第15讲 目标管理

第15讲目标管理

【本讲重点】

目标管理的好处

目标管理的特征

目标管理的难点

目标管理的好处

目标统一，劲往一处使

公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

在各自的层面上工作

上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属

在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？

第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

激发主动性

抓住重点

每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

【事例】

人力资源部面临着大量的工作要做：

——人力规划；

——HRMSC（人力资源信息系统）建立；

——企业文化；

——组织设计；

——工作分析与评价；

——薪酬改革；

——建立公司培训与发展系统；

——改善绩效考核体系；

——福利制度建设；

——实施员工持股计划；

——完善合同条例；

——招聘制度修订。

显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。

明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征

共同参与制定

目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。

共同参与制定的好处：

（1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标

（3）发挥下属的工作热情和积极性

（4

常见的假(非)目标管理

情形一：“下达式”。逐层下达指标。

情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。

情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

与高层一致

下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。

情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。

情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。

可衡量

目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。

在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。

可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。

凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

关注结果

不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。

职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。

与绩效考核相关联

事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。

情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。

情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估

标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。

情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。

【自检】

的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。

目标管理的难点