质量改进(8D)管理办法PDF.pdf
8D流程的介绍
8d流程的介绍(仅供参考)D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。
您第一件事是要先观察、分析、比较。
列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。
当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。
对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。
试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。
并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。
8D 培训教材
8D培训教材质量管理部甘斌Copyright © Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.一、纠正预防措施的几个定义1、纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
（返工和降级可作为纠正的示例）2、纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。
(一个不合格可以有若干个原因，采取纠正措施是为了防止再发生。
)3、预防措施：为消除潜在不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施情况的原因所采取的措施。
(采取预防措施是为了防止发生。
防错手段是一种预防措施。
)4、遏制措施：防止不合格的继续发生采取的措施。
Sieyuan Electric 施Copyright © Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.1序言8D是福特以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具Sieyuan ElectricSieyuan Electric概述8D 概述8D8D⏹分析某个产品或过程为什么会运行于其标准之外⏹对故障的定义和理解⏹提供一种识别故障根本原因的方法，并执行正确提供种识别故障根本原因的方法并执行正确的纠正措施⏹识别系统的变化，预防同一故障及其他类似故障识别系统的变化预防同故障及其他类似故障的重现⏹强调团队的协作Sieyuan Electric案例没有真解故障（中门异响）我们容易犯的错误⏹没有真正理解故障（中门异响）⏹不会用数据来陈述事实（投产DPU的运用）有时施案臂⏹没有优先寻求临时措施和追溯方案（发动机摇臂）⏹可信度低的验证（投产样本量的选取）⏹没有找到根本原因，措施太多（减振器）⏹不使用质量工具⏹没有预防同类问题再发生的行动Sieyuan Electric运用范围（变异或特殊原因）8D运用范围8D⏹起初，系统按预期效果运行，但是在某个节点上它突然背起初系统按期效果行但是在某个节点上它突然背离了预期的性能水平⏹这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在的某个位置会重新发生）⏹如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按照某种模式发生⏹变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失Sieyuan Electric6-SIGMA SIGMA解决范围从未发生过或普通原因）解决范围（从未发过或普原因）⏹一种系统的性能从未达到过预期的水种系统的性能从未达到过预期的水平⏹系统从实施那天起就低于预期水平⏹从未发生过的故障有时称为本身背离故障⏹从未发生过的故障可能是由于许多因素所致包括不适当的设计和共通起因素所致，包括不适当的设计和共通起因的变更Sieyuan Electric6-Sigma DMAIC Sigma DMAIC和8D 8D的区别g 和的区别8D程序6-Sigma方法⏹8D程序对于解决变异⏹6-Sigma 方法尤其适或者特殊原因导致的故障，效果是显著的合解决从未发生过的或者普通原因导致的故障Sieyuan Electric6-Sigma (DMAIC)的五个步骤DMAICDMAIC的五个步骤⏹定义:定义故障，6-Sigma项目范围确定⏹测量:测量当前过程的数据⏹分析:分析数据，确定故障来源以及过程改进方法，除从而消除故障⏹改进:选择并执行合适的改进方法⏹控制:控制监控执行Sieyuan Electric6-Sigma (DMAIC)-Sigma(DCOV)6Sigma (DCOV)DCOV 运用6-Sigma工具使顾客感知的性能和实际设计之间的⏹关系达到最优化定义:将顾客的需求综合到产品和/或过程的特征里⏹特征:产品和制造过程的设计，使之满足顾客需求⏹最优化:最优化产品和制造过程设计的可靠性⏹验证:验证新过程或者产品的期待性能水平Sieyuan Electric⏹流程图是完成8D步骤的向导图⏹使团队集中精力于目标范围⏹相当于工作计划⏹使团队清楚工作内容，时间节点帮助别些资需的什么时候获⏹帮助识别哪些资源是需要的，什么时候可以获得Sieyuan Electric检查清单⏹评估流程的执行情况⏹使团队集中精力于目标范围⏹记录会议参加情况⏹检查工作执行情况⏹检查资源准备情况Sieyuan Electric8D分析故障的两种方法演绎法（结合头脑风暴使用）vs. 演绎法归纳法vs.⏹归纳法：基于观测数据，旨在形成一种与数据一致的推测⏹演绎法：以某种推测为基础并将这种推测运用于某一特殊情况，通过某情收集并分析数据，验证数据是否与推测一致推测致Sieyuan Electric8D 8D的步骤的步骤DO ——8D程序的准备程序的准备D1——创建工作团队D2——问题描述D3——制定临时措施——D4定义并验证根本原因和忽略点D5——选择并确定永久措施——D6执行并验证永久措施D7——预防问题的重现——Sieyuan Electric D8肯定团队及个人的贡献D0 Sieyuan ElectricD0 –8D 程序准备D0D0的目标的目标⏹确定是否需要紧急反应行动，以保⏹选定、验证、执行护顾客或相关组织不蒙受损失（停止⏹确定是否使用8D 来解决问题紧急反应行动发运、停止生产、全部更换、全检）Sieyuan ElectricD0–8D程序准备故障vs症状的区别⏹症状是某一个或更多故障表现出来效应两者的区别⏹症状是由顾客所经历⏹没有症状，你就无法得知故障的存在我们往往先知道症状，如风扇电机失效Sieyuan ElectricD0–8D程序准备用工具量化症状⏹适用于趋势可以被测量或者量化的情况⏹通常有许多工具可以量化故障✓Paynter Chart / Paynter图✓Pareto / 柏拉图柏拉图✓Run (trend) chart / 运行（趋势）图Sieyuan ElectricD0–8D程序准备y/y图◆Paynter charts / PayntePaynter charts / Paynter r⏹以图表或者数据表格的形式显示⏹跟踪行动所产生的效果，或是过程的变化出厂检验Sieyuan Electric◆运行（趋势）图⏹运行图显示了在绩效上随着时间而产生的方向性变化⏹运行图用来辨别数据变化趋势或数据类型⏹问题验证跟踪、系统提升验证Sieyuan Electric案例————问题解决重点新品质量目标单项质量 案例问题解决重点，新品质量目标，单项质量问题目标的确定，问题目标的确定，AUDIT AUDIT分值的预测分值的预测哪种故障要引起关注？Sieyuan Electric 哪种故障要引起关注案例————措施a a 、b 案例措施是否有效上表中叙述的故障，紧急应变行动”a”和”b”分别有?Sieyuan Electric 什么效果是否要采取应急反应行动⏹基于你所掌握的信息而决定；故障的严重性和它对顾客产生的影响⏹它可能大到停止生产、停止所有发运，也可能小到什么都不做⏹如果是立即就要采取措施的——你不必花更多时间来研究⏹在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动⏹为了确定应急措施可以保护消费者，需要验证它以保证它按照期望的状态进行，并且不会导致新的失效模式⏹可以在非产品上面做验证，比如采用模型或者计算机模拟的方式⏹强调验证的方法、样本量Sieyuan Electric的标准启动8D的标准启动8D启动标准⏹故障是已经被定义的⏹顾客是已经被识别的客是经被识别的⏹该故障存在改进的空间⏹起因未知⏹管理层致力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障再次发生⏹故障很复杂，单凭一个人的能力很难完成启动8D需满足六个要求Sieyuan Electric8DD1 Sieyuan ElectricD1—成立工作团队建立一个团队意味着8D程序的真正开始，D1阶段的目的是组建一个团队，它的成员需要具有解决该故障的相关技能Sieyuan Electric选择团队成员的准则⏹按需要调整⏹⏹选择具有相⏹各类成员之团队成员团队成员的人数控制在4到10个之间应技能、知识、资源、权力等间职责、任务合理搭配个间的人作为团队成员Sieyuan Electric建作团队运作程序三要素⏹建立团队运作规则团队运作程⏹设置分配任务，保持到会成员序三要素的一致性，监控过程执行情况⏹运用沟通、协调技能Sieyuan ElectricD1—成立工作团队团队会议⏹就团队运作规则达成共识就队作规则达成共识⏹制定计划，分配任务（使用流程图和检查清单）⏹明确下一次会议的时间⏹会议签到表、会议记录是必须的会议签到表会议记录是必须的Sieyuan Electric8DD2 Sieyuan ElectricD2-描述问题问题描述的目的⏹把问题陈述清楚并拟定清晰的目标⏹帮助团队关注问题本身，避免凭主观的假设判断问题，或者对问题作出毫无现实根据的判断实的判断⏹解决问题之前，知道尽可能多的关于该问题的信息Sieyuan ElectricD2-描述问题多个问题的情况⏹问题多样性：✓复杂的、多样的和含混不清的问题应该分开解决，每次解决一个问题✓目的是为了把顾客的报怨转变为问题概述✓根据现有数据判断是否存在一个以上的问题根据现有数据判断是否存在个以上的问题✓分解问题✓按优先次序去解决✓决定怎样去解决Sieyuan ElectricD2-描述问题——描述问题依据检查报告检查报告VS VS结论结论⏹由可见的和可测量的信息组成（基于事实和数据）精确影响◆检查报告⏹精确性影响大⏹因为通常是例举事实，所以无须争议⏹通常需要描述5W：什么问题、什么人、什么时间、什么地点、多大的问题间什么点多大的问题⏹需要第一时间完成Sieyuan ElectricD2D2-描述问题检查报告检查报告VS VS结论结论⏹◆结论使用归纳法，是推理后的决定⏹在通过有效的验证之前，都会有争议⏹需要频繁的测试Sieyuan ElectricD2-描述问题检查报告检查报告VS VS结论结论◆检查报告和结论的区别⏹从检查报告到产生结论，就像一条单行道—不能倒退。
品质七大手法及8D报告(一)2024
品质七大手法及8D报告（一）引言概述品质七大手法是指在质量管理过程中，采取的七种有效的方法和技巧，以提升产品或服务的品质和性能。
同时，为了更好地解决质量问题和缺陷，8D报告也成为一种常用的质量管理工具。
本文将介绍品质七大手法的具体内容以及8D报告的使用。
正文内容：一、统计质量管理1.收集数据：收集关于产品或服务的各项指标数据，以便更好地进行分析和改善。
2.数据分析：运用统计学方法分析数据，寻找问题的根本原因，并确定解决方案。
3.质量管控：建立统计质量控制图，监控产品或服务的关键指标，及时发现并纠正异常情况。
4.过程改善：根据数据分析结果，制定并推行改善计划，提高产品或服务的质量水平。
5.全员参与：鼓励全员参与质量管理，增强质量意识，减少质量问题和缺陷。
二、故障模式与影响分析（FMEA）1.识别潜在风险：通过系统化的分析方法，识别产品或服务的潜在故障模式和其对用户的影响程度。
2.评估风险等级：根据潜在故障模式和影响程度，评估风险等级，并确定优先处理的故障模式。
3.制定预防措施：在风险等级高的故障模式上，制定相应的预防措施，减少潜在风险的发生。
4.纠正措施：对已发生的故障模式，制定纠正措施，确保问题不再发生，并进行持续改进。
5.验证效果：对预防和纠正措施进行验证，确保其有效性和实施情况。
三、质量成本管理1.成本分析：对质量过程中产生的各项成本进行深入分析，包括预防成本、评价成本、内部失败成本和外部失败成本。
2.成本控制：通过制定合理的质量控制措施，减少质量问题和缺陷的发生，降低质量成本。
3.经济批量选择：在制定生产计划时，综合考虑成本和质量要求，选择适当的经济批量。
4.质量成本效益分析：对质量改进措施的成本与效益进行评估和分析，以便决策者做出合理的决策。
5.全员节约：倡导全员以经济节约的思想，降低质量成本，提高公司整体竞争力。
四、质量标准化管理1.制定标准：在产品或服务的设计阶段，制定相应的质量标准，以指导后续的生产和服务过程。
8D5W3HFMEA质量风险管理
8D8D (8 Disciplines) 问题解决8步法8D 的原名叫做8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必需采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and V erify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。
8D报告标准基准(八个步骤)
再发防止对策基准-8D1.0目的为明确产品质量改进的程序和内容，以提高产品质量改进的效率和效果，更好的满足顾客的要求，特制定本办法。
2.0适用范围本办法适用于公司质量改进。
3.0定义3.1现象：通过视觉/嗅觉/听觉/触觉等直觉方式，观察到的不良。
3.2问题：通过品质检查/试验等方法，反馈的与产品或过程基准的偏差。
3.3遏制措施：不良现象反馈的当时当地，采取的紧急措施，防止事态扩大化。
3.4临时措施：针对不良现象采取的措施，防止事态持续化，为永久措施争取时间。
3.5永久措施：针对不良原因采取的措施，预防问题再发生。
3.6体系原因：涉及DFMEA、P-FMEA、图纸、CP(控制计划)、WI(作业指导书)、MP(维护计划)等技术文件的失效/过期/缺失3.7物理原因：产品和产品实现过程所涉及实体的失效/过期/缺失等，包括产品、工装、设备等。
4.0 相关文件《不合格品控制程序》《进料检验控制程序》《信息沟通控制程序》5.0职责5.1品质部：品质工程师负责主导8D报告的填写6.0 作业程序6.1 品质工程师接到下述信息，在PDCA中登录，启动8D。
·客诉（0KM/售后）·1个月后1年内重复出现的过程问题。
6.2按8D的方法及步骤要求，实施行动，并填写对应8D项目，具体填写要求以及工具应用见《8D填写说明+支持资料》）。
6.3向客户提交报告前，必须提交品质部经理确认后提交。
6.4向客户提交报告。
6.5每月底，8D报告作为质量信息登记台帐的附件，提交资料员归档。
6.6 8D编码要求6.6.1规则为车型号+产品分类+年+月+日+流水号 例：R103HSJ201812501①车型号：直接借用客户车型②产品分类：后视镜：HSJ 拉手：LS 灯具：DJ 装饰件：ZSJ 其它：QT③年：4位数字，日历年④月：二位数字，日历月⑤日：二位数字，日历日6.6.28D编码由质量体系管理员统一编码，并登记于《信息跟踪管理台帐》（模版见《不合格品控制程序》附件），与质量信息一起按《信息沟通控制程序》要求传递到相应的品质工程师处，品质工程师在编制8D报告编码时，保持与质量信息登记台帐的8D编码保持一致。
质量改进(8D)管理办法
1.0 脚段及范畴之阳早格格创做为精确产品本量矫正的步调战真量，以普及产品本量矫正的效用战效验，更佳天谦脚主瞅的央供，特制定本办法.本办法适用于尔公司量产产品的本量矫正.2.0 定义2.1 产品本量矫正：为了防止正在死产战使用历程中已经爆收、创制的产品本量分歧格再次爆收，或者为了防止潜正在的分歧格、缺陷或者其余不期视情况的爆收，与消其本果而采与的百般步伐.2.2 8D处事步调：特指正在产品本量矫正历程中应按照战贯彻的8条基础规则（8Disciplines）（或者办理问题的要收战步调），简直包罗：1) 建坐名目组2) 证明所要办理的问题3) 决定战真施临时处理步伐4) 觅找战决定根根源基本果5) 考证并决定纠正步伐6) 真施永暂性纠正步伐7) 防止类似问题的再次爆收8) 归纳战激励3.0 工做3.1 本量部是本量矫正的牵头部分,其主要工做3.1.1控制产品本量矫正体系的建坐战维护；3.1.2控制构制制定产品本量矫正名目计划；3.1.3控制构制对付本量疑息举止统计、对付比战收会；构制产品本量矫正坐项申请的提报、审批，提出名目组少人选及矫正名目目标及完毕日期；3.1.4控制8D名目矫正组的存案，并对付其本量矫正活动举止指挥、监督、评介战激励；3.1.5控制构制产品本量矫正名目矫正效验的考证战查支.3.2 出卖公司3.2.1控制产品商场本量疑息的支集、收会及反馈；3.2.2 控制产品本量矫正历程中百般纠正（防止）步伐正在商场上的真施；3.2.3控制背产品本量矫正名目组提供商场做废件；3.2.4控制本量矫正截止的商场追踪考证及截止反馈；3.2.5控制背本量疑息核心提报产品本量矫正名脚段坐项提议.3.3 产品启垦部3.3.1控制产品本量矫正名目波及安排矫正、系统矫正圆里的收会、矫正；3.3.2控制产品本量矫正名目概括性问题的收会、矫正；3.3.3介进相闭本量矫正名脚段真施、考证战查支；.3.4 产品管制部3.4.1控制产品本量矫正名目波及技能管制矫正圆里的收会、矫正；3.4.2介进相闭本量矫正名脚段真施、考证战查支；.3.5 采购部3.5.1控制产品本量矫正名目波及配套件本量矫正圆里真施历程中的协做、调动；3.5.2 控制产品本量矫正波及供应商体系圆里的收会、评估战劣化；3.5.3介进相闭本量矫正名脚段真施、考证战查支；.3.6 制制部3.6.1控制产品本量矫正名目波及死产制制本量矫正圆里的降真战真施；3.6.2控制本量矫正名目波及设备圆里矫正的收会战步伐的真施；3.6.3 介进相闭本量矫正名脚段考证战查支；核心提报产品本量矫正名脚段坐项提议.3.7 工艺部3.7.1控制本量矫正名目波及工艺圆里矫正的收会战步伐的真施；3.7.2介进相闭本量矫正名脚段考证战查支；报产品本量矫正名脚段坐项提议.3.8 止政部3.8.1 止政部根据公司有闭本量矫正名目激励办法或者规划，报请公司收袖共意后给予真施.3.9 产品本量矫正名目组的工做1)控制构制决定名目组成员；2)控制决定矫正名目真施规划战计划；3)控制构制召启名目组聚会，构制对付障碍本果举止收会；4)控制构制制定临时步伐，纠正步伐、永暂战防止步伐，并构制真施；5)控制矫正名目步伐降真情况的监督并提出激励意睹.1)介进本量矫正名目组活动；2)控制按组少的安插举止百般矫正活动.4.0 训练进止产品本量矫正处事的人员必须通过本办法战“8D”处事步调的训练.5.0 真量战央供5.1 本量矫正名脚段根源本量矫正名目根源于死产历程本量疑息、商场本量疑息，简直为：5.1.1死产千台车辆本量疑息统计排序前30位的本量疑息；5.1.2商场千台车辆本量疑息统计排序前30位的本量疑息；5.1.3三包索赚费用排序前30位的本量疑息；5.1.4 宽沉做用本量指标完毕的本量疑息；5.1.5对付用户埋怨较大、做用产品出卖的、且处理战考证易度大的本量疑息；5.1.6各部分提报的产品本量矫正的坐项提议；5.1.7可引导产品不切合规则的本量疑息；5.1.8处理时间已超出一个月且纠正步伐仍无效的本量疑息；5.2 产品本量矫正坐项的级别对付于决断坐项的产品本量矫正名目，根据本量情况举止分级，分为A级、B级、C级三个级别.本量矫正分级定义如下：5.2.1对付用户埋怨较大、做用产品出卖、可引导与产品不切合规则、对付本量目标做用比较大的系统性本量问题，列为A级名目；5.2.2对付本量目目标完毕有较大做用的本量问题，列为B级名目；5.2.3对付本量目目标完毕做用相对付较小做用的本量问题，列为C 级名目.5.3 本量矫正名目坐项时机5.3.1定期：每年年底本量部根据对付本量疑息统计收会情况、三包索赚费用及本量指标完毕情况等的收会截止，拟定下年度产品本量矫正名目坐项计划，提出坐项申请报告.5.3.2大概期：随时本量部根据本量疑息处理、收会情况等，随时对付需要的名目提出坐项申请报告.5.4 名目决定5.4.1本量部对付提出的坐项申请报告报支公司副总经理（本量）审批，经公司副总经理（本量）接受后，举止存案，并构制依照8D处事步调举止名目真施、管制.5.4.2 产品本量矫正坐项申请报告包罗矫正的名目、目标、8D名目组少战副组少、名目根源、级别、激励额、5D完毕日期、8D完毕日期等真量（详睹：产品本量矫正坐项申请报告）.5.4.3本量矫正名脚段名目组少战副组少由本量部提名，经公司副总经理（本量）接受任命.5.5 产品本量矫正名脚段真施5.5.1组建本量矫正名目组，体例名目矫正真施计划名目组少战副组少控制采用名目组成员，并决定其单干；共时控制体例收端的矫正真施计划.并由公司副总经理（本量）确认后构制真施.5.5.2 真止名目矫正真施计划矫正名目组依照8D处事步调的央供对付本量矫正名目举止障碍模式收会、提出临时步伐，决定根根源基本果、纠正步伐、永暂战防止步伐.8D矫正名脚段简直央供详睹“8D本量矫正名目报告”.其中：1)名目组按8D处事法央供，举止本果收会、步伐制定、真施、考证；2)名目组正在处事促成中各相闭部分必须鼎力协共，不得已所有借心缓慢推托；3)正在5D完毕前，本量部构制相闭博家，由副总经理（本量）主持对付名目处事情况举止评审，并产死评审报告，名目组按评审报告央供举止处事；4)纠正步伐真施后，名目组控制构制相闭部分将纠正步伐降真到位，并将降真情况反馈本量部、副总经理（本量）；本量部对付步伐真施历程中存留的问题举止协做，需要时由副总经理（本量）举止计划；5)纠正步伐真施到位后，对付可举止现场考证的名目，由本量部构制现场评审，确认矫正效验，需要时可举止三个月的死产现场追踪；对付波及产品稳当性、需要举止商场本量追踪的名目，由本量部构制出卖部商场本量追踪，追踪里程很多于5000公里，追踪台数很多于10台.（详睹：8D本量矫正商场追踪表）.6)对付考证效验达不到矫正央供的名目，由名目组少沉新构制本果收会并构制步伐降真.5.5.3 当本量矫正历程中需调用商场做废件举止本果收会时，8D名目组挖写“商场做废件调用申请单”，8D名目组少审批后接本量部、服务部，服务部真施所央供的做废件的调配（做废件调用按服务管制“保建旧件管制”中相闭真量真止）.5.6 产品本量矫正名目计划的管制5.6.1本量部每周对付本量矫正名目举止调动，每月构制1-2次由公司副总经理（本量）介进的名目调动评审会，以包管矫正名目正在确定的时间节面之内完毕；“产品本量矫正名目管制表”，并每月背有闭部分通报产品本量矫正名脚段收达情况；5.6.3对付考证不克不迭达到矫正目标央供的名目，由公司副总经理（本量）构制召启博题会，决定名脚段下一步安插.5.6.4对付考证达到矫正目标央供的名目，名目组控制整治资料，并接本量部归档.5.6.5产品本量矫正名目完毕后，本量部根据名目评审论断，举止激励申报.5.6.6对付考证达到矫正目标央供的名目，可介进公司构制的相闭的成果刊登会.5.7 激励5.7.1 正激励按接受后的的激励金额真施；5.7.2 背激励按接受后的激励金额的60%真施；5.7.3 名目激励调配规则：1)8D组少背担正背激励金额的30%；2)8D副组少背担正背激励金额的15%；3)名目管制部分背担正背激励金额的10%；4)其余人员根据处事孝敬度由8D组少举止调配；5.7.4 正激励正在产品本量矫正年度估算中开销，由名目组控制体例激励规划、本量部控制审批、止政部真施；5.7.5背激励正在部单干资中扣除，由名目组控制体例背激励规划、本量部控制审批、止政部真施；6.0 产品本量矫正处事过程（睹下图一）7.0 相闭文献及记录7.1 相闭文献《本量疑息管制办法》服务管制脚册7.2 相闭记录XXX-R－001 闭于产品本量矫正名目（8D）坐项申请报告XXX-R－002 8D矫正名目报告XXX-R－003 8D本量矫正商场追踪表XXX-R－004 产品本量矫正名目管制表XXX-R－005 商场做废件调用申请单图一产品本量矫正处事过程（*证明上述斜体字部分为举例证明部分，供正式使用表格时参照）1D：创制小组1、创制时间：年月日2、人员单干情况：3、名目矫正真施计划： ﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎ 2D ：问题证明1、个性做废模式收会：2、商场表示：（1）迩去月商场千台障碍疑息走势收会：（）故障信息走势情况204060801001月2月3月月份千台故障项次（2）三包疑息情况收会：（证明：对付迩去几个月三包疑息障碍项次情况、商场表示、时间收会、障碍里程阶段等情况举止收会；可各月举止收会，也可几个月合所有举止收会；障碍里程下空格挖写三包疑息爆收的障碍项次）（3）商场考察：用户回访情况：服务站回访情况：（证明：回访通联可通过卖后服务部举止，如有需要可到便近商场服务站举止真天考查战调研）（4）障碍模式收会排列：（证明：通过商场做废件收会、疑息收会等对付各障碍模式依照矫正的先后程序、要害程度举止排列，以便精确主要矫正的目标战目标，举止沉面矫正；排列依据为千台疑息或者三包疑息，不妨是几个月各月情况，也不妨将几个月合并所有举止排列）3、现死产表示：（证明：样件或者样车考验情况，如有需要对付样件干障碍再现处理）4、相闭尺度央供：（证明：国家尺度、企业尺度、产品图纸、工艺文献、考验指挥书籍等）5、矫正目标：现状：目标：阶段性目标真施计划：（证明：对付整理周期较少名目制定阶段性真施目标）：102030405060第一时间段第二时间段第三时间段目标值﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎3D ：临时步伐1、现死产临时步伐：（证明：按统制央供及果素制定临时处理步伐） 2、商场处理步伐（规划）：（证明：如背出卖服务部提供维建及障碍判决的指挥性资料及维建用样件等，可背本量部提报相闭资料及样件，由本量部统一背出卖服务部提供书籍里指挥性资料）﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎4D ：根根源基本果1、从人（人的央供）、机（工拆、设备、量检具等）、料（整部件、真物等）、法（尺度、产品文献、工艺文献等）、环（环境果素等）、测（考验、尝试、反馈等）等圆里举止收会（鱼刺图）：2、大概果素收会（证明：通过商场战现死产考察、疑息收会、障碍件收会等）:注:要害度——主要果素标记为“●”、次要果素标记为“⊙”、无闭果素标记为“○”（证明：所占比率指按障碍模式排列情况及所占百分比、要害度等情况举止概括收会，制定大概果素矫正所占的比率央供，以便有针对付性天对付所占比率较大的果素干为沉面举止矫正；各大概果素所占比率乏加战为100%，无闭果素为0%）﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎5D：制定步伐并考证1、真施计划：2、步伐早期考证：（证明：“考证历程”不妨是整理样件的考验、台架考验、寿命考查、讲路考查、拆调考验、到厂家现死产查支、第三圆考验报告、商场追踪情况、现死产追踪情况等，要有相闭书籍里报告等考证资料动做附件；也可通过本量部统一背商场定面服务站提供矫正后样件举止追踪战考证，并出具考证报告）3、商场处理规划：（证明：以指挥商场维建、障碍判决等，共时包管商场维建服务用件为矫正后整部件）4、矫正步伐真施日期：尾台车号（VIN）：（证明：矫正步伐真施日期可为阶段性日期，共时车号也为阶段性步伐投产的尾台车号；不投产的步伐等投产后，可进一步精确尾台车号体现时间及车号）8D组少签名：5、步伐商场考证用百台障碍项次考证名目矫正后趋势：本量管制部提供确认人：用户埋怨名目矫正后商场情况出卖公司提供确认人：8D组少确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎6D：永暂步伐8D组少签名确认：副总经理（本量）签名确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎7D：防止步伐8D组少签名确认：副总经理（本量）签名确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎8D：归纳激励体例：考查：接受：日期：年月日证明： 1、整理前障碍率：估计分母：整理前3个月死产且正在此3个月内真止出卖的车，估计分子：切合分母条件的车正在此3个月内爆收的障碍数；2、整理后障碍率：估计分母：整理后3个月死产且正在此3个月内真止出卖的车，估计分子：切合分母条件的车正在此3个月内爆收的障碍数.●表示该名目正在本周度有评审安插，√表示评审已经真施记录编号：XXX-R－005商场做废件调用申请单本量部、出卖服务部：根据需要，需正在时间调回做废件，如下表所示：请予协帮操持！编制：8D组少：年月日。
2024年8D报告培训教材教程
8D报告培训教材教程1.引言8D报告是一种广泛应用于质量管理和问题解决的方法，其名称来源于8个解决问题的步骤（Disciplines）。
本教材旨在为您提供关于8D报告的全面培训，帮助您掌握8D报告的编写和应用技巧。
2.8D报告的背景和目的8D报告起源于汽车行业，并逐渐被其他行业所采用。
其主要目的是系统地解决问题，防止问题再次发生，并提高产品和服务的质量。
8D报告通常用于处理客户投诉和内部问题，以及推动持续改进。
3.8D报告的8个步骤3.1步骤1：建立团队在开始编写8D报告之前，需要建立一个跨部门的团队，团队成员应具备相关领域的专业知识和经验。
团队应由一名负责人领导，负责协调和推动整个解决问题的过程。
3.2步骤2：问题描述问题描述是8D报告的核心部分，需要清晰地描述问题的现象、影响和发生的时间。
问题描述应尽量具体、准确，并使用数据和事实来支持。
3.3步骤3：临时措施在找到根本原因之前，需要采取一些临时措施来减轻问题的影响。
这些措施应尽快实施，并在报告中详细说明。
3.4步骤4：根本原因分析根本原因分析是解决问题的关键步骤，需要运用各种工具和技术来找到问题的根本原因。
常用的工具包括鱼骨图、5个为什么等。
3.5步骤5：制定行动计划根据根本原因分析的结果，制定详细的行动计划来解决问题。
行动计划应包括具体的行动步骤、责任人和完成时间。
3.6步骤6：实施行动计划按照行动计划，组织资源并实施解决方案。
在实施过程中，需要监控进度，并及时调整计划以确保问题得到有效解决。
3.7步骤7：效果验证在实施解决方案后，需要对效果进行验证，以确保问题得到根本解决。
验证可以通过数据分析、客户反馈等方式进行。
3.8步骤8：预防措施和持续改进为了防止问题再次发生，需要制定预防措施，并对整个问题解决过程进行总结和反思，提出改进建议。
4.8D报告的编写技巧4.1结构清晰8D报告应遵循一定的结构，包括引言、问题描述、临时措施、根本原因分析、行动计划、实施结果、效果验证、预防措施和持续改进等部分。
质量改进管理办法
有限公司质量改进管理办法为加强有限公司（以下简称公司）质量改进工作的有序管理，加快公司对市场产品质量问题的改进速度，不断提高产品质量，满足顾客需求，完善从立项到产品市场验证、措施固化整个过程的管理，使产品质量改进工作更加科学、有效。
特制定本办法。
一、范围本办法适用于公司/业务单元各类产品的质量改进管理。
二、职责（一）公司质量保证部是质量改进的归口管理部门，负责依据内、外质量信息策划组织实施公司的质量改进。
（二）各业务单元是质量改进的主体，主要职责是：1、制定本单位产品的质量改进管理办法。
2、实施公司级质量改进指令或计划。
3、根据各类质量信息，制定实施本单位的质量改进计划。
（三）市场营销部负责市场产品质量信息的收集、传递及质量改进效果的市场验证。
三、管理内容（一）质量保证部按照《质量信息管理办法》的规定，对各类质量信息进行汇总、分析、分类，组织制定公司质量改进计划。
涉及产品/工艺改进的，向产品设计/工艺管理部门或业务单元单位输入产品/工艺改进要求并督导实施。
（改进流程（见附件1）、（月质量改进项目汇总表见附件2）（二）对于出现的紧急、重大质量问题，由质量保证部下达管理、产品和工艺等改进要求的《质量整改指令》或专题会议纪要，组织质量改进。
（《质量整改指令》见附件3）。
（三）质量改进计划/指令的时限要求1、涉及管理类的改进项目，三个工作日内完成立项；2、涉及采购件、自制件实物质量改进的，一周内完成改进立项；3、对原因复杂、动用资源较多的项目，责任单位应立项攻关，两周内完成改进立项。
（四）各业务单元应在实施公司级改进计划的基础上，识别生产制造和用户使用过程中的质量问题，实施自主质量改进。
（五）质量改进项目验收1、公司级质量改进项目/质量改进指令完成节点到期后，各业务单元应对改进措施进行自我验证，并于完成节点之后的5个工作日内，向质量保证部报《质量改进项目完成、验证报告单》（见附件4），质量保证部对质量改进项目/质量改进指令的完成情况进行抽查验证。
质量改进管理办法
质量改进管理办法一、背景介绍在当今竞争激烈的市场环境中，质量是企业生存与发展的关键。
为了提高产品与服务的质量，不断满足客户需求，企业必须建立有效的质量改进管理办法。
本文将探讨质量改进管理的重要性以及一些实用的方法和策略。
二、质量改进管理的重要性质量改进管理是企业提高质量的基础和保障，对企业的影响不容忽视。
首先，良好的质量管理可以提高产品的可靠性与稳定性，减少产品缺陷的发生率，从而提高客户满意度和产品竞争力。
其次，质量改进管理可以优化生产过程，提高生产效率和资源利用率，降低成本，实现经济效益最大化。
最后，质量改进管理还能够加强企业内部的组织协调与沟通，形成良好的团队合作氛围，提高员工工作积极性和创造力。
三、质量改进管理的方法与策略1. PDCA循环PDCA循环，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Act），是一种持续改进的管理方法。
首先，通过明确目标和计划，制定具体的执行方案；其次，根据计划执行方案进行实施，并收集数据和信息进行检查；然后，根据检查结果进行分析和评估，并提出相应的行动计划；最后，根据行动计划进行持续改进和优化，形成良性循环。
2. 品质管理工具品质管理工具是帮助企业进行质量改进的实用方法。
其中包括：（1）流程图：通过绘制整个生产流程，分析流程中存在的问题和改进空间，从而优化生产流程。
（2）鱼骨图：通过将问题和原因进行分类和分析，找出导致质量问题的根本原因，并制定相应的改进措施。
（3）直方图：通过统计和分析数据，了解产品质量的分布情况，找出异常值和改进空间。
（4）控制图：通过对过程监控，实时了解生产过程中的变异情况，并根据控制限制进行调整和改进。
3. TQM理念TQM（全面质量管理）是一种以顾客为中心的管理理念，强调全员参与和持续改进。
TQM的核心原则包括：满足顾客需求、持续质量改进、全员参与、数据驱动的决策、持续培训与学习。
通过贯彻TQM理念，企业可以建立质量为导向的企业文化，形成整体改进的动力。
质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料
四.8D聚一D3临时对策-定义、验证和执行临时控制行动，保证在永-久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔。-需要考虑的问题：-1.防止继续产生不-2减小产生的不良和-良品（减少不良品产-后续可能产生不良对-客户 影响。-14
∥NEWASIA-折-亚州州-四.8D步骤一D3临时对策-确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。-临时措施的确定应考虑从供应商零件库存--供应商零件-在途品-内部零件/材料一生产制程一仓库 存一交付在-途品一客户端减少和降低（消除）后果的产生。-临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效，方可撤消-临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果-15
D1--成D步骤D1建立小组-选择小组成员的准则-■选择具有相-■小组成员的-■各类成员之-■按需要调整技能、知识、-人数控制在4到-间职责、任务-团队成员-资源、权力等-10个之间-合理搭配-的人作为团队-1
四.8D素一D2问题描述-以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，-将所遭遇的问题，以量化的方式， 明确出所涉及的人-事，时，地，为何，如何，多少-什么是问题？？-期望-目标-现实-12
四.8D斐聚一D4原因分析-鱼骨图分析-员工品质意识淡薄-机-手工喷涂-标准执行-力差-人员变动大-杜邦油 性能-不良-车顶饰条附着力不良-素材表面-输送链台车-要打磨-漆渣太厚-复押半成品-喷涂房-表面粒点-环境 -未对半成品-进行检验-法-料-21
四.8D斐聚一D4原因分析->人人员相关信息是否有变更->机-设备维修保养记录-5M1E->料物料更改记录 主料、辅料）->环-温湿度记录-法工艺更改记录，-生产原始记录->测-检测条件方法人员-常用方法-1.对操 员现场询问2.现场观察-3.模拟试验-4.DO试验-5.异常记录-22
完整8D报告模板
版本：产品名称Product Name 客户名称Customer Name客户型号Customer model工厂产品型号Positec model 客户订单号Order no.日期码Date code合同编号Contract No. 合同数量Quantity异常发生日期Complaint date发文部门Dispatched by 异常信息来源Message from要求完成时间Required complete dateDISCIPLINE 1: Use Team Approach (建立解决问题小组)质量改进小组组长：质量改进小组成员：□产品工程师_______________________ □研发工程师______________ □品质工程师_______________________ □制程工程师______________ □采购工程师/SQE___________________ □生产主管________________ □其他_____________________________填写人：日期：DISCIPLINE 2: Describe The Problem (问题描述)问题等级______类(填写A or B or C)□图片说明及详细信息描述：填写人：日期：DISCIPLINE 3: Implement And Verify Containment Action (执行暂时对策)□返工/补充加工(QE/PE)□质量问题通知供应商(SQE或采购)□生产计划调整(QE)□(在线/在途/库存)零部件库存处理(PE)□通知客户/QA (公司QA或工厂QE)□国外产品处理(项目主管or品质经理)□其它相应措施说明：填写人：日期：版本：DISCIPLINE 4: Define and Verify Root Cause (找出问题的真正原因)原因分析（责任部门填写）□设计缺陷/Design defects □规格、标准缺陷/criterion defects□工装设备缺陷/Equipment defects □检查判定缺陷（误判、错判）/Wrong verdict□制程及作业上缺陷（含料件）/Parts or assembling defects□模具、夹具缺陷/Fixture defects □其他/Others具体说明/Described in detail：□失效模式再现验证说明□改进失效验证说明附原因分析报告《》(插入附件, 空白表单在下面连接内)填写人：日期：DISCIPLINE 5：Choose and Verify Permanent Corrective Action (选择永久对策)相应措施进度及说明：具体内容责任人计划完成时间样品采购样品确认工程样机装配实验申请实验结果判断工装申请小批验证□ECR：(连接到文管中心下文件)□修模单：(连接到文管中心下文件)□其它填写人：日期：DISCIPLINE 6: Implement Permanent Corrective Action (执行及验证永久对策)□品质标准(品质人员提供,需明确清晰)：□正向模式验证：□反向失效模式验证：实际完成情况确认人实际完成时间样品采购样品确认工程样机装配实验申请实验结果判断工装申请小批验证(工程人员提供正/反验证需包含详细数据,如实验申请号,验证结果等.)(品质)填写人：日期：(工程)填写人：日期：DISCIPLINE 7: Prevent Recurrence & Standardization (防止再发生措施及标准化)版本：产品工程师PE：□ECN□BOM□PQC检指/培训□IQC检指/培训制程工程师：□总装工艺卡/装配人员培训品质工程师QE：□FQC检指/培训采购部SQE：□供应商培训□供应商检指□供应商检具□供应商工艺□供应商库存处理其它填写人：日期：DISCIPLINE 8: Congratulate Our Team (批量验证/团队激励)改善情况的追踪：□ECN□BOM□供应商培训□供应商检指□供应商检具□供应商工艺□供应商库存处理□IQC检指/检验结果□PQC检指/检验结果□FQC检指/检验结果□总装工艺卡□试验/检验考核结果填写人：日期：经办/drafted by: 部门审核/checked by: 品质经理审核: 批准/Approved by:一、QC培训记录二、QC检指记录三、供应商方面培训、检(插入相关支持文件)指、检具、工艺、协议记录四、工艺文件备注：1.对异常问题或改进状态的描述要尽量有图片说明或详细的信息记录。
8D手法的概念讲解
8D 的本质: 问题解决程序
当我们观察到 或发现………时 这现象是否正常 跟标準或目标比较的差 异（偏离程度） 其差异是否不能接受？ 为什么会发生异常 ?
现
象
确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
例如： 人员出勤率93% 人员出勤率的目标为95% 低了2个百分比，而此差 异幅度根据以往资料判断 差异过大为异常状况。 请假人数太多
征兆 / 紧急反应措施 成立改善小组 描述问题 暂时性的对策实施及确认 原因分析及証实 永久改善行动效果确认 永久改善行动的对策实施及确认 避免再发生/ 系统性预防建议 完成
掌握“问题”之要领
z 1)什麼是“问题”? z 问题是实际与理想之间的差距 (Gap). z 2)什麼是问题的型态? z 1.异常性问题 (s 太大) z 2.结构性问题 (Xbar 太低) z 3)如何发掘问题? z 把问题视作一座冰山 z ( 使用工具: 5 Why, 亲和图法,关连图法..)
D0 Emergency Response Action
紧急反应措施
Emergency Response Action (ERA) 紧急反应 措施 指客户端的產品的紧急处理方式。產品紧急处 理方式通常是 Hold 或退回製造厂处理
D0 与D3 的比较
Compaq VIA ASEK
成 品
半成品
D2
DESCRIBE THE PROBLEM/ 问题描述
WHEN(时)：第一次发生及随后再出现的时间。 WHO(谁)：发现部门或人员。 How Big/ How Much：问题发生的影响程度。 例:尺寸,数目, 比例,趋势, YIELD LOSS （收益损 失）…
8D管理方法
以事实为基础的问题解析技术
名）发挥团结合作精神
为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应什么时间发现的？什么时候生产的？
为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执
就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差
经由多元性思考，明确指出问题点的方法，就是根据行与列各因素群之交叉 经由多元性思考，明确指出问题点的方法，就是根据行与列各因素群之交叉
直到找到问题的原次为什么就很有发掘问题原因
因为没有安装过滤器，有铁屑混入。
（解决方法是安装过滤器）
(如:设备,模检具,工装)
(如:作业指导书,控制计划等)
(如:新员工)
措施内容,时间,责任人
措施内容包含工程手段,文件(控
程序，以避免
附：8D分析表
1、小组组成：组长：召集相关部门来共同讨论和解决问题
组员：
2、问题描述：
将所发生的问题、现象、现状清楚地描述出来。
3、遏制措施：
限制不合格及其造成的损失进一步扩大而采取的临时措施，须验证有效性。
4、原因分析：
调查问题产生的根本原因，并确认它们是真正的根本原因。
5、确定不合格品处置行动：规定消除现有问题的行
负责人完成日期动，并通过实验/试运行验证是否有效。
6、实施不合格品处置行动和有效的验证：
采取行动消除现有的不合格，并验证其有效性。
7、预防再发生：
负责人完成日期确定预防问题再次出现的行动
8、行动有效性验证：
实施预防问题再次出现的行动并验证是否有效。
9、向小组祝贺
向小组祝贺问题的解决。
案例共享。
什么是8D报告
什么是“8D报告”？“8D”报告，也是一种品管的方法，分析问题的流程，是指“8个步骤”的意思。
Discipline 1：form the teamDiscipline 2：describe the problemDiscipline 3：contain the problemDiscipline 4：identify the root causeDiscipline 5：formulate and verify corrective actionsDiscipline 6：correct the problem and confirm the effectsDiscipline 7：prevent the problemDiscipline 8：congratulate the team8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法。
1D：成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质管部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D：描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
3D：围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D：找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D：永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D：验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果。
7D：预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
一步步教会你做：8d报告
一步步教会你做：8D报告提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。
因为在工作中我们需要的是一份能真正对问题解决改善有效果的实质性8D报告，而不是一份文件。
8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。
凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。
后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。
就这样家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。
1D0 现象及应急反应活动根据现象评估8D过程是否需要。
如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。
8D过程区别了症状和问题。
适用标准的大部分是症状。
没有症状，不会知道有问题。
症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。
这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；症状是问题的显示。
当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：·产品编号及品名·客户名称，联系人及地址·缺陷描述，不合格品数量·追溯信息，如LOT NO，发货单编号等·索赔应尽量取得车型等信息如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。
如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。
QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。
应就以下信息与客户沟通：·跨部门小组及联系方式·确认已得到的信息·调查问题所必需的其他信息·应急措施的进展·应急措施及纠正措施的预期完成时间·任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货·所有与客户之间的回复均应记录。
QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。
汽车公司8D报告及问题处理
汽车公司处理8D问题的方法不论是在整车厂，还是在零部件供应商，产品问题都是不可避免的。
可能是设计原因，可能是生产原因，也可能是装配原因，无论什么原因，都需要一套成熟的标准化的问题分析与解决流程来支撑。
只有这样，在面对数量众多的质量问题时，组织才会更加从容不迫，有条理的逐个解决。
不同的公司推行的问题解决流程各有不同，无论时8D、7钻还是6步，本质大同小异，基本的思路都是类似的。
8D是起源于福特汽车公司处理质量问题的一种方法，凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制使用这种方法，之后逐渐推广到了其他行业，变得家喻户晓，各行通吃了。
这里，我就以8D为例，简单介绍一下问题解决流程。
（注：不同公司的8D流程也会有细微的差别）如图所示，流程主体分为8个步骤，另外有2个前置步骤，如图所示。
在介绍流程之前首先对主要的身份进行说明。
1、问题报告人：负责质量问题反馈，并提供问题相关信息。
2、问题管理人：负责质量问题的记录，收集和评估收到的质量问题信息，并与相关人员沟通问题情况，根据流程启动问题解决流程，记录问题详细信息，并根据经验初步分配问题责任人。
3、问题解决流程负责人：负责问题解决流程以正确的方式执行，负责分配/控制解决问题的行动负责人，负责向上级汇报问题相关信息，与相关部门进行充分沟通。
4、行动负责人：负责实施解决问题的措施，记录措施的详细信息，反馈措施实施效果。
5、遏制措施负责人：通常是生产部门，负责确保批量产品交付的质量。
下面对流程分别进行介绍。
步骤A：发现问题与质量相关的各环节（如入库检、下线质检、各质量门、零部件及整车性能试验等）在项目各个阶段发现的问题，必须纳入问题解决流程。
步骤B: 记录问题并开始问题解决流程问题报告人在其区域发现问题，将信息传递给问题管理人，后者根据触发条件开启问题解决流程，同时检查该问题是否发生过或已有进行中的问题解决流程。
第1步: 建立小组问题解决流程开始后，问题解决流程负责人建立一个支持整个问题解决过程的小组。
8D报告(通用模板)
引言：8D报告是一种解决问题和改进过程的方法，它采用了多个步骤和工具来识别、分析和永久解决问题。
本文将介绍8D报告的通用模板中的第二部分，包括第三到第五个大点的详细阐述。
概述：在第二部分，我们将深入探讨8D报告的剩余步骤，包括确定短期、长期措施和效果确认。
每个大点将进一步细分为59个小点，以便更全面地介绍8D报告的实施细节。
正文：第三大点：确定短期的临时措施1.确定问题的严重性：在确定短期的临时措施之前，需要评估问题的严重性，以确定采取的措施是否十分迫切。
2.制定应急计划：根据问题的性质和紧急程度，制定临时措施的计划，以及纠正和预防措施的时间表.3.计划资源和人员：确定所需的资源和人员来执行临时措施，并明确各自的职责和任务，确保计划的顺利执行.4.实施和监控措施：根据制定的计划执行临时措施，有效监控措施的执行情况，并进行必要的调整和改进.5.记录和报告：记录临时措施的执行情况，包括措施的有效性和问题解决的进展，及时向相关方报告并汇总反馈意见。
第四大点：确定长期措施和预防措施1.分析根本原因：对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因，以便制定长期的解决方案.2.制定长期措施：根据根本原因分析的结果，制定可持续性的长期措施，以确保问题不再重复出现.3.优先级和时间表：确定长期措施的优先级和时间表，以便有条不紊地推进实施.4.资源和预算：确定所需的资源和预算来支持长期措施的实施，并进行适当的调整和分配.5.审核和验证：对长期措施进行审核和验证，确保其有效性和可持续性，并进行必要的调整和改进.第五大点：效果确认和总结1.确认问题解决：对实施的长期措施进行效果确认，确保问题已经得到解决.2.总结分析经验：总结整个问题解决过程中的经验教训，包括问题的识别、解决方法的选择和执行过程中的反馈，以便提高团队的解决问题的能力.3.客户满意度评估：对客户进行满意度评估，以了解他们对问题解决过程和结果的评价.4.结果反馈：将问题解决的结果及相关信息反馈给团队成员、管理层和其他相关方，以促进知识共享和经验沉淀.5.关闭报告和跟踪：完成8D报告，关闭报告，并跟踪后续动作，以确保问题的持续解决和改进.总结：在第二部分，我们详细介绍了8D报告的剩余步骤，包括确定短期的临时措施、确定长期措施和预防措施，以及效果确认和总结。
质量改进(8D)管理办法
1.0 目的及范围为明确产品质量改进的程序和内容，以提高产品质量改进的效率和效果，更好地满足顾客的要求，特制定本办法。
本办法适用于我公司量产产品的质量改进。
2.0 定义2.1 产品质量改进：为了避免在生产和使用过程中已经发生、发现的产品质量不合格再次发生，或为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望情况的发生，消除其原因而采取的各种措施。
2.2 8D工作程序：特指在产品质量改进过程中应遵循和贯彻的8条基本准则（8Disciplines）（或解决问题的方法和步骤），具体包括：1) 建立项目组2) 说明所要解决的问题3) 确定和实施临时处理措施4) 寻找和确定根本原因5) 验证并确定纠正措施6) 实施永久性纠正措施7) 预防类似问题的再次发生8) 总结和激励3.0 职责3.1 质量部是质量改进的牵头部门,其主要职责3.1.1负责产品质量改进体系的建立和维护；3.1.2负责组织制定产品质量改进项目计划；3.1.3负责组织对质量信息进行统计、对比和分析；组织产品质量改进立项申请的提报、审批，提出项目组长人选及改进项目目标及完成日期；3.1.4负责8D项目改进组的备案，并对其质量改进活动进行指导、监督、评价和激励；3.1.5负责组织产品质量改进项目改进效果的验证和验收。
3.2 销售公司3.2.1负责产品市场质量信息的收集、分析及反馈；3.2.2 负责产品质量改进过程中各种纠正（预防）措施在市场上的实施；3.2.3负责向产品质量改进项目组提供市场失效件；3.2.4负责质量改进结果的市场跟踪验证及结果反馈；3.2.5负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
3.3 产品开发部3.3.1负责产品质量改进项目涉及设计改进、系统改进方面的分析、改进；3.3.2负责产品质量改进项目综合性问题的分析、改进；3.3.3参与相关质量改进项目的实施、验证和验收；3.3.4负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
{品质管理八D方法}8D报告讲义ppt30页
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福 特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具， 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品 质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤。
证
统计分析
DOE验证
机理分析
关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
机
手工喷涂
员工品质意识淡薄
人
标准执行 力差
人员变动大
杜邦油漆性能 不良
素材表面
输送链台车
要打磨
漆渣太厚
喷涂房
环境差
未对半成品
环
进行检验
法
料
复押半成品 表面粒点
车 顶 饰 条 附 着 力 不 良
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部 客户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
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1.0 目的及范围为明确产品质量改进的程序和内容，以提高产品质量改进的效率和效果，更好地满足顾客的要求，特制定本办法。
本办法适用于我公司量产产品的质量改进。
2.0 定义2.1 产品质量改进：为了避免在生产和使用过程中已经发生、发现的产品质量不合格再次发生，或为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望情况的发生，消除其原因而采取的各种措施。
2.2 8D工作程序：特指在产品质量改进过程中应遵循和贯彻的8条基本准则（8Disciplines）（或解决问题的方法和步骤），具体包括：1) 建立项目组2) 说明所要解决的问题3) 确定和实施临时处理措施4) 寻找和确定根本原因5) 验证并确定纠正措施6) 实施永久性纠正措施7) 预防类似问题的再次发生8) 总结和激励3.0 职责3.1 质量部是质量改进的牵头部门,其主要职责3.1.1负责产品质量改进体系的建立和维护；3.1.2负责组织制定产品质量改进项目计划；3.1.3负责组织对质量信息进行统计、对比和分析；组织产品质量改进立项申请的提报、审批，提出项目组长人选及改进项目目标及完成日期；3.1.4负责8D项目改进组的备案，并对其质量改进活动进行指导、监督、评价和激励；3.1.5负责组织产品质量改进项目改进效果的验证和验收。
3.2 销售公司3.2.1负责产品市场质量信息的收集、分析及反馈；3.2.2 负责产品质量改进过程中各种纠正（预防）措施在市场上的实施；3.2.3负责向产品质量改进项目组提供市场失效件；3.2.4负责质量改进结果的市场跟踪验证及结果反馈；3.2.5负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
3.3 产品开发部3.3.1负责产品质量改进项目涉及设计改进、系统改进方面的分析、改进；3.3.2负责产品质量改进项目综合性问题的分析、改进；3.3.3参与相关质量改进项目的实施、验证和验收；3.3.4负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
3.4 产品管理部3.4.1负责产品质量改进项目涉及技术管理改进方面的分析、改进；3.4.2参与相关质量改进项目的实施、验证和验收；3.4.3负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
3.5 采购部3.5.1负责产品质量改进项目涉及配套件质量改进方面实施过程中的协调、调度；3.5.2 负责产品质量改进涉及供应商体系方面的分析、评估和优化；3.5.3参与相关质量改进项目的实施、验证和验收；3.5.4负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
3.6 制造部3.6.1负责产品质量改进项目涉及生产制造质量改进方面的落实和实施；3.6.2负责质量改进项目涉及设备方面改进的分析和措施的实施；3.6.3 参与相关质量改进项目的验证和验收；3.6.4负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
3.7 工艺部3.7.1负责质量改进项目涉及工艺方面改进的分析和措施的实施；3.7.2参与相关质量改进项目的验证和验收；3.7.4负责向质量信息中心提报产品质量改进项目的立项建议。
3.8 行政部3.8.1 行政部根据公司有关质量改进项目激励办法或方案，报请公司领导同意后予以实施。
3.9 产品质量改进项目组的职责3.9.1组长的职责1)负责组织确定项目组成员；2)负责确定改进项目实施方案和计划；3)负责组织召开项目组会议，组织对故障原因进行分析；4)负责组织制定临时措施，纠正措施、永久和预防措施，并组织实施；5)负责改进项目措施落实情况的监督并提出激励意见。
3.9.2项目组成员的职责1)参加质量改进项目组活动；2)负责按组长的安排进行各种改进活动。
4.0 培训从事产品质量改进工作的人员必须经过本办法和“8D”工作程序的培训。
5.0 内容和要求5.1 质量改进项目的来源质量改进项目来源于生产过程质量信息、市场质量信息，具体为：5.1.1生产千台车辆质量信息统计排序前30位的质量信息；5.1.2市场千台车辆质量信息统计排序前30位的质量信息；5.1.3三包索赔费用排序前30位的质量信息；5.1.4 严重影响质量指标完成的质量信息；5.1.5对用户抱怨较大、影响产品销售的、且处理和验证难度大的质量信息；5.1.6各部门提报的产品质量改进的立项建议；5.1.7可导致产品不符合法规的质量信息；5.1.8处理时间已超过一个月且纠正措施仍无效的质量信息；5.2 产品质量改进立项的级别对于决定立项的产品质量改进项目，根据实际情况进行分级，分为A级、B级、C 级三个级别。
质量改进分级定义如下：5.2.1对用户抱怨较大、影响产品销售、可导致与产品不符合法规、对质量目标影响比较大的系统性质量问题，列为A级项目；5.2.2对质量目标的完成有较大影响的质量问题，列为B级项目；5.2.3对质量目标的完成影响相对较小影响的质量问题，列为C级项目。
5.3 质量改进项目立项时机5.3.1定期：每年年底质量部根据对质量信息统计分析情况、三包索赔费用及质量指标完成情况等的分析结果，拟定下年度产品质量改进项目立项计划，提出立项申请报告。
5.3.2不定期：随时质量部根据质量信息处理、分析情况等，随时对必要的项目提出立项申请报告。
5.4 项目确定5.4.1质量部对提出的立项申请报告报送公司副总经理（质量）审批，经公司副总经理（质量）批准后，进行备案，并组织按照8D工作程序进行项目实施、管理。
5.4.2 产品质量改进立项申请报告包括改进的项目、目标、8D项目组长和副组长、项目来源、级别、激励额、5D完成日期、8D完成日期等内容（详见：产品质量改进立项申请报告）。
5.4.3质量改进项目的项目组长和副组长由质量部提名，经公司副总经理（质量）批准任命。
5.5 产品质量改进项目的实施5.5.1组建质量改进项目组，编制项目改进实施计划项目组长和副组长负责选择项目组成员，并确定其分工；同时负责编制初步的改进实施计划。
并由公司副总经理（质量）确认后组织实施。
5.5.2 施行项目改进实施计划改进项目组按照8D工作程序的要求对质量改进项目进行故障模式分析、提出临时措施，确定根本原因、纠正措施、永久和预防措施。
8D改进项目的具体要求详见“8D质量改进项目报告”。
其中：1)项目组按8D工作法要求，进行原因分析、措施制定、实施、验证；2)项目组在工作推进中各相关部门必须全力配合，不得已任何借口拖延推诿；3)在5D完成前，质量部组织相关专家，由副总经理（质量）主持对项目工作情况进行评审，并形成评审报告，项目组按评审报告要求进行工作；4)纠正措施实施后，项目组负责组织相关部门将纠正措施落实到位，并将落实情况反馈质量部、副总经理（质量）；质量部对措施实施过程中存在的问题进行协调，必要时由副总经理（质量）进行决策；5)纠正措施实施到位后，对可进行现场验证的项目，由质量部组织现场评审，确认改进效果，必要时可进行三个月的生产现场跟踪；对涉及产品可靠性、需要进行市场质量跟踪的项目，由质量部组织销售部市场质量跟踪，跟踪里程不少于5000公里，跟踪台数不少于10台。
（详见：8D质量改进市场跟踪表）。
6)对验证效果达不到改进要求的项目，由项目组长重新组织原因分析并组织措施落实。
5.5.3 当质量改进过程中需调用市场失效件进行原因分析时，8D项目组填写“市场失效件调用申请单”，8D项目组长审批后交质量部、服务部，服务部实施所要求的失效件的调配（失效件调用按服务管理“保修旧件管理”中相关内容执行）。
5.6 产品质量改进项目计划的管理5.6.1质量部每周对质量改进项目进行调度，每月组织1-2次由公司副总经理（质量）参加的项目调度评审会，以保证改进项目在规定的时间节点之内完成；5.6.2质量部建立“产品质量改进项目管理表”，并每月向有关部门通报产品质量改进项目的进展情况；5.6.3对验证不能达到改进目标要求的项目，由公司副总经理（质量）组织召开专题会，确定项目的下一步安排。
5.6.4对验证达到改进目标要求的项目，项目组负责整理资料，并交质量部归档。
5.6.5产品质量改进项目完成后，质量部根据项目评审结论，进行激励申报。
5.6.6对验证达到改进目标要求的项目，可参加公司组织的相关的成果发表会。
5.7 激励5.7.1 正激励按批准后的的激励金额实施；5.7.2 负激励按批准后的激励金额的60%实施；5.7.3 项目激励分配原则：1)8D组长承担正负激励金额的30%；2)8D副组长承担正负激励金额的15%；3)项目管理部门承担正负激励金额的10%；4)其余人员根据工作贡献度由8D组长进行分配；5.7.4 正激励在产品质量改进年度预算中支出，由项目组负责编制激励方案、质量部负责审批、行政部实施；5.7.5负激励在个人工资中扣除，由项目组负责编制负激励方案、质量部负责审批、行政部实施；6.0 产品质量改进工作流程（见下图一）7.0 相关文件及记录7.1 相关文件《质量信息管理办法》服务管理手册7.2 相关记录XXX-R－001 关于产品质量改进项目（8D）立项申请报告XXX-R－002 8D改进项目报告XXX-R－003 8D质量改进市场跟踪表XXX-R－004 产品质量改进项目管理表XXX-R－005 市场失效件调用申请单图一产品质量改进工作流程8．0发布/ 修订记录（*说明上述斜体字部分为举例说明部分，供正式使用表格时参考）1D：成立小组1、成立时间：年月日2、人员分工情况：3、项目改进实施计划：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎2D：问题说明1、特性失效模式分析：2、市场表现：（1）最近月市场千台故障信息走势分析：（）故障信息走势情况204060801001月2月3月月份千台故障项次（2）三包信息情况分析：（说明：对最近几个月三包信息故障项次情况、市场表现、时间分析、故障里程阶段等情况进行分析；可各月进行分析，也可几个月合一起进行分析；故障里程下空格填写三包信息发生的故障项次）（3）市场调查： 用户回访情况： 服务站回访情况：（说明：回访联系可通过售后服务部进行，如有必要可到就近市场服务站进行实地考查和调研）（4）故障模式分析排列：（说明：通过市场失效件分析、信息分析等对各故障模式按照改进的先后顺序、重要程度进行排列，以便明确主要改进的方向和目标，进行重点改进；排列依据为千台信息或三包信息，可以是几个月各月情况，也可以将几个月合并一起进行排列）3、现生产表现：（说明：样件或样车检验情况，如有必要对样件做故障再现处理） 4、相关标准要求：（说明：国家标准、企业标准、产品图纸、工艺文件、检验指导书等） 5、改进目标：现状： 目标：阶段性目标实施计划：（说明：对整改周期较长项目制定阶段性实施目标）：102030405060第一时间段第二时间段第三时间段目标值﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎ 3D ：临时措施 1、现生产临时措施：（说明：按控制要求及要素制定临时处理措施）2、市场处理措施（方案）：（说明：如向销售服务部提供维修及故障判定的指导性材料及维修用样件等，可向质量部提报相关材料及样件，由质量部统一向销售服务部提供书面指导性材料）﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎4D：根本原因1、从人（人的要求）、机（工装、设备、量检具等）、料（零部件、实物等）、法（标准、产品文件、工艺文件等）、环（环境因素等）、测（检验、测试、反馈等）等方面进行分析（鱼刺图）：2、可能因素分析（说明：通过市场和现生产调查、信息分析、故障件分析等）:注:重要度——主要因素标识为“●”、次要因素标识为“⊙”、无关因素标识为“○”（说明：所占比例指按故障模式排列情况及所占百分比、重要度等情况进行综合分析，制定可能因素改进所占的比例要求，以便有针对性地对所占比例较大的因素做为重点进行改进；各可能因素所占比例累加和为100%，无关因素为0%）﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎5D：制定措施并验证1、实施计划：2、措施早期验证：（说明：“验证过程”可以是整改样件的检验、台架检验、寿命试验、道路试验、装调检验、到厂家现生产验收、第三方检验报告、市场跟踪情况、现生产跟踪情况等，要有相关书面报告等验证材料作为附件；也可通过质量部统一向市场定点服务站提供改进后样件进行跟踪和验证，并出具验证报告）3、市场处理方案：（说明：以指导市场维修、故障判定等，同时保证市场维修服务用件为改进后零部件）4、改进措施实施日期：首台车号（VIN）：（说明：改进措施实施日期可为阶段性日期，同时车号也为阶段性措施投产的首台车号；没有投产的措施等投产后，可进一步明确首台车号体现时间及车号）8D组长签字：5、措施市场验证用百台故障项次验证项目改进后趋势：质量管理部提供确认人：用户抱怨项目改进后市场情况销售公司提供确认人：8D组长确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎6D：永久措施8D组长签字确认：副总经理（质量）签字确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎7D：预防措施8D组长签字确认：副总经理（质量）签字确认：﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎﹎8D：总结激励编制：审核：批准：日期：年月日说明：1、整改前故障率：计算分母：整改前3个月生产且在此3个月内实现销售的车，计算分子：符合分母条件的车在此3个月23内发生的故障数；2、整改后故障率：计算分母：整改后3个月生产且在此3个月内实现销售的车，计算分子：符合分母条件的车在此3个月内发生的故障数。