链策略在电子产品制造行业，环保已成为一个重要的议题。

为了满足环保要求，我们实施了绿色供应链策略。

我们对供应商进行了绿色评估，选择了符合环保标准的供应商进行合作。

供应链协同管理实践案例评估

供应链协同管理实践案例评估供应链协同管理是一种提高供应链效率和效果的重要方式，通过协调各个环节的合作和优化，实现供应链的整体增值。

本文将以几个实践案例作为评估对象，对供应链协同管理的效果进行评估和分析。

案例一：汽车行业供应链协同管理在汽车行业，供应链协同管理的实践可以带来显著的效益。

汽车制造厂商与供应商之间的紧密合作，不仅提高了供应链的灵活性和响应速度，同时降低了库存成本和环境影响。

例如，一个汽车制造商与零部件供应商建立了供应链协同平台，实现了订单的实时通知和调整，从而减少了线边库存和采购周期，同时提高了生产线的效率和品质。

案例二：快消品行业供应链协同管理在快消品行业，供应链的协同管理能够提高产品的上市速度和销售效果。

一家食品公司通过与零售商和物流合作伙伴的紧密合作，建立了一个供应链协同平台。

这个平台可以实时共享需求信息和库存情况，帮助食品公司更准确地预测市场需求，减少过剩库存和滞销产品。

同时，及时的物流配送和准确的订单处理，提高了产品的上架速度和销售效果。

案例三：电子产品行业供应链协同管理在电子产品行业，供应链协同管理的实践可以提高产品的创新和竞争力。

通过与设计公司、零部件供应商、制造商等合作伙伴的紧密配合，电子产品公司能够更快地推出新产品和满足市场需求。

例如，一家手机制造商与芯片供应商、显示屏供应商合作，共同开发和设计新一代手机产品。

通过互相分享技术和资源，提前介入产品设计和生产过程，减少了开发周期和成本，提高了产品的质量和市场反应速度。

这几个案例都展示了供应链协同管理的好处，但是也面临一些挑战。

首先，建立一个供应链协同平台需要各个合作伙伴之间的良好沟通和信任。

其次，技术和信息系统的支持也是成功实施供应链协同管理的关键。

最后，供应链协同管理需要各个环节的合作伙伴都具备高效的运作能力和责任心。

只有通过解决这些挑战，供应链协同管理才能够发挥其最大的效益。

综上所述，供应链协同管理的实践对于提高供应链效率和效果具有重要意义。

kpmg毕马威经典case

Case 1:Wolf （转型问题）Case内容：版本1：富士康中国内地和世界各地都有工厂，员工满意度低，媒体评价差，污染环境，blabla.........然后就说这工厂因为不可持续发展正在失去一些企业的大单，它过于依赖大型客户，所以要转型。

准备去做太阳能这样的可再生能源，重塑品牌自主发展；版本2：在亚洲、欧洲、南美…都有市场，但最近employee management、working environment、pollution之类都广受诟病，使得一个大的国际客户把自己一半的订购量都转移到了其对手公司，所以高层想改变战略，不想过于依赖国际大顾客，改为生产太阳能光板，走greener、renewable的路子版本3：case大意是说wolf一直做电子器件的生产，在全世界都有工厂，属于廉价的制造及供货商，并将其提供给大公司诸如apple一类的（其实感觉就是富士康嘛。

）但是wolf的工作环境很差，员工有很多抱怨，然后就是有污染啊等等不好的因素（血汗工厂吧就是）。

然后材料里讲到了wolf在电子器件生产方面遇到的困境，他的利润主要是基于贸易，但许多国际大公司觉得wolf这样的工作环境对他们的品牌价值会产生负向的价值，所以不打算和wolf合作，而是转向行业的竞争对手，导致了wolf的利润逐年走低，而它运营的成本在增加，另外有一页材料专门是诸如员工工作生活环境的负面报道，自杀率高，员工之间互相冲突，还有一张表是比较wolf全球工厂的情况，包括了员工数、自杀率、生产率、员工满意度等等。

在各种不利情况下，wolf集团打算向太阳能行业转型，认为进军太阳能行业能够改善企业的形象。

此外wolf有自己的odm部门，具有一定的研发能力，比较好的制造成本的控制，较强的组装能力，而之前世界工厂的经验让他具备了向世界市场进军的可能性。

另外wolf还调研了太阳能市场，认为还是存在供需的缺口，加之它与政府的部门有合作，使得它有机会去占有市场。

毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)

中国上海南京西路1168号电话：86 21 5292 5392中信泰富广场3101，200041 传真：86 21 5292 5391毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来的管理咨询公司，并成功地在纳斯达克上市。

毕马威会计师事务所的历史可以追溯到1870年。

是全球五大会计师事务所之一。

毕马威会计师事务所在全球的155个国家的760个城市设有分支机构，拥有10万多名专业服务人士，为全球客户提供审计、税务、财务咨询等一系列的财务服务。

90年代，毕马威管理咨询从其有130多年历史的母公司毕马威独立出来，并在2001年成功上市。

毕马威管理咨询总部设在美国Virginia的McLeann于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为30亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务毕马威管理咨询的咨询顾问都拥有丰富的行业经验、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。

通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。

毕马威管理咨询已经将亚太总部从香港移到上海，目前，在中国上海和北京建立公司，年底将开设广州办事处，有中国员工达三百五十多名。

由于毕马威管理咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威管理咨询成为最大的投资商之一。

毕马威管理咨询主要提供以下咨询服务：企业战略和流程改进，客户关系管理解决方案，供应链解决方案，企业解决方案，系统集成服务，系统架构服务，业务外包服务，移动和无线技术服务。

毕马威管理咨询(如在传送时出现任何问题，请及时通知发送者)。

供应链管理成功案例探析

供应链管理成功案例探析供应链管理成功案例探析供应链管理，使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

那么，下文是店铺为大家分享供应链管理成功案例探析，欢迎大家阅读浏览。

案例一：丰田汽车精细流程从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。

从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。

丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。

该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。

美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。

显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。

由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。

丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。

丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。

当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

供应链管理:杰出而专业的德国制造

供应链管理：杰出而专业的德国制造托马斯·维默尔;刘荔【摘要】在德国,供应链管理与物流这两个术语意义相同,指对所有信息流和物流的整合规划与控制,是对任何企业成功都会产生重要影响的一个过程.物流是德国最具专业性的核心领域之一,也是德国最吸引人才的领域之一,为德国经济、社会、生态各领域的突出业绩奠定了坚实基础,但由于物流的多样性和多面性,物流与其他领域的很多关联仍然处在公众视野之外.根据对世界各地1757名供应链管理者(包括物流服务提供商、零售商和制造企业)的调查以及60次面谈所反映的总体情况,分散的渠道、日益增加的产品差异性、客户需要的定制化解决方案等增加了物流的复杂性.这说明,未来随着物流运作的日益复杂化,我们将面临顾客期望、网络化经济、成本压力、全球化、人才短缺、易变性、可持续性压力、风险和破坏增加、新技术以及全球经济变化等多方面的重大挑战,而创新必将成为其中更加重要的一项因素.2013年,德国物流业业绩良好,面对复杂的全球经济和成本压力,2014年德国各行业物流将通过增加相互间合作来迎接这些挑战,以更好地延续2014年伊始良好的发展势头.【期刊名称】《中国流通经济》【年(卷),期】2014(028)004【总页数】5页(P9-13)【关键词】供应链管理;物流;德国【作者】托马斯·维默尔;刘荔【作者单位】德国物流协会,德国不来梅28779;北京物资学院,北京市101149【正文语种】中文【中图分类】F252.24德国总人口约8200万，其中劳动力人口约4400万。

大多数劳动力人口在为世界知名的大型企业服务，但众多中小型企业才是德国经济实力的真正体现。

德国位于欧洲大陆的中心，因此与国际贸易融合度很高，且在国际贸易货物运输中发挥着过境国的作用，这就意味着供应链管理和物流在德国经济中具有特殊意义。

在德国，供应链管理与物流这两个术语意义相同。

德国物流行业就业人数为285万人，年营业额超过2300亿欧元，按照市场交易量计算，物流业是德国继汽车制造业与贸易业之后的第三大行业。

怡亚通一站式供应链轻资产管理模式(案例分析)

怡亚通一站式供应链管理模式公司采用一站式供应链管理的新商业模式，定位快速反应的国际物流,整合各方面资源，行业渗透能力强,扩张能力很强；提供嵌入式四流合一的服务,客户忠诚度高;公司成长性好，是人民币升值的受益者，预计年复合增长在40％以上。

一、辉煌的业绩二、为什么怡亚通可以做到？(一)产业基础:一站式供应链管理服务创立于1997年的怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“IT物流"等第三方物流模式,在此基础上逐步导入供应链管理模式.由国际咨询机构埃森哲首次提出的供应链管理，即主要由第三方物流演变而来的第四方物流，其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段，对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供完整的解决方案，并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。

相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其一站式供应链管理服务.传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务,如物流服务商、增值经销商和采购服务商等。

物流服务商主要提供物流运输服务,增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等.怡亚通通过整合供应链的各个环节,形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务;与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本，同时传统的增值经销商和采购商只在有限范围内为企业提供结算支持服务,采购商一般也不参与客户的营销支持活动。

(二)产融模式：开展存货融资及外汇衍生交易如果仅仅是一站式供应链管理服务模式，那怡亚通与传统供应链服务商的区别只是服务链的延伸，并没有实质性的突破。

而研究发现，在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式,才是公司的核心价值所在.怡亚通的产融运作模式，使其俨然像一家小型银行,将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户，并从中赚取“息差”，同时,针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险。

KPMG无领导小组讨论案例

Case 4: NSM-North Sports MotorCase 内容：版本1：中国最大汽车制造商进入印度，进入高端汽车市场，可是遇到了质量和安全的问题。

版本2：我的case是个叫North Sports Motor的中国公司，在中国发展的不错，主打价格低廉的SUV，市场份额很高，公司在进军国际市场的初期还顺利，但品牌口碑并不好，产品安全问题，设计抄袭问题层出不穷。

所以公司也建造了测试中心来改进问题。

版本3：case就是NSM公司卖汽车的，中国市场老大，suv卖的特好，但是欧洲市场有侵权问题，澳洲市场因为安全问题进行汽车回购。

现在公司要进行品牌的转型，给大家一个安全可信赖的品牌感觉版本4：NMS是个中国的汽车生产商，，主打产品是SUV和light vans 啥的，它的SUV在中国市场排名第一。

但是这个公司最近遇到了很多负面问题，后面第三页有写具体是那些负面问题，一个是被意大利的一个企业告他侵权，另一个是澳大利亚发现他的toxic chemical不合格，然后发现他的safety and health standard 低于澳大利亚的市场标准，被召回啥的。

还有就是它的发动机太小，然后性能也不太好，售后做的也不太好，消费者有很多complaint 。

它的reputation是：sellable but unsafety , 为了扭转现状，公司制定了新战略，即“quality，safety and reliability”版本5：以前这个car manufacturer发展很好，SUV销售量一直不错，后来出现质量上的问题。

分了三个region说问题，一个是poor quality，一个是copyright的问题，还有一个是没有达到health and safety 的standard，之后说这个公司打算转型进入luxury market神马神马的。

版本6：第一面是简介NSM公司：NSM公司是中国领先的汽车制造商，SUV产品在中国占据很大的市场份额，同时还生产Sports Truck（个人感觉是皮卡，就是学车的时候学的那种车型）和Light Van（个人感觉是一种小货车？）。