新的跨越新的起点——中国建设银行股改上市五周年取得巨大成果
互联网金融战略为建行插上翅膀 五大转型成效显著
互联网金融战略为建行插上翅膀五大转型成效显著作者：薛玉敏来源：《投资者报》2015年第35期面对银行利润不断下滑的境况，各家银行都在积极推进转型，力求找到一条适合自己的发展道路。
从中期业绩来看，建行已经形成明晰的目标：即加快向综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新银行、智慧银行方向转型。
令人可喜的是，作为国有大行之一的建行转型发展已经取得显著成效，大象也有了飞翔的翅膀。
半年报显示，截至今年6月末，建行资产规模达18.2万亿元，较上年末增长8.81%;客户贷款和垫款总额10万亿元，增长7.20%;客户存款总额13.7万亿元，增长6.19%;净利润1322.4亿元;年化平均资产回报率和年化平均股东权益回报率分别为1.51%和20.18%，资本充足率、核心一级资本充足率分别为14.70%和12.35%。
核心指标处于同业前列。
互联网金融战略为建行插上飞翔的翅膀当多数银行还在探索“互联网+”战略时，建行的互联网金融战略已经取得了不菲的成果。
在互联网金融的潮流来临时，建行这头大象也具备了飞翔的翅膀。
如今建行的互联网金融可以说已经渗透到了所有业务、所有产品，形成了“三大渠道”（网上银行、手机银行、微信银行）+“三大生活平台”（“善融商务”、“悦生活”、“惠生活”）+“三类创新产品”（在线缴费支付、网上投资理财、网络信贷融资）+“三项智慧技术”（数据挖掘+金融云、客服“小微”）+O2O服务体系连接线上线下，构建与建行全渠道产品和服务高度融合的全方位互联网金融体系。
建行是国内第一家推出手机银行业务的商业银行，用户数、交易额、客户活跃度等多项指标持续多年保持同业第一。
上半年，建行手机银行客户数达1.64亿户，位居同业首位。
个人网银客户数达1.93亿户，企业网银客户数达到366万户，均位居同业前列。
微信银行客户2066万户，在同业居于首位。
除了金融服务，建行围绕客户衣食住行的生活需求，创新推出的“善融商务”、“悦生活”、“惠生活”三大生活服务平台成绩有目共睹。
建设银行发展史
中国建设银行（China Construction Bank）中国建设银行成立于1954年10月1日（当时行名为中国人民建设银行，1996年3月26日更名为中国建设银行）。
建设银行自成立至今，经历了三个阶段：第一阶段，为经办国家财政拨款时期。
1954年10月，建设银行经中央人民政府政务院决定成立后，其任务是经办国家基本建设投资的拨款，管理和监督使用国家预算内基本建设资金和部门、单位的自筹基本建设资金。
几十年来，建设银行为提高投资效益、加快国家经济建设和发展作出了卓越贡献。
第二阶段，为国家专业银行时期。
从20世纪80年代中期起，为适应经济金融体制改革和经济发展的要求，建设银行先后开办了现金出纳、居民储蓄、固定资产贷款、工商企业流动资金贷款、国际金融、住房贷款和各种委托代理业务。
通过开办各种面向社会大众的商业银行业务，丰富了银行职能，为向现代商业银行转轨打下了坚实的基础。
第三阶段，为国有商业银行时期。
1994年，按照国家投融资体制改革的要求，建设银行将财政职能和政策性基本建设贷款业务分别移交给财政部和国家开发银行，从功能转换上迈出了向现代商业银行转轨的重要一步。
经过近50年的改革与发展，建设银行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。
到2004年6月末，资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元。
资本充足率达到8.17%。
按照境内外全口径统计，全行不良贷款余额657.1亿元，不良贷款率为3.08% ，达到了银监会要求的3－5%的标准。
境内外营业性分支机构15401个，其中有6个海外分行，2个驻海外代表处。
全行正式员工26.3万人。
同时，全资拥有建新银行，并持有中国国际金融有限公司43.35%的股权，持有中德住房储蓄银行75.1%的股权。
2004年9月15日，中央汇金投资有限责任公司、中国建银投资有限责任公司、国家电网公司、上海宝钢集团公司和中国长江电力股份有限公司在京召开会议，决议共同发起设立中国建设银行股份有限公司。
建行60周年征文
建行情托起人生梦60年前，在举国欢庆新中国成立五周年之际，中国人民建设银行宣告成立。
在那个年代，“哪里有重点工程建设，哪里就有建设银行”。
35年前，在改革开放和大力发展经济浪潮的合力推动下，中国人民建设银行升格为国务院直属部门，银行功能日臻完善，金融业务范围逐步扩大。
20年前，随着整顿金融秩序、深化金融体制改革的不断深入，中国人民建设银行奋力开拓、激流勇进，着力打造具有国际先进经营管理水平的商业银行。
10年前，为应对国际经济金融危机和提高国际竞争力，各方面日趋成熟的中国建设银行率先“脱胎换骨”，改革为股份制商业银行，并从先进国家引进战略投资者，大展宏图。
“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”。
2014年5月8日，2014福布斯全球企业2000强榜单出炉，中国建设银行连续两年蝉联全球第二大企业。
历经六十年的创新与超越，建设银行的辉煌与卓越有目共睹。
身为“建行人”，我为您自豪！诚然，年仅二十几岁的我，无法切身体验您六十年的峥嵘岁月；仅仅来到您怀抱一年的我，也无法一一领略您宽广领域的风采，但是，在短暂的时间里，我已深深地感受到了您博大的胸襟——以客户为中心，知客户之所需、供客户之所求、急客户之所想。
银行事业归根结底属于服务行业，银行里的我们都属于服务人员。
在人们日益追求自我需求的今天，建行若想得到长久发展，就必须拥有一支过硬的优质服务队伍。
用微笑迎接客户，用真心服务客户，用热情打动客户，用真诚留住客户。
对于建行的举世瞩目而言，也许每一位“建行人”的辛勤工作，只是杯水车薪，但细小的青草汇成一片，绿意铺满大地也蔚为壮观。
正是每一位平凡岗位上“建行人”的兢兢业业、勤勤恳恳，才铸就了巍然屹立于世界金融体系下的非凡建行。
因为深知其理，作为一名刚刚步入工作一年的“建行人”，我更要学习多种金融知识，更要了解多彩的建行产品，更要积累多样的营销技巧，更要探求丰富的经验教训，夯实自己的业务基础，拓宽自己的业务范围，提升自己的业务能力……时间已不允许我参与到您过往六十年的辉煌岁月，所以，我愿意将我的青春挥洒在建行未来六十年的发展建设之中；愿意将我的微薄之力倾注于建行的宏伟蓝图之中；我希望待我垂暮之年时，满满回忆中都伴有建行成长之影。
中国建设银行股改上市之路
国有商业银行股份制改革势在必行
2003年2月，建行、中行先后通过中央银行向国务 院提出改革制上市的意向。 2003年4月，国务院有关领导表示可以考虑上市意 向，要求细化方案。 2003年7月，改制上市具体方案初步形成，开始聘 请中介机构。建行聘请毕马威国际会计师事务所， 中行聘请普华永道国际会计师事务所为上市顾问。 2003年底，国务院决定选择中国建设银行和中国 银行进行股份制改革试点。
2005年6月17日，建设银行与美国银行签署入股和战略合 作协议。 中国国有商业银行与国际战略投资者第一次握手
入股协议： 包括从中央汇金公司手里购买9.1%的股权以及在 未来五年半内有权以建行IPO价格将总股权份额 提高到19.9%； 投资协议： 美国银行承诺于建行IPO时购买5亿美元新股； 战略合作协议： 下属七个分协议涉及公司治理、风险控制、IT、 财务管理、人力资源管理、零售银行、资金业务 等方面。
公司冶理结构
建立现代公司管理架构，明确股东大会、董事会、 监事会、高级管理层的权力和责任。 目标是按照“三会分设、三权分开、有效制约、 协调发展” 的原则，建立科学高效的决策、执行 和监管机制，确保各方独立运作、有效制衡。 董事会共有13名董事： 董事长郭树清 副董事长常振明 执行董事2名 非执行董事6名 独立董事3名
投行选美
围绕着建行上市保荐人（承销商）资格，国际大 投行展开了激烈竞争，国际投行所看重的是： IPO利益、战略投资者，最后胜出的是：
招股发售银行 香港汇丰银行 东亚银行 中信嘉银 交通银行 工银亚洲 建行香港分行
建设银行小企业金融服务取得新成效
建设银行小企业金融服务取得新成效程瑞华作为国有控股大型商业银行，中国建设银行近年来积极贯彻落实党中央、国务院支持小企业发展的各项政策，切实履行国有大银行的责任和义务，以科学发展观为指导，将小企业业务作为全行战略转型的重点，积极探索服务小企业的新思路、新举措和新办法，形成了一整套专门的发展机制、运行模式、业务流程、产品体系和技术手段，小企业业务发展取得新成效。
从2007年到2010年，建设银行小企业客户总量实现翻番；小企业贷款三年复合增长率达到25％，连续两年新增同业排名第一，不良贷款连续四年“双降”，2010年底不良贷款率1.29%，累计为超过13万户小企业发放1.4万亿元贷款，间接提供了超过2000万个就业岗位。
建设银行小企业服务得到了社会各界的广泛认可：银监会在2010年监管通报中评价建设银行“持续探索创新小企业金融服务模式，成效显著，小企业贷款余额、新增额、余额占比等指标均在同类银行中排名第一”；《首席财务官》杂志连续三年将“最佳中小企业服务奖”授予建设银行；中小企业商业协会将建设银行评为“中国支持中小企业十佳商业银行”；2011年，《亚洲银行家》杂志首次单独设置“2011中国奖项计划”，建设银行被评为国内大型商业银行惟一“中国最佳中小企业银行服务”奖。
明确发展战略建设银行从履行社会责任和自身结构调整角度出发，将小企业业务作为实现可持续发展的战略业务重点，提升到实现战略转型的高度来推进。
2007年初，建设银行即成立了跨部门的小企业业务推动工作领导小组，加强组织领导、业务协调和推动。
2009年结合科学发展观学习实践试点活动，在科学分析市场基础上，建设银行制定了行业、区域、产品、业务模式和科技系统建设的三年发展规划，确立“一地一策、一行一策”的差异化策略。
2009年3月，建设银行总行成立一级部建制小企业业务部门。
2011年初，在总结多年小企业业务发展经验基础上，建设银行将小企业业务由批发业务条线纳入零售业务条线管理，从战略上进一步明确了小企业业务的管理模式和经营定位。
有关离退休人员
情映夕阳红——建设银行离退休人员创先争优活动侧记“建设银行成立56年来发展的巨大成果中，始终包涵着离退休人员的心血和汗水。
”在深入开展创先争优活动中，建设银行党委坚持把离退休人员作为活动中的重要环节和宝贵财富，积极探索创新活动方式和活动内容，开展主题教育活动，组织对建行改革发展建言献策，为全行强化管理、改进服务、促进业务发展和企业和谐稳定发挥了积极作用。
据统计，开展创先争优活动以来，老干部党员参加各种报告会867场次，参加人数101300多人次；基层老干部党支部、党小组开展活动1846次，参加人数123000多人次；各级行领导通报情况968次，参加人数96200 人次；各级行领导走访慰问1582次，受慰问离退休人员11828 人次；组织工、农业参观活动381次，参加人数36500多人次；在创先争优活动中受到表彰的先进典型243人次。
（一）离退休人员年龄高、行动不便，建行在创先争优活动中针对这些特点，专门组织开展了以“三自四好”为主题的活动竞赛，即“自我管理、自我教育、自我服务，在家做一个好家长、在单位树一个好形象、在党内做一名好党员、在社会做一位好公民”，以离退休党员喜闻乐见的活动为载体，有目标的开展主题教育活动。
为保证创先争优活动顺利推进，建行统一对分行党建工作进行统一部署安排，确保总分行同步推进。
建行四川、福建、江苏、新疆等一级分行通过举办离退休党支部书记培训班集中培训辅导、每年制定学习计划、每月过一次组织生活等方式，确保按照中央的指示精神，切实统一提升老干部思想。
据了解，在去年创先争优活动中，建行有35个党支部和32名离退休人员光荣入榜。
其中，广东分行离退休党支部书记陈鸟山同志身患重病，经历了6次手术和7次化疗，依然带头遵守制度，组织支部生活，顽强的坚持撰写书稿，出版了《学海拾贝》，深受读者的欢迎。
建行福建分行组织“空军军史展览”、“反台独斗争展览”、闽西革命根据地之旅、参观福州城市建设新貌等4次参观考察活动，通过形式多样、生动活泼的思想教育活动，激发了广大离退休老干部生命活力和生活激情。
十年的风雨，只为砥砺前行——建设银行上市十周年
ADVERTORIAL |市场部企划 |2210月23日，中国建设银行在香港举行“CCB2020 新的起点 新的未来”大型宣传推介活动，董事长王洪章、行长王祖继、副行长杨文升出席十年的风雨，只为砥砺前行文 _ 本刊记者 邵萍——建设银行上市十周年2003年，作为国家选定的首批试点银行，建设银行率先完成股份制改造，之后于2005年10月在香港公开上市，创造了当时全球IPO（首次公开招股）的最大规模纪录，也创造了当时香港上市公司集资额的最高纪录，得到了全球金融市场的高度认可。
时至今日，十年犹如白驹过隙般转眼即逝。
如今的建设银行，更是如日中天般，在迅猛发展着。
10月23日，在庆祝该行上市十周年之际，建行高层围绕着转型发展的过程与成就，以及关于金融生态系统的展望，分别作了详细的介绍与探讨。
上市十年成就斐然回顾上市的十年，当然是有苦也有甜。
上市十年来，建设银行不断加快发展创新步伐，建立完善现代公司治理机制，实现了“脱胎换骨”式的转变，呈现出蓬勃发展的新气象。
对此，王祖继行长表示，每项业务的成就都是有据可循的，都是一组组鲜活的数据，而这些数据背后，更是隐藏着无数个感人的“故事”。
截止今年上半年，建设银行的资产规模已达到18.2 Copyright©博看网 . All Rights Reserved.| 市场部企划 | ADVERTORIAL23万亿元人民币，累计实现利润1.5万亿元，复合增长率达到16.6%，核心指标也均领先于国际大银行。
此外，上市以来，其累计分红达4900多亿元，历年分红金额均占净利润33%以上，在去年国家财政部的考核中，资本充足率、资产回报率、净资产收益率、拨备覆盖率等7项核心监管指标中，也获得4项第一、3项第二。
另外，建设银行在社会责任方面也作了重要贡献。
在服务客户、个人住房金融方面，也均有所突破。
同时，为了真正实现综合化经营，在发展好银行主业的同时，近年来，建设银行也在积极拓展非银行业务。
中国建设银行——一朝脱胎换骨 十年转型巨变
中国建设银行中国建设银行 ————一朝脱胎换骨一朝脱胎换骨一朝脱胎换骨 十年转型巨变十年转型巨变2016年01月26日2005年10月27日，中国建设银行在香港上市，成为四家大型国有银行中首家股改上市的银行。
十年过去了，今天的建行发生了怎样的变化？从数字中看量变：建行资产规模是上市前的近5倍，达到18.2万亿元；资本充足率14.7%，高于上市前的11.29%；年化平均资产回报率和平均净资产收益率分别为1.51%和20.18%，在国际大银行中名列前茅；不良贷款率为1.42%，远低于上市前的3.84%，拨备覆盖率为185.29%，在国内外位居前列。
去年在财政部进行的国内金融企业绩效评价中，建行位居首位，十年来累计对国家的贡献超过1.6万亿元。
从评价中看质变：上市后，建行在中国银行业中首次荣获英国《银行家》杂志“中国最佳银行”，近年来连续位居世界1000家大银行排名第二位；今年位居中国企业500强第五位，世界500强第29位。
先后荣获国有上市企业最佳责任公司，美国《环球金融》2015年新兴市场国家最佳银行、美国《巴伦周刊》“2015世界最受尊敬公司”、全球银行品牌前十名、亚太区银行品牌十佳首位……代表了中国银行业崛起的最强音。
建行党委书记、董事长王洪章表示：“十多年前，党中央、国务院审时度势启动大型国有银行股份制改造，正是这次改革才使我国大型银行从‘隐患重重’跻身于国际前列，焕发了勃勃生机。
伴随新常态下国家战略的实施，包括建行在内的大型银行将在转型活力驱动中步入全新的发展期。
”十年公司治理十年公司治理 机制优势突出机制优势突出 作为大型国有银行股改的先行者，建行上市当日吸引了全世界的目光。
一位国际机构资深投资者惊奇地发现，成为众人关注点的建行董事长却在现场介绍着5位国内来的基层员工，不由地赞叹：一个如此细心关爱员工的企业，未来前景一定不会逊色。
十年后的今天，事实验证了这位投资者的判断：建行以优异的业绩稳定回报投资者。
中国建设银行股份制改造的现实思考
中国建设银行股份制改造的现实思考
孙 强 # 刘俊峰 （山东农业大学经济管理学院，山东 泰安 $!%"%& ） 摘要： 中国建设银行已初步完成股份制改造并在香港成功上市， 走在国有商业银行股份制改造的前列。本文重点分 析了建行股份制改造的借鉴意义和改造后面临的新问题， 目的在于对正在进行股改的中国银行、 已批准股改方案的 中国工商银行和待批方案的中国农业银行提供参考， 更好地推动国有商业银行股份制改造的顺利进行。 关键词： 中国建设银行；股份制改造；借鉴意义；新问题 # # 中国建设银行的前身—中国人民建设银行成立于 %’() 年 %" 月 % 日， 主要经办国家基本建设拨款、 管理和监督使用 国家计划确定的基本建设资金； %’’* 年 + 月 $* 日， 中国人民 建设银行正式更名为中国建设银行。目前， 建设银行与世界 &" 多个国家 （ 地区） 的 !"" 多家银行建立了代理行关系， 与 国际金融市场上 %""" 多家投资银行、 保险公司、 政府 （ 各国 中央银行、 财政部） 及多边金融机构保持着密切的业务往来， 形成了遍布全球的代理行网络， 是国际金融资本与中国经济 建设相结合的重要桥梁。 度。在人事上， 建行破除了过去银行对员工统招统配统包的 方法， 实行全员合同制； 干部实行聘任制， 做到择优用人， 能 上能下； 住房、 医疗、 退休、 养老逐步纳入社会保障体系， 使银 行能全力以赴搞好经营。在分配上， 坚持了效率优先、 兼顾 公平的原则， 实现收入分配与经营业绩相挂钩； 在高级管理 人员中推行了年薪制， 建立了严格的考核约束机制， 把高级 管理人员的切身利益与银行的发展紧密联系在一起。一个 科学合理的用人机制一定是让每位员工在贡献企业的同时， 能够推动自身价值的实现与提升， 这样， 客户经理职业精神 才能持久， 银行的营销能力才能够永保旺盛。无需多久， 建 行乃至整个商业银行的同业竞争伙伴会明显增加 （ 如外资银 行） ， 而且来自证券、 保险、 基金等的替代竞争也会愈演愈烈， 摆在商业银行面前的道路别无选择， 只有进行全方位的、 深 层次的、 脱胎换骨式的金融创新， 才能在日趋激烈的市场竞 争中求得生存、 赢得发展。 （ 三） 对不良资产进行了有效处理。$""+ 年 %$ 月， 中央 银行、 财政部、 国家外汇管理局联合成立中央汇金投资公司， 动用外汇储备 )(" 亿美元， 以该公司的名义向中国建设银行 注资 $$( 亿美元， 以提高其资本充足率， 增强风险抗御能力， 经过注资， 建行不良贷款的准备金覆盖率提高到平均 *" ! , !" ! 。建行改制上市最大的羁绊就是不良资产过多， 以及 由此造成的资本充足率过低， 因此这个难题的有效解决， 对 建行实现制度跨越产生了决定性影响。关于不良资产的处 理， 我们应该从两个方面来考虑： 一是有效控制不良贷款增 量； 二是想方设法化解不良资产存量。国有商业银行老的不 良贷款， 可以自己组织力量处理， 也可以考虑再进行一次剥 离， 转让资产管理公司处理， 如转让资产管理公司； 但在剥离 中不能像第一次那样按账面价格而应该按市场价格转让， 即 请有关部门按照市场原则定一个双方均可以接受的价格， 由 银行把需要处理的、 还有收回可能的逾期贷款， 出卖给相应 的资产管理公司。银行不管自己处理或是卖给资产管理公 司形成的不良贷款损失额和需要报废的不良资产损失额， 按 照国家的规定使用原有的所有者权益冲销。 （ 四） 进行产权改革。建行在香港联交所主板市场正式
中国银行百年历史与文化传承(讲课提纲)(1)
中国银行百年历史与文化传承一、中行百年历史中国银行是中国唯一连续经营百年的银行。
跨越了两个世纪，经历了辛亥革命和新民主主义革命、社会主义革命、改革开放三次伟大革命。
中国银行百年历史，大体上可以划分为三个30多年，即：旧中国的37年(1912年--1949年);新中国成立后到改革开放前的30年〔1949年-1978年〕，改革开放后的36年〔1978年--至今〕。
〔一〕在内忧外患中艰难成长〔1912-1949年〕1840年，鸦片战争翻开了中国的门户。
1842年，外国资本和外国银行涌入中国。
特别是1865年汇丰银行在上海设立后，以英国银行为主的，包括汇丰银行、渣打银行、花旗银行、东方汇理银行等在内的10余家外国银行，形成了主宰中国金融的网络，垄断了中国的对外贸易和国际汇兑。
他们发行货币、操纵汇价，利用给清政府的贷款攫取各项政治特权，在金融财政上遏住了中国的咽喉，激发了中国人自己办银行的决心。
1897年5月27日，中国人创办的第一家银行---中国通商银行在上海诞生，距第一家外国银行在沪开业已晚了50余年。
此前，中国的金融机构只有钱庄、汇号、票号等。
中国银行的前身，也就是中国第一家官商合办的银行——大清户部银行于1905年在北京成立。
户部是清朝管理户籍和全国赋税的部门，因为当时征收赋税要掌握全国户口、人丁数目，故称为户部，其职能相当于现在的财政部和税务总局。
户部银行额定资本银400万两，官商各半，并承当中央银行职能。
户部银行于1908年更名为大清银行，资本银增加为1000万两，仍为官商各半。
1912年1月1日，中华民国临时政府成立。
临时大总统孙中山批准将大清银行改为中国银行，行使中央银行的职能。
1月28日，大清银行股东联合会召开大会，宣布大清银行停业整顿。
1912年2月5日，中国银行在上海大清银行旧址---上海汉口路3号成立并开业。
从此，中国银行开启了风雨沧桑、自强不息的奋斗历程。
解放前，中国银行历经三次职能变化：1912-1928年，中国银行履行中央银行职能，负责代理国库、承汇公款、发行钞票等。
售后服务建行河南省分行建功十二五服务大中原
（售后服务）建行河南省分行建功十二五服务大中原建行河南省分行：建功“十二五”服务大中原“十壹五”规划不断实施的五年，是中国建设银行股改的五年，更是建行河南省分行为河南做出巨大贡献的五年。
着眼未来——建行河南省分行：建功“十二五”服务大中原新华网河南频道11月2日讯大河网-河南日报报道：股改五年，奋进五年，贡献五年。
于对十七届五中全会精神的深入学习贯彻中，建行河南省分行全体员工们认真总结“十壹五”，全面展望“十二五”。
“我们将于股改五年打下的坚实基础之上，以自豪的业绩和充分的准备，于服务河南建设、造福百姓民生、建设中原经济区的道路上再次出发。
”建行河南省分行党委书记、行长许会斌信心满怀地说。
发展的力量：于支持河南中成长壮大作为金融和资本市场壹支举足轻重的权重蓝筹股，中国建设银行2010年上半年业绩甫壹亮相，便引来各界瞩目。
“始终走于中国经济现代化的最前列，成为世界壹流银行。
”“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。
”五年前，壹经上市，建行便把这分别设定为企业的战略愿景和使命；五年后，这样的愿景和使命正于从蓝图转变成建行人的共识和实践。
建行股改的5年，适逢“十壹五”全面建设小康社会的关键时期，建行河南省分行把握河南经济建设的脉搏，加快转变发展方式，于市场竞争力和价值创造力显著增强的同时，为“扩内需、保增长、调结构”提供有力金融支持。
2006年以来，累计投放对公贷款3115亿元。
善建者，谋中原之势。
2009年4月7日，于郑州举行了中国建设银行和河南省人民政府战略合作备忘录的签约仪式，意向贷款2500亿支持河南经济建设，倾力支持河南地方经济和龙头型、行业性客户发展，全面促进河南经济快速发展。
于支持绿色信贷上，该行积极发展新兴产业，主动从产能过剩行业退出；于支持农业上，积极研究开发“特农保”等产品，仅今年就突破了208亿元；于大力谋求发展的同时，该行多管齐下降低风险，资产质量保持“双降”。
中国建设银行发展历程有感
中国建设银行发展历程有感
中国建设银行是中国四大国有商业银行之一，成立于1954年，是中国最早的股份制商业银行之一。
我认为中国建设银行的发展历程令人印象深刻。
首先，中国建设银行在改革开放初期为中国经济的发展作出了巨大贡献。
在上世纪80年代初期，中国经济改革刚刚起步，
经济体制转型带来了很多新的挑战。
中国建设银行积极推动金融市场改革，为国内企业提供了大量的融资支持，推动了中国经济的快速发展。
其次，中国建设银行在经济危机中的表现也非常出色。
2008
年的全球金融危机对全球经济造成了巨大冲击，许多银行都面临着破产的危机。
然而，中国建设银行凭借着良好的风险管理系统和强大的资本实力成功渡过了经济危机，稳定了国内金融市场。
最后，中国建设银行积极响应国家政策，推动金融服务的创新与发展。
中国建设银行注重技术创新，在移动支付、互联网金融等领域取得了显著的成果。
它不仅为个人和企业提供了更加便捷的金融服务，也为中国经济的高质量发展提供了有力支持。
总之，中国建设银行在其发展历程中始终秉持着稳健经营的原则，为中国经济的快速发展提供了强有力的支持。
它的成功经验可以为其他银行和金融机构提供借鉴，为全球金融业的稳定与发展做出贡献。
朱主任布置的反映建行变化的稿子-建设银行
新的跨越新的起点——中国建设银行股改上市五周年取得巨大成果五年前的10月27日，作为中央确定的改制试点单位，中国建设银行在香港挂牌上市，成为四家大型国有商业银行中首家上市的银行。
5年后的今天，建行用这样一组数据来印证了五年来科学发展的巨大成果：截至2010年6月末，建行资产规模达到10.24万亿元，是上市前的2.5倍；不良贷款率1.22%，比2005年末下降2.62个百分点。
年化平均资产回报率达到1.43%，平均股本回报率达到24%，位列国际大银行榜首；净利润和股票市值居全球上市银行第二位；劳动生产率由五年前不足欧美大银行的30%提升到65%左右；在《财富》全球500强排名由五年前的315位提升至116位。
据内部测算，国家为支持建行股改共投入2800多亿元，上市以来建行对国家的贡献超过9300亿元，其中累计上缴税收2300亿元，国有股分红和上缴利润1500亿元，国有股权市值增加5500多亿元。
更重要的是，建行通过积极转变发展方式，系统性地进行体制机制创新，使自身管理能力、服务水平和综合竞争实力有了实质性的提升，在内部制衡、战略规划、合规管理、团队精神、信息披露等方面已经达到国际一流水准。
建行党委书记、董事长郭树清表示：我们深切体会到，如果不是在全球金融危机爆发之前下大决心进行彻底的、系统的银行改革，商业银行不会有现在这么好的局面，国家在应对金融危机时就会遇到更多的困难。
国有商业银行股份制改造作为党中央国务院最重要的改革举措之一，取得了超出预期的成功。
建立起制衡与效率相统一的现代公司治理机制在学习借鉴国际先进经验的基础上，建行不断探索具有国有控股金融企业特色的公司治理结构，建立了权责清晰、运转高效的公司治理体系，形成了自身鲜明的特色和优势。
从根本上改变运作模式，形成完备的公司治理架构。
改革前，党委会几乎包揽替代了其它法定治理机构，党政不分，公司治理效率和权力制衡均无法得到切实保证。
改革后，新的公司治理方各尽其责，在规定的职责范围内发挥作用。
案例22中国某银行股份制改造和上市融资
3、明确监管在银行公司治理中的正确定位 在银行内部治理不完善的情况下，适度的监管替代显得非常有必要，因此需要将监管与银行公司治理联系起来考虑，将公司治理情况纳入监管程序
引进战略投资者是国有银行改革的一个中心环节
1、是一种催化剂，能够加快商业银行民营化2、先进的管理经验和技术，能够引进国际最佳的惯例，能带来全新的商业模式3、能保证IPO的成功
OECD定义公司治理
公司管理层、董事会、股东以及其他权益相关者之间的一整套关系。公司治理通过制定公司目标、确定实现这些目标和监督执行的手段来构成治理架构，良好的公司治理应当提供适当的激励，以是董事会和管理层追求符合公司和股东利益的目标
商业银行公司治理应当遵循以下基本准则
1、完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决明确股东、董事、监事和高级管理人员的权利、义务； （三）建立、健全以监事会为核心的监督机制； （四）建立完善的信息报告和信息披露制度； （五）建立合理的薪酬制度，强化激励约束机制。
2004年9月8日 建设银行分立公告异议期结束2004年9月14日 财政部批准中国建设银行股份有限公司国有股权管理方案2004年9月14日 银监会批准建设银行分立为中国建设银行股份有限公司和中国建银投资有限责任公司，中央汇金投资有限责任公司等五家发起人发起设立中国建设银行股份有限公司2004年9月15日 中国建设银行股份有限公司召开创立大会暨第一届股东大会、第一届董事会第一次会议和第一届监事会第一次会议
加快向综合性银行集团转型——中国建设银行综合性经营转型发展成效显著
加快向综合性银行集团转型——中国建设银行综合性经营转型发展成效显著作者：暂无来源：《金融理财》 2017年第1期文本刊记者薛牧人2004年，建设银行第一家子公司—建银国际在香港成立，综合陛经营拉开帷幕。
经过十余载砥砺奋进，综合化战略已成为建设银行集团转型发展宏伟蓝图的重要内容，综合性经营取得长足进步，基本建成满足客户多元化需求的门类齐全、功能融合、协同优良的综合性服务平台，综合性经营成效显著。
综合性经营平台基本建成。
建设银行综合性经营起步于股改上市前后，战略伊始正是商业银行重组上市，改革红利不断释放，经济高速增长，商业银行股本回报高达20010的大环境。
建设银行敢为人先，将宝贵的资本投入到非银行业务领域，以前瞻性的战略布局，探索综合性经营，推动子公司的设立与发展。
在近十年中，建设银行加快综合化发展步伐，在实践中探索，在探索中发展，综合化子公司牌照不断充实，综合性经营目标、思路不断清晰完善，并逐步上升为集团发展战略。
2012年，建设银行确立了“综合性、多功能、集约化”战略定位。
2014年，进一步将“综合性经营、多功能服务、集约化发展，创新型银行和智慧型银行”纳入CCB2020转型发展规划大力推进，加快向综合性银行集团转型是其中的重要内容。
尤其是综合化金融架构的初步搭建和非银金融牌照的同业领先位置更是说明了建设银行顺应经济发展趋势，坚定不移地向综合性经营转型，非银行金融牌照覆盖了基金、租赁、信托、寿险、住房储蓄、期货、财险、境外投行、养老金管理和造价咨询十大行业，牌照种类领先同业，跨市场、跨行业、跨区域的综合金融服务功能基本健全，为全面建设最具价值创造力的现代商业银行集团打下了坚实基础。
综合性经营发展强劲，集团协同初显成效。
近年来，建设银行子公司发展强劲，整体规模和盈利快速增长，明显快于所在行业平均水平。
近四年中，子公司金融资产增长了4倍、复合增速超过50%，净利润增长了3倍、复合增速近40%。
建信信托为国有企业混合所有制改革所提供一揽子金融服务方案，目前已落地5个省市、涉及上百家国有企业，成为行业“样板”；建信租赁打响“绿色租赁”品牌，城市轨道交通稳居金融租赁行业第一，覆盖3个直辖市和12个省会城市，为10多个中心城市上万辆新能源汽车提供了租赁服务；建银国际成为在港中资投行中的佼佼者，IPO项目承销保持领先；建信人寿原保费收入排名大幅跃升，保持银行系第一。
回顾银行业转型的推进历程
回顾银行业转型的推进历程，中国银行业转型的特点包括：（1）转变业务结构和盈利模式成为银行业发展的趋势；（2）银行转型的路径是：从重视零售业务——到推进综合化——再到推进国际化；（3）大型银行走到了转型的末端，已经走完了转型的主要环节，而中型银行正在或者已经完成了零售业务转型，正在努力推进综合化；小型银行开始向零售业务转型；（4）以上几个环节存在重叠，而且需要持续的推进；（5）各家银行在三个环节上也存在齐头并进的情况。
大型银行国际化、中小型银行差异化和特色化我们商业银行的业务发展分为三个层面：商业银行业务、非银行业务、海外业务。
大型银行业务转型主要在第三个层面，通过国际化来加快业务结构转型和拓展营业空间。
而中型股份制银行业务转型主要在第二个层面，未来的发展方向是突出其专业性。
小型银行业务转型主要停留在第一个层面，未来的发展方向是成为有特色的区域性银行。
贷款结构调整属于帕累托改善，提高资源配置效率银行业的贷款投向逐步转向：中小企业、三农贷款和符合国家产业的政策的行业，这种调整属于帕累托改善，提高了资源的配置效率。
其一，贷款利率上浮比率提高，其二，金融机构向非金融企业及其部门的贷款利率走高，其三，中小企业贷款融资额攀升，贷款收益率提高。
综合化经营的转型：提升业绩，适应监管综合化经营能够分散风险、获得新的利润增长点，为客户提供全面的金融服务，而且也是为了适应监管部门的监管要求。
综合化经营对业绩的贡献一般以3年为一个周期，使占比提高5%。
如果按照这种规律测算，从2011年算起到2013年，大型银行手续费和佣金收入占比将提高到25%，中型银行的提高到20%，小型提高到12%左右。
我国中型银行还处在综合化推进的过程中，有着内在的冲动和外在的压力。
尽管综合化过程需要时间来完成，但是我们认为未来1-2年是我国银行业综合化经营成效逐步显现的时间窗口。
国际化转型：战略意义大型银行国际化进程在推进，但是海外业务无论在资产规模、机构数量还是员工数量的占比都较小。
加快新转型 实现新飞跃
加快新转型实现新飞跃王洪章2014年09月25日03:55 来源：人民网－人民日报 到今年10月1日，中国建设银行成立60周年了。
在党中央的正确领导下，建设银行不论是在新中国社会主义建设时期，还是在改革开放以来的各个阶段，始终着眼于国家现代化建设大局，引领全行不断跨越，成为在全球具有重大影响力和国际竞争力的大型股份制上市商业银行。
2014年上半年，建设银行资产规模达16.4万亿元，净利润突破1300亿元，资本充足率13.89%，规模、质量、效益位居国内外同业前列。
在英国《银行家》杂志全球1000家大银行排行榜中位居第二位；在美国《福布斯》杂志全球2000强上市企业排行榜中，销售额、利润、资产和市值等四项指标的综合排名跃升至全球第二位；在财政部金融企业绩效评价中居首位。
服务基本建设，确立国家专业银行战略定位 建设银行从1954年成立之日起，就肩负了参与和服务新中国经济建设的重任，始终与国家建设同呼吸、共命运，为国家基本建设投资资金“守计划、把口子”。
在1954年至1978年的25年间共经办各类基本建设投资5628亿元，帮助建成大中型建设项目4000多个，为国家工业体系建设做出了卓越贡献。
党的十一届三中全会后，我国进入改革开放新时期，工商企业逐步活跃并发展，各类融资需求不断增长。
建设银行抓住历史机遇，以“拨改贷”为标志，从财政体系分离，成为国家专业银行，明确了依托财政职能、拓展银行职能的发展思路。
1979年至1993年的15年，是建设银行在改革开放大潮中抓住机遇、由小到大、由大到强、全面拓展、综合实力不断发展壮大的15年。
建设银行各项业务迅猛发展，截至1993年末，所经办的拨贷款余额达6151亿元，存款余额达4043亿元，经营利润9.97亿元，初步建立了具有自身特色的企业化经营机制，奠定了国家专业银行的重要战略地位。
立足改革开放，形成大型股份制商业银行发展战略 20世纪90年代，我国财政、金融、投资体制改革进一步深入，1993年国务院发布《关于金融体制改革的决定》，拉开了国有银行商业化改革的大幕。
新起点新篇章——建行上市一周年回顾
新起点新篇章——建行上市一周年回顾
佚名
【期刊名称】《中国城市经济》
【年(卷),期】2006(000)011
【摘要】@@ 2006年10月27日,是建行在香港上市一周年的日子,也是建行广大员工充满喜悦和自豪的日子.rn一年前的同一天,建行在香港联交所成功上市,由此登上国际资本市场,在中国金融改革和发展历史上写下了浓墨重彩的一笔.
【总页数】2页(P70-71)
【正文语种】中文
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完善信用工具,发展信用卡业务——庆祝建设银行发行龙卡五周年
完善信用工具,发展信用卡业务——庆祝建设银行发行龙卡五
周年
佚名
【期刊名称】《中国信用卡》
【年(卷),期】1995(000)003
【摘要】1990年4月28日,建设银行首先在广州市发行了龙卡,从此,在建设银行的历史上增添了一项新的服务种类。
五年来,建设银行的信用卡业务发展迅速,取得了可喜的成绩,在建设银行向商业银行方向转化的过程中发挥了积极的作用,同时,也为减少社会现金流通量,加强国家宏观调控作出了有益的贡献。
一五年来,建设银行的信用卡业务经历了三个发展时期。
1.从1989年到1992年6月,是有计划、有步骤地试点时期。
建设银行根据我国改革开
【总页数】3页(P2-4)
【正文语种】中文
【中图分类】F832.2
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新的跨越新的起点——中国建设银行股改上市五周年取得巨大成果五年前的10月27日，作为中央确定的改制试点单位，中国建设银行在香港挂牌上市，成为四家大型国有商业银行中首家上市的银行。
5年后的今天，建行用这样一组数据来印证了五年来科学发展的巨大成果：截至2010年6月末，建行资产规模达到10.24万亿元，是上市前的2.5倍；不良贷款率1.22%，比2005年末下降2.62个百分点。
年化平均资产回报率达到 1.43%，平均股本回报率达到24%，位列国际大银行榜首；净利润和股票市值居全球上市银行第二位；劳动生产率由五年前不足欧美大银行的30%提升到65%左右；在《财富》全球500强排名由五年前的315位提升至116位。
据内部测算，国家为支持建行股改共投入2800多亿元，上市以来建行对国家的贡献超过9300亿元，其中累计上缴税收2300亿元，国有股分红和上缴利润1500亿元，国有股权市值增加5500多亿元。
更重要的是，建行通过积极转变发展方式，系统性地进行体制机制创新，使自身管理能力、服务水平和综合竞争实力有了实质性的提升，在内部制衡、战略规划、合规管理、团队精神、信息披露等方面已经达到国际一流水准。
建行党委书记、董事长郭树清表示：我们深切体会到，如果不是在全球金融危机爆发之前下大决心进行彻底的、系统的银行改革，商业银行不会有现在这么好的局面，国家在应对金融危机时就会遇到更多的困难。
国有商业银行股份制改造作为党中央国务院最重要的改革举措之一，取得了超出预期的成功。
建立起制衡与效率相统一的现代公司治理机制在学习借鉴国际先进经验的基础上，建行不断探索具有国有控股金融企业特色的公司治理结构，建立了权责清晰、运转高效的公司治理体系，形成了自身鲜明的特色和优势。
从根本上改变运作模式，形成完备的公司治理架构。
改革前，党委会几乎包揽替代了其它法定治理机构，党政不分，公司治理效率和权力制衡均无法得到切实保证。
改革后，新的公司治理方各尽其责，在规定的职责范围内发挥作用。
党委会发挥政治领导核心作用，坚持管全局、议大事，创造条件支持董事会、监事会和高管层的运作。
股东大会作为公司的最高权力机构，严格履行法律赋予的各项职责，并充分体现国有控股股东的特殊效能。
一方面通过股东大会施加宏观管理意图，另一方面，通过授权充分发挥银行自身管理优势。
不像国外金融机构股权高度分散，股东对公司很难产生影响。
在授权范围内，董事会充分发挥决策作用，董事构成多元化，具备较强的履职能力,有效避免了“内部人控制”的可能；监事会深入开展财务、内部控制和履职尽职监督；管理层积极落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动。
完备的治理架构，为提高公司治理效率和增强权力制衡奠定了坚实的基础，员工的积极性创造性也得到充分发挥。
在依法合规的基础上，“新三会”与“老三会”相互协调。
建行在建设具有中国特色的现代银行制度方面进行了持续探索，使“老三会”不仅没有成为包袱和问题，而是成为新的资源和优势。
在金融同业中，第一家建立了全行系统职工代表大会和工会制度，定期召开职代会，充分发挥民主管理的巨大优势。
全行一些重要会议也邀请基层员工和职工代表参加，各级员工和工会积极为建行的改革发展建言献策，职工民主管理成为公司治理的重要组成部分。
建立全面有效的沟通机制，提高决策效率。
建行建立了一套比较完善的董事会、监事会、管理层议事规则和程序，相关人员都遵照既定的程序议事决策，依法独立充分发表意见。
董事会会议经常邀请监事、高级管理人员参加，董事、监事随时列席各类管理层会议，及时了解管理层的经营决策和经营信息。
管理层定期向董事会汇报经营状况，向监事会报告尽职履责情况。
规范信息披露，提高公司透明度。
一方面，按照监管要求，积极主动披露信息。
通过业绩发布会和路演等活动与投资者见面，将经营情况及时向投资者、市场以及社会公众公布，不定期发布公告，及时澄清市场关心的问题。
另一方面，自觉接受社会公众和媒体监督，注重吸纳外部好的意见和建议，将外部监督作为改进经营管理的重要渠道。
上市以来发布的年度报告连续获得包括美国媒体专业联盟在内的专业机构评选大奖，信息透明度居国际先进水平。
战略规划能力显著增强股改后,建行战略规划机制发生很大变化。
过去银行战略决策由管理层一个人或几个人决定，现在由董事会集体决策。
特别是董事会成员组成更加专业多元，既有银行经验丰富的高级管理者，又有来自经济、金融、财政、法律等各领域的专家；既有对国内经济金融有深刻理解和认识的理论专家和市场资深人士，又有国外著名银行家及拥有国际视野与经验的专业人员，这些都显著增强了银行战略决策能力。
董事会每年开展战略研讨，深入研究经济金融走势，不断提升战略规划水平。
经过认真调研，反复讨论和征求意见，建行确立了“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任，努力走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的战略愿景。
结合国家发展规划和市场发展趋势，制定了战略纲要和分阶段业务发展规划，提出了客户战略、产品战略和区域战略。
与此同时，根据市场环境变化，不断对战略规划修改完善，保证既能在瞬息万变的市场面前赢得先机，又能努力规避市场调整带来的风险。
管理层认真执行战略规划。
每年制定综合经营计划，分解落实战略目标任务。
不断完善对分支机构的考核办法，在同业中最早引入经济增加值考核体系，通过经济资本配置的杠杆作用，把业务转型和风险控制的战略要求落实到业务单元、分支行、员工等各个层面。
董事会对战略执行情况持续跟踪，定期听取管理层汇报，开展战略执行情况评估，并将评估结果作为对管理层考核的重要依据。
建行党委副书记、行长张建国告诉记者，股改以来，建行战略转型取得了实实在在的成果。
一是大力拓展消费金融、个人住房贷款业务，向批发与零售业务并重转变。
截至2010年6月末，个人贷款超过全部贷款的23%，其中个人住房贷款余额突破1万亿元。
信用卡累计发卡 2638 万张，持卡客户、消费交易额、资产质量同业第一。
二是大力拓展小企业、“三农”、民生工程、文化产业等金融服务，向传统与新兴业务并重转变。
近三年小企业贷款平均增速28％，累计为约10万个小企业客户发放贷款9600多亿元；涉农贷款年均增长30%，重点支持新农村建设、经济作物种植和农副产品深加工；教育、卫生、文化等领域贷款快速增长，余额超过3000亿元。
三是大力拓展中间业务，向利差与非利差业务并重转变。
五年来中间业务平均每年增速50%，为四行第一，中间业务收入在主营业务收入中占比达到22%，比上市前提升16个百分点。
四是大力拓展投资银行、基金、信托、租赁、保险业务，向多功能银行转变。
为客户提供全面金融解决方案的能力大大增强。
五是加大与国际战略伙伴的合作，加快海外分支机构申设，优化全球网点布局，向国际化银行转变。
目前，建行已拥有9家海外分行以及多家海外子公司，服务网络已覆盖全球主要金融中心。
服务水平和劳动生产率快速提升由于长期处于竞争不足的市场环境，加之金融资源紧张且约束机制缺失，过去国有银行养成了等客上门的“官商”习惯。
直到股改上市前夕，建行还普遍存在着主动服务意识薄弱、产品和流程不够人性化、客户排队时间长等突出问题。
针对这种情况，建行及时提出建立“以客户为中心”的理念和机制，并将其确定为股份制改革的核心内容。
建行党委副书记、监事长张福荣认为，以客户为中心，说到底就是了解客户关切，从客户的角度对银行经营活动进行评估，对作业流程、服务方式、管理制度、资源配置方式进行彻底变革，建立专业化、差别化的营销服务体系。
在细分市场、行业、产品和客户的基础上，建行灵活确定组织机构的规模、形式和职能，通过公私分开、大客户上移、零售网点统一管理等措施压缩管理层级，组建专注经营特定业务或产品的专业化机构，切实提高服务效率。
目前，城市行基本实现两级或两级半管理，三分之二零售网点已实现直管，原来具有内部综合管理职能的支行取消下辖网点，转为主要承担业务经营职能。
新建个贷中心、财富中心、理财中心等各类专业化经营中心5100个，其中在中小企业较集中的150个城市建立了177家小企业“信贷工厂”，实行标准化、流水线运作，提供从贷款申请到审批、发放、回收的“一站式”服务。
零售网点完成向营销服务转型，配备大堂经理1.5万人，专业理财师4万人，均居国内同业第一，柜面交易效率提高39%，客户平均等候时间下降40%。
运用六西格玛等管理方法改造作业流程，前台大部分非实时交易事项转入后台集约运营，极大地释放了基层的营销潜能。
累计完成1100多个流程优化项目，将一大批中后台人员调整充实到服务一线，支持保障部门也将更多精力转到推动优化业务结构、增加产出和提高效率的工作上。
在国内率先创建产品创新实验室，累计投放“E贷通”、“速贷通”等社会急需的新产品新服务1200多个。
加强客户行为分析，利用信用卡预审批系统对前来网点办理业务的客户开展办卡营销，成功率由10%提高到19%，同时，通过推广数据库营销响应模型，使已有客户的信用卡渗透率从不足10%提高到17%。
建立“客户之声”调查体系，完善客户投诉处理，实施“行长客户接待日”制度，客户满意度不断提升。
电子银行快速发展，部分指标达到国际领先银行水准。
网上银行、自助设备和电话银行可以办理绝大部分柜面业务品种，为客户提供账户查询、转账汇款、缴费支付、个人贷款、基金和黄金以及外汇投资、购买保险等各项服务。
手机银行方便快捷，安全高效，短信平台提供账户信息通知、风险预警提示、贷款催收提醒等服务，给客户带来贴近生活的全新体验。
自助设备由2005年的1.5万台增至3.7万台，日均交易量由不足100笔增至165笔，交易功能、笔数和跨行交易量均居国内首位。
电子渠道的交易量达到物理网点交易量的1.2倍，新增业务处理能力相当于增加5万名银行柜面人员。
通过加强与国际战略合作伙伴的合作，以及不断的自我改革创新，建行成为国内劳动生产率提高最快的企业之一。
截至2009年末，建行人均资产3191万元，人均创利35.4万元，均比2005年翻了一番多。
与进入英国《金融时报》全球500强的32家欧美银行相比，建行人均资产已达到其平均水平的一半，人均创利更达到其均值的1.6倍。
构筑起强健的风险内控和合规管理体系建行经历过长时期的高不良率，背负过巨额的历史包袱，付出了沉重的代价。
建行清醒地认识到，虽然股改剥离掉了大部分不良资产，但如果对风险的认识还停留在过去的水平上，风险控制沿袭以前的老做法，将来还可能重蹈覆辙。
为改变这种状况，建行深入开展了风险文化大讨论，确立“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的新理念，不断探索积极主动的风险管理，将风险管理寓于客户服务之中。
建立垂直的风险内控架构。
2005年，建行在国内率先实行垂直报告的内部审计体制，将分行审计部门和人员收归总行统一管理，大大提高了审计工作的独立性、权威性，审计发现和揭示问题的效率明显提高。