建设工程组织管理基本模式

建设工程组织管理基本模式一、平行承发包模式1、平行承发包模式特点所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。

各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。

采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。

进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：（1）工程情况。

建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。

建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。

（2）市场情况。

首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。

（3）贷款协议要求。

对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。

2、平行承发包模式的优缺点1）优点(1)有利于缩短工期。

设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。

(2)有利于质量控制。

整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。

(3)有利于业主选择承建单位。

大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。

这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。

因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。

业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。

2）缺点(1)合同数量多，会造成合同管理困难。

合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。

加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。

(2)投资控制难度大。

这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。

二、设计或施工总分包模式1、设计或施工总分包模式特点所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。

2、设计或施工总分包模式的优缺点1．优点(1)有利于建设工程的组织管理。

工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理工程师与总包单位多层次协调的积极性。

(2)有利于投资控制。

总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。

(3)有利于质量控制。

在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。

(4)有利于工期控制。

总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。

2．缺点(1)建设周期较长。

在设计和施工均采用总分包模式时，由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。

(2)总包报价可能较高。

对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。

三、项目总承包模式1、项目总承包模式的特点所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。

按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。

2、项目总承包模式的优缺点1）优点(1)合同关系简单，组织协调工作量小。

合同关系大大简化，监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。

许多协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，这使建设工程监理单位的协调量大为减少。

(2)缩短建设周期。

由于设计和施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制有利。

(3)利于投资控制。

通过设计与施工的统筹考虑可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果，但并不意味着项目总承包的价格低。

2．缺点(1)招标发包工作难度大。

合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同争议。

因此，虽然合同量最少，但是合同管理的难度一般较大。

(2)业主择优选择承包方范围小。

由于承包范围大、介入项目时间早、工程信息未知数多，因此承包方要承担较大的风险，而有此能力的承包单位数量相对较少，往往导致竞争性降低，合同价格较高。

(3)质量控制难度大。

其原因一是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制”机制薄弱。

四、项目总承包管理模式1．特点所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。

项目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量。

2．优点合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。

3．缺点(1)监理工程师对分包的确认工作十分关键。

(2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。

项目总承包管理与项目总承包不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去。

他们专心致力于建设工程管理。

1、CM模式的概念和产生背景所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇佣具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施工程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。

不要将CM模式与快速路径法混为一谈。

CM模式则是以使用CM单位为特征的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关系和组织形式。

快速路径法基本特征：将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等）完成，每一个阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后即开始相应工程内容的施工。

与此同时，下一个阶段设计工作继续进行，完成后再组织相应的施工招标，确定相应的施工单位。

2、CM模式的类型1）代理型CM模式（CM/Agency）这种模式又称为纯粹的CM模式。

采用代理型CM模式时，CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率或固定数额的费用；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。

需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。

这一点同样适用于非代理型CM模式。

这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。

2）非代理型CM模式（CM/Non－Agency）这种模式又称为风险型CM模式，在英国称为管理承包。

采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。

业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。

CM单位与施工单位之间似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同，根本区别表现在：一是虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效；二是由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入），且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。

也就是说，CM合同价由以上两部分组成，但在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。

采用非代理型CM模式，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。

为了促进CM单位加强费用控制工作，业主往往要求在CM合同中预先确定一个具体数额的保证最大价格（简称GMP），包括总的工程费用和CM费。

3、CM模式的适用情况从CM模式的特点来看，在以下几种情况下尤其能体现出它的优点：（1）设计变更可能性较大的建设工程；（2）时间因素最为重要的建设工程；（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。

不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM模式的关键和前提条件。

六、EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式（熟悉）1、EPC模式的概念在EPC模式中，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。

与项目总承包模式（Design+Build）（D＋B模式）相比，EPC模式将服务范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。

EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。

按照世界银行的定义，采购包括工程采购（通常主要是指施工招标）、服务采购和货物采购。

EPC模式中，即材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。

2、EPC模式的特征与建设工程组织管理的其他模式比较，EPC模式有以下几方面基本特征：1）承包商承担大部分风险在EPC模式条件下，由于承包商的承包范围包括设计，因而很自然地要承担设计风险。

此外，在其他模式下均由业主承担的“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险，在EPC 模式中也由承包商承担。

这种风险较为常见，一旦发生会引起费用增加和工期延误，承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在，这无疑大大增加了承包商在工程实施工程中的风险。

在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险。

例如，[现场数据]条款规定：承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据，业主对数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任；[不可预见的困难]条款规定：签订合同时承包商应可以预见一切困难和费用，不能因任何没有预见的困难和费用而进行合同价格的调整，意味着，承包商不能得到费用和工期方面的补偿。