中流击水勇拼搏一腔热血谱华章

中流击水勇拼搏一腔热血谱华章——中铁二局建筑公司总经理郭定松同志先进事迹

2004 年-2005 年的两年间，建筑公司经历了前所未有的困难。在2004 年建筑公司最为困难之际，带着上级领导的充分信任，公司全体员工的殷切希望，郭定松同志被任命为建筑公司董事长、总经理，担当起了建筑公司发展的历史重任。面对任务缺口大、资金周转难、拖欠情况重、施工产值差、管理效能低、改革与稳定任务重的巨大压力，面对公司深化改革、保持稳定、谋求发展等重重困难，面对如何搞好建筑公司的各项工作的新的挑战，郭定松同志以他在部队铸就的不服输性格，满腔热血、战胜重重困难的巨大勇气，在集团和股份公司的正确领导下，与班子其它成员一道，团结带领公司广大员工，同心同德，顽强拼搏。公司成功的走出了一条施工总承包之路，2004 年以51002 万的新签合同总额超额完成集团公司下达的任务，并成功对公司本部及分公司进行了一系列的改革，闯出了一条国有企业再创辉煌之路。

一、狠抓经营、拓展市场，求企业生存之本在他看来，在中铁二局庞大的战斗序列里，建筑公司作为一个建筑专业公司，虽有强大的集团可以依靠，但相对房建这个狭窄的市场域和绝对激烈的竞争度，上任后的郭定松同志与公司全体员工不得不付出比

别人更多的精力和努力，去寻找公司的生存空间，开拓自身的经营市场。市场是公司生存的土壤，更是公司发展的第一要务，但公司要找准市场，打有把握的仗，不盲目投标。他和班子成员达成共识，并且以坚定的信心、决心和勇气去为之努力奋斗，他常常与公司领导和经营开发人员一起熬夜、废寝忘食的研究公司经营工作，带头跑经营任务。2004 年9 月，一举中标了建筑公司有史以来合同总价最高的建筑工程—— 4.2 亿元人民币的内蒙古自治区呼和浩特市东达城市广场项目。为此，他不知道牺牲了多少个休息日，往返于成都和呼和浩特，公司员工称他为“空中飞人”、“工作狂人”。在他的带动下，领导班子成员与全公司上下员工的共同努力，公司在2004 年中标工程项目11 项，以公司名义新签合同9 项，新签合同总金额为51002 万元，分别完成股份公司下达年计划 3.5 亿人民币的145% ，公司下达年度计划 4.5 亿人民币的113 % ，确保了年度经营计划指标的全面完成。2005 年先后又中标20000 万的南京中南汽车城一期工程（该工程总投资近10 亿，全部由我公司总承包）、同时以12000 万元中标北京丽江新城等特大型工程，为中铁二局集团建筑公司以后的生存发展迈出了坚实的一步，为建筑公司的再腾飞打开了一道胜利之门。

二、转变思想、改革创新，谋企业发展之本改革是企业的生存之本、发展之道；改革就是创新，就是企业可持续发展源源不竭的动力。他常在各种会议上表达这样一个

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思想：改革就是要创新，就是要整合和优化配置资源”就是要兴利除弊。建筑公司再不改革，就只有死路F 在他看来，与兄弟单位比”建筑公司的改革虽然起步晚，落后了，但如果能够博采众长，坚持高起点、高标准，就能够把〃起步晚〃的劣势转化为”效果好”的后发优势。因为国有企业二十多年改革的探索与实践”为建筑公司的改革提供了十分丰富、宝贵和可资借鉴的经验与教训。从2004年3月起，为节约成本，压缩管理费开支，强化项目管理，他首先从分公司职能转换的改革试点入手”年初对分公司进行了重新定位和调整。在此基础上下半年”他组织领导班子和相关人员认真学习、探讨和硏究公司的改革思路、步骤、方法和措施，加强对公司改革工作的组织领导，于9月20 日召开专题会议，成立公司改革领导小组；同时，加强对公司改革必要性、重要性和紧迫性的舆论导向与宣传教育；加强改革的过程监督，始终坚持〃公开、公平、公正〃的原则，在制定改革政策、方案之前，他与公司其它领导还率队走访调研了一些子公司和兄弟局机构改革成功的经验，借鉴了集团公司本部机构改革的做法。在集团公司本部机构改革完成之后，借集团上下改革氛围好、热情高的有利时机，他硏究部署了公司本部机构改革工作, 于12月3已召开公司本部、社分中心、定编定员分公司员工大会，公布了《公司员工分流安置办法》、《公司员工首次竞聘力' 法》、《公司本部职员管理办法》和《公司人才招聘暂行办法》，正式启动公司本部机构改革工作。

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这次改革，是建筑公司历史上规模最大、范围最广、力度最强、

影响最深远的一次真正意义上的国有企业改革。通过这次改革，公司本部、社分中心科室减少了13 个，减幅为50% ，公司本部、社分中心、定编定员分公司的原有人员共计460 人，其中222 人参与竞聘，有76 人分流进入人力资源中心，162 人分别安排进入新组建的项目经理部、项目收尾组。通过本次竞聘，共有76 人上岗，其中部门负责人岗位竞聘上岗20 人，落聘37 人；职员竞聘上岗56 人，落聘109 人。有 4 名员工竞聘到了上一级岗位，有12 名原中层干部低聘到下一级岗位。公司本部员工队伍的平均年龄就由39.24 岁下降到37.72 岁，大专以上文化程度人员由60 % 增长到79.69 ％；中层领导干部由43.63 岁下降到38.95 岁。

他曾多次在会议上指出，公司本部机构改革和今后的改革深化工作，不是要减人、整人、害人，目的是要使建筑公司真正建立起一种重激励、硬约束、严考核的动力机制和监督机制，使实绩突出的员工脱颖而出，平庸无为的员工没有市场，疏通员工“能上能下、能进能出”的渠道，真正激发广大员工创造业绩的强烈愿望和内在潜能，为建筑公司的可持续发展打造“干事创业、鼓励探索、激励成功、争创一流”的良好制度环境。从当前建筑公司新机构运行的情况来看，初步达到了预想的效果。集团公司评价说：建筑公

司的改革是公平、公开、公正的，是体现了时代发

展要求的，是经得起历史检验的

三、苦练内功、强化管理，务企业稳定之本

长期在基层的实践锻炼和与员工群众的血肉联系养成了郭定松同志求真务实的品性与联系群众的作风。在他看来，改革是打赢这场市场竞争的必要举措，市场在不断变化，改革也将继续进行。但改革只是企业生存发展的手段，企业生存发展的目的永远都是“以人为本” ，为了国家、企业与员工的持续、健康、和谐地发展。为了实现这个目标，企业就必须牢牢抓住管理这个“牛鼻子”，通过切实有效的管理，才能紧紧把握住效益这个“主旋律”。

基于这种认识，他与班子成员一道，多次研究“苦练内功、强化管理”之方，努力探究“求效益、保稳定”之法，并结合建筑公司本部机构改革，拟订了一系列“强化管理、提高效益”的思路、办法与措施，如《劳务分包管理实施细则》、《清理清收外欠款奖惩暂行办法》、《财务预算管理办法》、《公司本部经费包干管理办法》《、公司本部职员管理办法》《、公司人才招聘暂行办法》、《项目管理考核办法》、《经营管理考核办法》、《债权债务管理办法》、《公司员工竞聘上岗办法》、《公司员工薪酬管理办法》、《公司员工考核管理办法》等等。这些办法与措施在公司改革后出台并实施，并在实践中不断总结、完善，以形成建筑公司“依法管理”的制度体系和可靠保证。在实践中，他狠抓工程项目管理，取得了丰硕成果。其中，南充广电大厦工程和西南石油学院教学实验综合楼工程，

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