供应链管理讲义
供应链管理讲义
Marketing and Sales Strategy
Information Technology strategy
Finance Strategy
Human Resources Strategy
4)扩大供应链战略匹配范围
Slide 25
Comtetitive strategy
Suppliers
最 终
商
用
制造
户
供应物流
生产物流
图例: 物流; 信息流
分销物流
2)、传统物流管理方法的目标冲突 CEO
责任 目标
销售副总裁
•销售服务 •分销渠道 •产品维修
•高库存 •小批量生产 •分散配送中心 •更多产品目录 •快速订单处理 •较松的退货政策 •快速运输 •紧急送货
生产副总裁
•制造 •采购/外协 •仓储
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顾客 最终用户
顾 客
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最 终
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客
户
供应链管理的主要业务流程
信息技术在物流活动中的重要作用
辅助活动
企业基 础设施 人力资 源管理
技术开发
规划设计模型 自动人事管理 电脑辅助设计
电子市场调查
采 购 在线零部件采购
自动 仓储 管理
灵活 生产 制造
企业内 经营
物流
活动
基本活动
5 years not possible
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供应链管理讲义
第五步,分析供给链的组成,提出组成供给链的根本构造。 第六步,分析和评价供给链设计的技术可能性。 第七步,设计供给链。 供给链的成员组成〔供给商、设备、工厂、分销中心的选择与定
位、方案与控制〕; 原材料的来源问题〔包括供给商、流量、价格、运输等问题〕; 生产设计〔需求预测、生产什么产品、生产能力、供给给哪些分
盟伙伴关系转化。 ECR要求利用行业EDI系统在组成供给链的企业间交换和分享信息。 ECR要求从生产线末端的包装作业开场,到消费者获得商品为止
的整个商品移动过程产生最大的附加价值,使消费者在需要的时 间能几十获得所需要的商品。 ECR为了提高供给链的整体效果〔如降低本钱、减少库存、提高 商品价值等〕,要求建立共同的成果评价体系,在供给链范围内 进展公平的利益分配
在衡量供给链效绩时,要采用能反映供给商‘制造商 及用户之间关系的效绩评价指标,把评价的对象扩大 到供给链上的相关企业。
〔四〕供给链效绩评价指标的作用
用于对整个供给链的运行效果作出评价。
用于对供给链上各个成员企业作出评价。
用于对供给链内企业与企业之间的合作关系作 出评价。
除对供给链企业运作效绩的评价外,这些指标 还可起到对企业的鼓励作用,包括核心企业对 非核心企业的鼓励,也包括供给商、制造商和 销售商之间的互相鼓励。
六、供给链管理方法
一、供给链的设计 〔一〕供给链设计的简要说明 供给链设计与物流系统设计 供给链设计与环境因素的考虑 供给链设计与企业再造工程 供给链设计与先进制造模式的关系
fdcew 房地产E网
〔二〕供给链设计的原那么 自顶向下和自底向上相结合的设计原那
么 简洁性原那么 集优原那么 协调原那么 动态原那么 创新原那么 战略性原那么
〔三〕快速反映系统的效果 销售额的大幅度增加。 商品周转率的大幅度提高。 需求预测大幅度减少。
供应链管理课程讲义
供应链管理课程讲义本课程讲授大纲◆引言◆供应链管理与物流◆渠道结构◆供应链网络结构◆供应链业务流程◆业务流程链供应链管理的组成要素◆供应链设计◆供应链设计的考虑事项◆供应链蜻效评估◆重组改进供应链◆一体化供应链管理的实施◆小结◆问题与习题本课程要达到的目标:●使学员熟悉供应链管理(SCM)的概念●说明物流在供应链管理中的作用●说明供应链管理如何能在企业获取成功的过程中发挥关键作用●说明影响供应链网络结构、供应链业务流程以及供应链管理组成要素的因素●列出供应链设计的考虑事项●说明如何在供应链中进行物流成本权衡引言在任何社会中——工业化或非工业化——产品必须从它们的生产地点运到消费地点。
除了非常原始的社会,那里每个家庭满足其自身的家庭需求,交换过程是经济活动的基础。
当可供产品和需求产品之间存在数量、类型、供应时间的差异时,交换就发生了。
如果社会中的一个或许多个人和组织拥有过剩的产品,而这些产品又是其他人所需要的,交换的基础就产生了。
当生产者和顾客之间发生许多交换时,那些将产品或服务带到市场上的企业所组成的序列就称为供应链、需求链或价值链。
在本书中我们将使用供应链(supply chain)这个术语代表企业所组成的序列。
供应链管理是二个自20世纪80年代后期使用和风靡起来的术语,虽然对它的实际含义存在众多的混淆。
很多人将其用作物流的替代词或同义词。
然而,本书中所使用的供应链管理的定义远要比物流广泛。
●什么是供应链管理?供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成,它为客户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。
●供应链管理过程上述供应链管理的定义和物流管理委员会对物流的定义之间存在许多重要的差异。
首先,供应链管理对八个关键业务流程进行管理:1.客户关系管理2.客户服务管理3.需求管理4.订单履行5.制造沈程管理6.采购7.产品开发和商业化8.回收要成功地实施供应链管理,关键是得到管理支持、领导、对改变的承诺以及授权。
供应链管理讲义
第一部分供应链管理基础1 供应链的概念、结构模型及其特征学习目标导入案例三星电子全新的供应链管理模式三星手机虽起于世界手机列强的夹缝之中,但仍凭其出色且富有创新性的供应链体系而占稳市场。
韩国人的经验也许可以给中国同行一些启示。
面对全球手机市场的激烈竞争,从2004年上半年开始,三星手机的竞争对手诺基亚使出了自己的最后一招,发动了大规模的价格攻势,使得其它厂商都明显感受到了压力,一向坚持高端的三星也迅速进行了大规模的降价,及时保住了市场份额,并且利润没有明显的下降。
业内人士认为,这一切无不与其出色的供应链系统息息相关。
分析人士指出,三星一年生产和销售的手机占全球手机总量的比例正在逐年攀升,但是,细心的人们会发现,就其原材料采购量和生产成本控制技术而言,它的生产成本和原料成本都是最低的之一,并令人惊讶地维持了较高的利润率,这就意味着,三星并没有因同行的价格打压而受到挫折。
“三星模式”工业园三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始,当时,由于一些部件紧缺,三星无法及时供货,令网络运营商和其他客户大光其火,并且还错过了圣诞节促销的大好机会,损失惨重。
这件事刺痛了三星的掌权者,此后相当长一段时间里,三星都把供应链管理作为重中之重,确保供应链的顺畅和强健。
现在,三星强大的供应链管理能力,正因为其独特的“三星模式”而广为人知。
“三星模式”的思路成型于2003年,当时,正是全球电信市场的黄金季节,国际及国内手机市场需求旺盛,而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候,虽然三星已鼓足了劲,但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼,大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。
“市场情况简直好极了,我们每一款手机都在市场上畅销,记得当时最发愁的是生产供不应求,尤其是手机元器件的供应,那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。
”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。
一部手机,用到的零配件有几千个,模块则有数百个,对于三星这样实现大规模批量生产的企业,一年要生产数千万部手机,所需零配件量之大可以想像。
供应链管理讲义
第二章供应链管理的基本原理与主要问题本章学习要点:第一节供应链管理的基本原理1.供应链管理的八大基本原理:资源横向集成原理、系统原理、多赢互惠原理、合作共享原理、需求驱动原理、快速响应原理、同步运作原理、动态重构原理。
第二节供应链管理的运行机制1.供应链管理的运行机制:合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制、信任机制。
第三节供应链管理与业务外包1.业务外包的原因。
2.业务外包的主要形式。
3.业务外包实现的四个阶段。
4.业务外包需要注意的问题。
第四节供应链管理在企业中的实施1.供应链管理的具体实施步骤。
第一节供应链管理的基本原理一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。
企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。
不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。
该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。
二、系统原理系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理【精品高校讲义】
传统企业管理带来的弊端
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 (1)增加企业的投资负担 (2)承担丧失市场的风险 (3)迫使企业从事不擅长的业务活动 (4)在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 (5)增大企业的行业风险
业务外包
• 竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上,把不是自己的核心竞争 力的业务外包出去。
生产运作 分销 服务
公司的价值链
• 供应链战略 供应链战略就是对供应链中资金流、信息流、 物流在供应链中流动所采取的战略,使企业的竞争力最 大化。例如:原材料的获取、物料的运进运出、产品制 造或提供服务的运作、产品的配送、后续服务以及这些 流程是自己解决还是外包。供应链战略包括对供应链主 要结构的说明,以及传统称为“供应战略”,“运作战 略”,“物流战略”的内容,还包括关于库存、运输、 运作设施和信息流的供应链设计工作。不同的竞争战略 要求供应链的战略是不一样的。
供应链战略匹配范围
缩短,但是不能以增加成本为代价 根据成本和质量选择
大幅缩短,哪怕是付出巨大 成本
按速度、柔性、可靠性、质 量选择
注意两点
• 任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 • 对于特定的竞争战略,总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
影响战略匹配的其它因素
• 多种产品和多个客户群 公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合、客户群组合、供货来源组合来平衡其效 率和响应性的供应链
Houlihan(1988)
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理和传统物料制造控制的区别:1)供应链被看成是一个统 一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售 等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个 职 能的共同目标并具有特别的战略意义,因为它影响整个链的成本及市 场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存,将其看成新的 平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理PPT全套课件
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
(一)传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业,通过对信息 流、物流、资金流的控制,从采购原材料 开始,制成中间产品以及最终产品,最后 由销售网络把产品送到消费者手中的,将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
:物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程,并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念,“它的主要目标是以系 统的观点,对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括:“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定,……信任和承诺发展成伙伴关系,……需求和销售信息共享的物 流活动的整合,……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义,因为它影响整个链的成本及市 场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存,将其看成新的 平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调,目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体, 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任 两节点之间都是供应与需求关系),同时它又是一 个有重要战略意义的概念,因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理讲义.doc
供应链管理讲义第一讲供应链管理导论(一)◆第一节供应链概述◆第二节供应链管理概述【学习目标】铁矿石谈判过程和结果为什么会受到海尔、美的,甚至苏宁的热切关注?物流到供应链的发展史物流与供应链的区别◆物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动,属于操作层面上的概念◆供应链流程不仅涵盖物流,同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面,因而供应链在战略层面上的概念第一节供应链概述供应链定义需明确以下几点:供应链-----需求链◆它是一个范围更广网状的企业结构模式;◆它是一条联接供应商到用户的增值链;◆供应链中每个贸易伙伴既是其客户的供应商,又是供应商的客户;◆供应链中各企业协作运营依赖于由信息流、物流和资金流协同控制。
供应链的构成要素◆1、供应商。
2、制造商。
3、分销商。
4、零售商。
5、客户。
供应链核心企业供应链的流程物资流通商业流通信息流通资金流通四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
分行业的供应链系统•随着对供应链认识的深入,人们对不同的行业构造了不同的供应链系统,以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链根据稳定性不同划分◆从供应链存在的稳定性来看,可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链两种。
稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链:基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链:基于相对频繁变化、复杂需求根据容量和需求不同划分◆根据供应链容量与用户需求的关系,可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
平衡的供应链市场需求供应商、制造商新产品运输商、分销商零售商倾斜的供应链市场需求增长生产超时成本增加库存增加浪费增加不同主体的供应链形态结构◆一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链三、以零售商为主体的供应链以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链以零售商为主体的供应链根据管理的不同对象划分◆根据供应链管理的研究对象,可以把供应链分为企业供应链和产品供应链。
供应链管理讲义
第六章供应链管理环境下的生产计划与控制本章学习要点:第一节供应链管理中生产系统的拓展1.传统企业生产系统面临的挑战。
2.供应链管理中生产系统的有关概念。
3.供应链企业生产系统的合作前提。
4.供应链管理中生产系统物流管理的任务。
5.生产模式的含义与变革。
第二节现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距1.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距:决策信息来源的差距、决策模式的差距、信息反馈机制的差距、计划运行环境的差异。
第三节供应链管理环境下生产计划与控制的影响因素和特点1.供应链管理环境下生产计划编制的影响因素。
2.供应链管理环境下生产计划的特点。
3.供应链管理环境下生产控制的特点。
第四节供应链管理环境下的多工厂生产计划优化模型1.供应链管理环境下的多工厂生产计划优化模型的建立过程。
第一节供应链管理中生产系统的拓展随着科学技术和经济全球化的迅速发展,企业的竞争环境具有越来越强的复杂性和不确定性,具体表现为产品需求由少品种、大批量、单一化转向多品种、小批量、个性化,产品的生命周期越来越短,这就对供应链生产系统管理乃至整个供应链管理提出了更高的要求,并促使生产系统的有关概念、生产模式、计划与控制和物流管理等方面有了新的拓展。
一、传统企业生产系统面临的挑战传统的企业生产系统和整个企业管理追求的是大量生产方式,主要依靠规模效益机制来实现企业利润目标,即按标准化、系列化和通用化要求,力争在大批量生产条件下降低生产成本,提供生产效率和效益,它适宜于经济高速增长、需求相对稳定的市场环境下。
在当前的市场环境下,传统的企业生产系统显示出许多缺陷,主要表现如下:(1)生产系统设计没有考虑供应链的影响。
传统的制造业企业生产系统在设计时只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争力的影响。
(2)供、产、销系统没有形成“链”。
虽然它们都是企业的基本活动,但在传统的运作模式下,供、产、销各自为政、相互脱节,物流和信息流经常扭曲、变形。
供应链管理培训课件(精)
库存管理策略
总结词
降低库存成本并保持合理库存
详细描述
库存管理是供应链管理的重要环节,需要平衡库存成本和缺货风险。通过采用先进的库 存管理技术,如实时库存监控、安全库存设定、库存预测等,可以降低库存成本并保持
合理的库存水平。
供应链执行与控制
03
采购管理
01
02
03
04
采购计划
制定合理的采购计划,确保企 业生产所需的原材料、零部件 等能够及时、准确地供应。
持续改进与协同管理
持续改进
鼓励员工提出改进意见和建议, 不断优化供应链流程和管理方法
,提高整体效率。
协同管理
加强与供应商、客户和物流服务 商的协同合作,实现信息共享、 资源整合和快速响应,提升整个
供应链的竞争力。
跨部门合作
打破部门壁垒,加强跨部门沟通 与合作,共同解决供应链问题,
提升整体运营效率。
详细描述
供应链管理对于企业运营至关重要,它直接影响到企业的成本、效率、质量和客 户满意度。一个高效、灵活的供应链能够为企业带来竞争优势,提升企业的市场 地位和盈利能力。
供应链战略与规划
02
供应链战略制定
总结词
明确供应链战略目标
详细描述
在制定供应链战略时,需要明确供应链管理的目标,包括提高效率、降低成本、优化服务水平等。同 时,需要考虑企业自身的核心竞争力以及市场环境的变化,制定出符合企业实际情况的战略。
选择合适的供应链绩效评估指标,如 交货准时率、成本效益、客户满意度 等,以便全面了解供应链的整体表现 。
将供应链绩效与行业标杆进行比较, 识别自身不足,借鉴优秀实践,提升 供应链管理水平。
数据收集与分析
建立有效的数据收集机制,对供应链 运作过程中的各项指标进行实时监测 和分析,以便及时发现问题和改进空 间。
供应链管理基础知识讲义
第第二一节章供供应链应基链本管概理念基础
一、供应链的定义
国家标准《物流术语》: 生产及流通过程中,涉 及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业 ,所形成的网链结构。
是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、 生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络 ,即由物料获取、物料加工,并将成品送到用户手中这一 过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。
第第二一节章供供应链应基链本管概理念基础
一、供应链的定义
马士华: 供应链
是围绕核心企业,通 过对信息流、物流、 资金流的控制,从采 购原材料开始,制成 中间产品以及最终产 品,最后由销售网络 把产品送到消费者手 中的将供应商、制造 商、分销商、零售商 、直到最终用户连成 一个整体的功能网链 结构模式。
第一章 供应链管理基础
第一节 企业管理模式的演变及其发展
第一章 供应链管理基础
第一节 企业管理模式的演变及其发展
第第一一节章企业供管理应模链式管的演理变基及其础发展
一、现代企业面临新的竞争与挑战
20世纪90年代以来,由于科学技术和生产力的发展,顾客消 费水平不断提高,企业之间的竞争加剧,再有政治、经济、 社会环境的巨大变化,使得市场竞争的不确定性大大增加,
第第一一节章企业供管理应模链式管的演理变基及其础发展
一、现代企业面临新的竞争与挑战
传统的生产与经营模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和 被动。为了摆脱困境,企业采取了许多先进的单项制造技术 和管理方法,如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产 制、制造资源计划(MRP Ⅱ)等,虽然这些方法取得了一定 的实效,但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有 实质性突破。
第第二一节章从供制供应造链应企基业链本供管应概理链念基础
供应链管理讲义全部
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Supply Chain Management—供应链管理PPT课件讲义教材
SCM Benefits
Materials Flows Information Flows
Cash Flows
Suppliers
Manufacturer
Distributors/ Wholesalers
Retailers
Customers
US companies expect to reap $3-400B of savings through a variety of benefits (3 – 5% of revenues)
• Today, the talk is of "supply networks", "parallel chains", "enhanced concurrent activities", and “customer centric” with new information platforms and technology set to cut both inventory and lead-times throughout the delivery pipeline further.
Retailers
Customer
Make what we sell, not sell what we make!
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PricewaterhouseCoopers
Move to Cross-Functional Business Processes
Purchasing Manufacturing
Distribution
E-Business Support Management
Qualified Associates Integration
供应链管理的概念和内容ppt课件
供应商的供应商
原、辅料供应商
供 应 商
企业
直接客户
间接客户
需 求 源
为了规范事业单位聘用关系,建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ,保障 用人单 位和职 工的合 法权益
供应链管理的主线是信息管理,信息管理的基础 是构建信息平台,实现信息共享,将供求信息及 时、准确地传达到供应链上的各个企业,在此基 础上进一步实现供应链的管理。
为了规范事业单位聘用关系,建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ,保障 用人单 位和职 工的合 法权益
(四)采购过程
采购过程发生在制造商和供应商之间,包括所有确保制造 商的原材料对生产调度是可用的活动。
供货过程——不确定的客户需求 采购过程——确定的生产调度
基于制造商生产 调度或供应商存货
需要的订单
供应商生产调度
验收货物 原材料制造和发动
为了规范事业单位聘用关系,建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ,保障 用人单 位和职 工的合 法权益
(三)供应链管理环境下的协作关系管理
合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点。 无缝连接的供应链物流系统是确保供应链协调运作的前提
条件。 这种无缝连接的供应链物流系统是以相关企业之间的紧密
协作为基础的。
为了规范事业单位聘用关系,建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ,保障 用人单 位和职 工的合 法权益
供应链管理完整ppt课件
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统,注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具,提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力,识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划,并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术,如物联网、大数据、人 工智能、自动化等,并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制,从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准,包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果,对 供应商进行分类管理,实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系,明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素,识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面,识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标,如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
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第二章供应链管理的基本原理与主要问题本章学习要点:第一节供应链管理的基本原理1.供应链管理的八大基本原理:资源横向集成原理、系统原理、多赢互惠原理、合作共享原理、需求驱动原理、快速响应原理、同步运作原理、动态重构原理。
第二节供应链管理的运行机制1.供应链管理的运行机制:合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制、信任机制。
第三节供应链管理与业务外包1.业务外包的原因。
2.业务外包的主要形式。
3.业务外包实现的四个阶段。
4.业务外包需要注意的问题。
第四节供应链管理在企业中的实施1.供应链管理的具体实施步骤。
第一节供应链管理的基本原理一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。
企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。
不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。
该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。
二、系统原理系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链是一个复杂的大系统,其系统特征主要体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。
供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。
三、多赢互惠原理多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。
供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥出各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
四、合作共享原理合作共享原理具有两层含义,一是合作,二是共享。
合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。
与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。
共享原理认为,实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。
其中,信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业做出正确的决策。
供应链系统的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享基础之上的,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,提高了供应链的运行效率。
五、需求驱动原理需求驱动原理认为,供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求,在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单,产品制造订单又驱动原材料(零部件)采购订单,原材料(零部件)采购订单再驱动供应商。
这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
六、快速响应原理快速响应原理认为,在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。
用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。
因此,企业必须能对不断变化的市场做出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。
在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。
供应链管理强调准时,即准时采购、准时生产、准时配送,强调供应商的选择应少而精等等,均体现了快速响应用户需求的思想。
七、同步运作原理同步运作原理认为,供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。
供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。
供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的原材料(零部件),如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。
八、动态重构原理动态重构原理认为,供应链是动态的、可重构的。
供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。
当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。
市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。
从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的一种表现形式。
第二节供应链管理的运行机制一、合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。
二、决策机制处于供应链中的任何企业决策模式都应该是基于网络的开放性信息环境下的群体决策模式。
三、激励机制为了掌握供应链管理的技术,必须建立、健全业绩评价和激励机制,使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高,以推动企业管理工作不断完善和提高,也使得供应链管理能够朝着正确的轨道与方向发展,真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。
四、自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐,不断对产品、服务和供应链业绩进行评价,并不断改进,以使企业能保持自己的竞争力和得以持续发展。
自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和对比领头企业的自律。
五、风险机制供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险的存在。
为了使合作满意,必须采取一定的措施规避风险。
对风险的防范,可以从战略层和战术层分别考虑。
主要措施包括:1.建立战略合作伙伴关系;2.加强信息交流与共享,优化决策制定;3.加强激励机制的应用;4.柔性设计;5.风险的日常管理。
六、信任机制在供应链企业的相互合作中,信任是基础,信任是核心。
没有了企业间的起码信任,任何合作、伙伴关系、利益共享等都只能成为一种良好的愿望,因此,建立供应链企业间的信任机制是至关重要的。
第三节供应链管理与业务外包一、业务外包的原因1.分担风险;2.加速重构优势;3.企业难以管理或失控的辅助业务职能;4.使用企业不拥有的资源;5.降低和控制成本,节约资本资金。
二、业务外包的主要形式1.研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
企业可以根据需要,有选择的和相关研究院所、大专院校建立合作关系,将重大技术项目“外包”给他们攻关,企业可以到科研机构购买先进的但尚未产业化的技术。
需要指出的是,研发外包并不是主张企业放弃研发,即使实现“外包”的企业,也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。
因为企业要保持其技术优势,必须具备持续创新的能力。
2.生产外包生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上,企业不再拥有自己的生产厂房和设备,而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。
3.物流外包物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。
物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本,更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚,企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚,使供应链的物流能力大大提高。
4.除核心业务外的完全业务外包即非核心业务全部“外包”,本企业只从事具有竞争优势的核心业务。
5.全球范围业务外包在世界经济范围内竞争,企业必须在全球范围内寻求业务外包。
在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。
全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。
全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识,包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。
三、业务外包的实现业务外包推崇的理念是,在供应链的运作过程中,如果某一环节上的业务活动我自己从事并不具有竞争优势,这些业务并不是我的核心业务,我不是最好的,那么就可以把它外包给最好的专业公司。
实现业务外包通常需要四个阶段。
(一)实现业务外包应具备的基本条件1.外部条件(1)产业要有相当程度的标准化。
只有在这种条件下,“外包”企业提供的产品才能为本企业所用。
(2)信息技术的广泛应用。
只有本企业与外包服务提供商之间信息能够充分沟通、共享,才能节省交易费用,提高效率。
2.内部条件(1)企业要进行流程重组。
(2)企业要进行组织结构的重建。
(3)企业要更新经营理念。
企业的经营理念必须与当今开放、民主、协同发展的潮流相适应。
这也要求本企业领导层具有战略眼光和追求变革的决心。
(二)企业的内部分析和评估在这一阶段,企业的高层管理者要确定外包的需求并制定实施的策略。
主要考虑如下问题:1.明确企业的经营目标与外包之间的联系。
2.明确需要外包的业务领域。