企业战略-民企竞争力特征约束与提升
企业战略管理知识点整理
第一章
企业远景（愿景）:是企业在未来期望达到的一种状态.,它概括了企业的未来目标,使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）
企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象
企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征：
1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性
企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层
第二章
企业战略管理过程:1战略分析2战略选择3战略实施
企业战略管理的五项任务：
1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整
（战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部
经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色
技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强,风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观)
第三章
环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定—不稳定维度（P62图）
怎样适应环境的不确定性：
1设立职位和部门
2缓冲和边界联系
3分化和整合
企业宏观环境分析:PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境(社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素)、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等)
企业竞争战略的现状,问题和发展
企业竞争战略的问题，现状和发展
一 本文主要结构框架
本文综述的框架
二 企业竞争战略的定义
关于竞争战略的定义，国内外不少学者都给出了自己的解释。英国戴夫.弗朗西斯在《竞
争战略进阶》中则写道，制胜的竞争战略是一个优势组合，即企业能够以持续盈利的成本，吸引足够的顾客选择你而不是你的对手的产品或服务。
樊松林认为，竞争战略就是研究竞争者的行动和市场竞争的环境从对本企业有利这一前
提出发， 认清自己与竞争对手的相对位置关系，以便扬长避短，谋求企业在竞争中的长期生存与发展，制定出能在竞争取得和保持优势的行动方略［1］。
而闫振宇在总结前人的基础上，提出了更具有实用性的定义，即竞争战略主要是指企业
产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，其内容一般由竞争方向、竞争对象、竞争目标及其实现途径几个方面构成［2］。
三 企业竞争战略的主流学派
1 行业结构学派
行业结构学派的创立者和代表人物是美国著名战略管理学家迈克尔波特教授。20世纪80年代,随着产业组织理论的发展,产业经济学中的有关理论和分析方法越来越多地被应用到了战略研究,从而形成了一个新的研究领域。其中,迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中提出的产业分析的一般模式影响最大。这种分析方法扎根于产业组织理论中经典的结构——行为——效果(SCP)模式,即产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业的行为及其战略,从而最终决定了企业的绩效。[3]
1.1关于竞争优势源的研究
行业结构学派认为：企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个:一个是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力，一个是企业在行业的相对地位。[4]因此，企业要获得竞争优势就是要选择有吸引力的行业，同时在这一行业中争取好的相对地位。
企业发展战略研究论文范文精选
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摘要:中小企业在我国的经济发展中是一项十分重要的力量，对我国的经济发展和社会稳定做出了巨大的贡献。但在中小企业发展过程中也存在着一些问题，影响着中小企业的前行，本文主要对中小企业的发展战略进行分析和研究。
关键词:中小企业;发展战略;研究
中小企业是国民经济中最为活跃的力量，对国家经济发展有着重要影响。近年来我国社会得到了快速的发展，中小企的作用也越发明显。在数量上中小企占有我国企业总数的99%，这对社会就业等都有着十分重要的作用，同时，也是推动我国经济健康发展的重要组成部分。但在当前中小企业发展中仍然面临着许多的问题，对此应积极进行研究，找到有效的措施来进行解决，使中小企业能得到持续健康的发展。
1中小企业发展战略研究的必要性
企业战略概念是由美国著名的战略专家所提出的，他认为战略事实上就是让自身能够领先于竞争对手的措施[1]。所以说重要的并不是怎样将工作做好，而是怎样能领先于其他的企业。在现代社会中，企业战略已经将短期的经济利润追求转换成为长期的经济发展目标。
1.1是促使企业制胜的法宝
中小企业的发展对我国的经济来说有着重要的影响，并成为我国当前最为重要的经济发展方式[2]。我国中小企业积极的研究战略措施并进行应用，不仅能有效的保证经济快速发展，同时还能缓解我国的就业压力，降低金融风险，这对国家经济稳定和企业的竞争力提升都有着十分重要的意义。
1.2是市场经济的要求
我国中小企业的数量十分庞大，面临当前竞争十分激烈的市场环境，企业一定要不断地进行创新和提升，才能在市场中占有一席之地[3]。我国近年来在市场经济体制方面做出了改革，并在不断地完善，市场中的竞争机制已经成为企业发展的重要推动力。要想得到长远的发展，只有制定出科学合理的发展战略才能占有更多的优势，给企业奠定稳定的基础。
第一节 企业经营战略的概念与特征
第一节企业经营战略的概念与特征
一、企业经营战略理论的产生与发展
企业经营战略的实践和理论首先产生于发达国家，是六七十年代在需求变化、竞争激烈、
科技进步、资源紧缺的背景下提出和形成的。
我国企业经营战略的实践与理论是80年代初改革开放、商品经济发展的条件下提出的。
二、企业经营战略的要领和特征
企业经营战略是指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性
和长远性的谋划与方略。
企业经营战略主要有以下五个方面的特征：
1．全局性。这是经营战略的最根本的特征。全局性是指经营战略是以企业的全局为研究
对象来研究企业的总目标，规定企业在世界的总行动，追求企业的总效果。
2．长远性。这是指经营战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长期发展和长远
利益，而不是为了求得眼前的、短期的利益。
3．纲领性。这是指经营战略所确定的战略目标，是企业行动的纲领。
4．抗争性。这是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手、应付外界环境中的挑战和威
胁的一整套的行动方案。
5．风险性。经营战略考虑的是企业的未来，而未来具有不确定性，所以战略有一定的风
险性。
战略管理的本质是:战略管理的核心是，在适应外部环境的前提下，通过完善企业的投资和资本运营等机制，有效地配置资源，创造企业的竞争优势。战略管理的本质是争取企业全局主动性的创新和变革，这是战略管理的灵魂。
它与经营管理有何区别：在同时面对变动的环境下，经验管理更偏重于依据原有的资源配置经验适应外部环境的变化，而战略管理偏重于通过没有现成经验依据的，新的资源配置方式，一方面适应环境，一方面适应创造和改变环境。战略管理追求企业长期生存发展的战略竞争能力的提高，经营管理注重近期经济效益的实现。
如何提升中小企业的竞争力(赖伟民)(1)
• 如何加强中小企业的战略规划能力已成为 提升企业竞争的当务之急！
营销之困
• 刘总是福州一家管理软件公司的总经理，提起销售， 刘总对着我们直摇头：“前几年，我们搞一场管理 软件的推广会，就会有上百家企业参加，现场就能 成交十几套软件。一次报纸广告，总能有五、六十 个电话打进来。现在，竞争对手太多，软件推广会 根本邀请不到企业参加，客户对广告也麻木了。客 户接到的电话骚扰太多，连上门演示的机会都不给 我们。产品同质化太严重，价格竞争成为最主要的 法宝。我们的销售人员只能是信息员，整天打电话 只能获取信息，真正跟单、谈单还是需要我出马。 公司一大半的业务都是靠我一个人谈下来的。”
如何提升中小企业的竞争力
目录
一、当前中小企业面临的挑战 二、如何提升中小企业的竞争力
目录
一、当前中小企业面临的挑战 二、如何提升中小企业的竞争力
调研发现------中小企业之困
在调研中，大多数的中小企业家都感到 对企业和自己的未来感到不安和迷茫，这 种情绪在那些处于发展期的中小企业家身 上尤为明显。这些企业，充满了困惑、困 扰、困难。
所以对于这些企业来说，不进行技术投入， 竞争力就不能提高，这是在等死；
而进行大规模的技术投入，虽然技术水平 有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞 争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的 找死。
问题一
在这种情况下，我国的家电企业应 该如何做出选择呢?
企业战略复习知识点整理
《企业战略管理》复习大纲
第一章企业战略概述
1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型）
定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性
萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念
企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略
2、企业战略管理定义、过程
定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段
第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标
1、企业愿景特征
①清晰②持久③独特④服务精神
2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述
概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向
2）协调作用：协调相关方
3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础
描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？
3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系
构成：
作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。
企业战略文献综述
现代企业的战略管理与核心竞争力的文献综述
培育和发展核心竞争力是现代企业迫切面对的重大课题，企业管理者应从企业战略管理的高度对核心竞争力进行正确地认识和准确地把握，进而推动适应社会主义市场经济和企业发展的运行机制的建立和完善，不断地增强核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
1关于核心竞争力概念的研究
核心竞争力的创始者普拉哈拉德和哈默尔（C K Prahalad & G Hamel，1990）《哈佛商业评论》上发表题为((The core competence of thecorporation))的文章，首次提出并阐明了核心竞争力概念。国内外对企业核心竞争力的研究虽然尚处于初期，但目前它已成为管理学界的热点问题之一。在经济全球化和信息技术不断发展的大背景下，现代企业的核心竞争力表现出复杂多变的特点，应该具备以下四个方面的特征：
(1)战略价值性
核心竞争力富有战略价值，为企业获得持续竞争的主动权和创造长期稳定的超额利润，能够实现用户最为关注的核心价值。
(2)独特个性断优化而形成的，是企业个性化发展的产物。
它具有与众不同的独到之处，为企业独自拥有，具备鲜明的个性化色彩；它孕育于企业文化和企业内质之中，难以被其他企业所模仿和转移。在核心竞争力中，不仅包括企业独特的技术技能、营销技能、品牌效应，还包括独特的企业管理与企业文化。
(3)潜在延展性
从企业发展的角度看，核心竞争力具有潜在的延展性。企业能够从核心竞争力衍生、拓展出一系列产品与服务，从而开发潜在的市场，拓展新的行业领域。
(4)动态创新性
企业战略管理论文【优秀3篇】-最新
企业战略管理论文【优秀3篇】
企业战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境与内部条件确定企业的战略目标，为确保目标的成功落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策进行实施，以及在实施的同时进行控制的动态管理过程。为您精心收集了3篇《企业战略管理论文》，亲的肯定与分享是对我们最大的鼓励。
企业战略管理论文篇一一、外贸企业发展现状及绩效管理方面存在的问题
1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多
中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。
1.2成本上升导致传统产业外移
贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。
论民营企业的发展战略
砦 民营企业缺 乏高级知 识分予和 高技术人员 ， 日民 并 ．
营企业在人 力资源管理方面明显存在 足 。
私营经济作 为国有经济的补充 。９ ７年党 的 五人要求完善 １９ 所 有制结构 ， 非公有制经 济作为我 国社会主 义市场 经济 将“
部信任 成本较低 ， 有助 ＿较 小规模企 业实现更有效的组织 与 Ｆ
管理 ， 因而在一定时期 内能适戍 中国的国情和企业发展 的实 际 。但从长期发展 和进 一步提升 民营 企业竞争力及其质量角 度看 ， 这种原始的企业产权 形态和组织结构必将限制企 业在
更广 的范围选择更有 能力的人更有效地配置企业 资源 。
景， 发现 和培育核心 竞争力， 选择和调整 企业发展战略 ， 通过
的 ７ ９ 但 同时 ， ６ ２ ７９ ％， 有 １ ％的企业承认本企业本质 上仍是 ８
家族企业 ，有 ７ ． ２６ ％的企业业 主及家族成员其 同拥有 的股权
比重 占 ９ ％以上。这就表 明， ０ 同前中 围大多数民营企业在本 质上仍是家族控制 企业。这种 家族集权式治理结构 由于内
济增长速度 。民营企业在社会经济 中表现 活跃 ， 国民经济 在
为企业创造利益 。集权式管 理模 式容易 导致企业战略 决策 失 误 。特 别是在 些私营企业主 小育成 就时 ， 以为 自己理所
然成 了企业 家 ， 目 自信， 盲 吏容易 沿用过 去成功 的经 验决策
chapter.6 企业竞争战略(业务层)(案例)
3.关于客户服务 选择低价格服务的顾客一般比较节俭，客户乘坐飞机最 重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公 司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项 目化繁为简，降低服务成本。如飞机上不提供正餐服务，只 提供花生与饮料，把饮料和食品放在登机口，让旅客自取， 以使西南航能保持86：1的机服比例，而美国其他航空公司 则平均为126：1甚至更高。 西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或 价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是 业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终 同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意度冠军”，以 及“行李转送准确率冠军”的殊荣。
4.关于员工 即使在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，丝毫 不懈怠。1999年，国际油价大幅下跌，最低时只有每桶10美元， 西南航的员工因此一度变得大手大脚起来。为此，西南航立即 采取了针对性的措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董 事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支在当年 削减了5.6％；二是提倡节省燃油，大幅减少公司的用油量。 正是这种持之以恒的成本控制作风使得西南航在1990－1994年 的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。1993年第四季度到 1994年间，西南航在成本已经很低的前提下将成本从平均每座 位英里7.11美分进一步降低到6.94美分，如果没有这一点作保 证，西南航1994年第四季度的利润跌幅将是84％，而不是实际 上的48％。
2023企业战略管理心得体会
2023企业战略管理心得体会
2023企业战略管理心得体会1
所有的企业都希望基业常青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。
但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
一、战略与战略管理的基本概念
企业战略的概念主要________于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。
民企混改计划书
民企混改计划书
一、引言
民营企业作为我国经济发展的重要组成部分，在过去几十年中发挥了巨大的作用。然而，随着国有企业改革的逐渐推进和市场竞争的加剧，民企在某些领域面临了一些困境。为了促进民营企业的健康发展，推动民企与国有企业的混合改革，我们制定了本民企混改计划书。
二、背景
当前，我国民营企业面临着诸多挑战。首先，民企融资困难。由于缺乏国有企
业的背书，民企在融资过程中往往面临着高利率、高风险的问题。其次，民企在市场竞争中面临较大的压力。国有企业在资源配置方面具有一定的优势，而民企往往由于规模较小、技术水平相对较低，难以与国有企业展开公平竞争。
为了改变这种局面，推动民营企业的健康发展，我们提出了民企混改计划。
三、目标
本混改计划的目标主要有两个方面：
1.提高民企融资能力。通过引入国有企业作为战略投资者，为民企提供
融资支持，降低民企融资成本，增加融资渠道，解决民企融资难题。
2.提升民企竞争力。通过国有企业和民企的混合改革，实现资源共享、
优势互补，提升民企的技术水平和管理能力，提高产品质量和市场竞争力。
四、实施方案
本混改计划将采取以下实施方案：
1. 寻找合适的国有企业战略投资者
首先，我们将寻找合适的国有企业作为民企的战略投资者。这些国有企业将通
过资本注入的方式，成为民企的股东之一，提供融资支持，并推动企业战略的发展。
2. 制定混改协议
在确定战略投资者后，我们将与其签订混改协议。协议将明确双方的权益、利
益分配、合作方式等内容，确保双方在混改过程中的利益与发展方向保持一致。
3. 推动合作发展
在达成混改协议后，双方将积极推动合作发展。国有企业将通过技术引进、管
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略
•主要内容
◆稳定与收缩战略
◆密集型发展战略
◆一体战略化
◆多元化战略
战略的层次
第一节企业总体战略概述
•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.
一、企业战略发展可选择的方向和方法
☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向
•当前产品新产品
一、密集型发展战略（加强型发展战略)
☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.
（一)市场渗透战略
☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性
(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和
（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高
（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降
(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关
(5)规模的提高可带来很大的竞争优势
2、市场渗透战略的实施措施
☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。（非使用者）
☐把竞争者的顾客吸引过来
☐促使使用者更加频繁的使用。（老客户）
(二)市场开发战略
☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场
1、市场开发战略的适用性
（1)企业在所经营的领域非常成功
(2）存在未开发或未饱和的市场
企业战略_第一章绪论
企业 成长
执行
组织 指挥 市场
利润
生产
协调
三元管理功能论
控制
协调
专业化
五元管理功能论 多元管理功能论
（1979年）
2、战略管理是什么？
运作高效 心情舒畅 方向正确
科 泰勒：动作、时间、计划 学 性 法约尔：组织管理、分工
艺 术
梅奥：人际关系、群体合作
性 马斯诺：行为、人性假设
战
使命目标、共同愿景
略
威胁 threat
不利的、衰退的
竞争对手增长 气象法限制 省气象条例限制
内部实力如何？
国内某企业在短 短的5年时间内 从3000元发展到 3000万元，因而 提出在未来的5 年时间内再从 3000万元发展到 3000亿元，这一 提法，除了需考 虑市场容量支撑 外，实际上涉及 了对于企业自身 实力能否同步增 长的判断。
层次一 层次二 层次三
公司 战略
竞争 战略
职能战略
一组织为满足股东和利益相关 者的期望，创造整个组织价值
而确定的总体意图和活动范围。
在某一特定市场或特定领域如
何使竞争取得成功的设计
组织内各部门根据公司战略和 竞争战略要求，合理组织资源、 过程、人员及其技能的操作性 策略。
企业战略层次图示
事 公司层战略 业
优势 strength
我国民营企业发展特点、问题与对策
我国民营企业发展特点、问题与对策
作者：卢慧航吕文文
来源：《中国经贸导刊》2021年第11期
摘要：对近20年我国民营企业500强相关数据进行统计分析，发现民营企业具有规模不断扩大、头部效应凸显、西部地区追赶速度加快与产业结构逐步优化等特征，但也面临着利润空间缩减、人才结构性矛盾突出、区域发展不平衡、供给结构矛盾突出与行政壁垒较多等问题。对此，需要进一步优化资源配置降低要素价格、提高企业自主创新能力、加快产业结构调整、培育区域龙头企业与提高政府服务水平以助力民营企业实现高质量发展。
关键词：民营企业500强民营经济
民营企业不仅是市场经济的重要参与者，也是推动我国经济发展的重要动力引擎。在国外市场变化莫测、国内资源要素约束以及企业自身问题的三重压力下，民营企业面临转型升级的严峻考验。因此，有必要进一步认识民营企业发展规律，总结发展经验，探索解决对策，助力民营企业在新经济形势下实现更高质量的发展。
一、20多年来民营企业500强发展的主要特征
（一）规模不断扩大，增速明显放缓
1998年我国民企500强入围门槛为09亿元，2019年达20202亿元，年均增长率为3055%。但由于国际贸易摩擦升级、市场需求变化以及产能过剩等诸多原因，民营企业营业收入与经济效益的增速明显放缓。2001年民企500强税后净利润增长率达795%，而2019年却降至78%。可见，民营企业正面临转型升级与新旧动能转换的困境。
（二）企业间分化加剧，头部效应开始凸显
民企500强营业收入总额的绝对差距不断拉大，龙头企业的竞争力越来越强。2009年民企500强中，江苏沙钢集团位于首位，其营业额是末位北京城建道桥建设集团的40倍;2019年民企500强中，华为位居首位，其营业额是末位联泰集团的43倍，可见大小企业间的差距进一步拉大。在激烈的市场竞争下，一部分具备核心竞争力和创新能力的企业开始涌现，大企业具有的信息优势与规模优势使强者越强，而规模较小的民营企业发展后劲明显不足。
企业战略管理知识点整理
第一章战略管理和竞争力
1.1战略和竞争力的基本概念
1.1.1战略的基本概念
战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性;略:策略—-计划性,战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征,选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路,并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论)都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
1。1。2其他相关概念
1。竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能,决定着产品价值的大小
企业是通过创造价值获取收益的组织
当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力
2。竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略,并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势
竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本,竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
1.2战略管理过程与竞争格局
1。2。1企业战略管理过程(SMP）
战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润.
首先，要对公司的内外部环境进行分析,以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润.
SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配
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★★★文档资源★★★
内容摘要：大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。有资料统计，中国民营企业的平均寿命只有2.9岁，比中国企业的平均寿命6.5—7岁短了3倍多，与世界500强企业的平均寿命40—50岁相比，要差十几倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心竞争力的共性。因此，我国民营企业要实现可持续发展，就必须从企业制度、技术、文化、资源和政策环境五个层面上进行创新，提升企业的核心竞争力。
关键词：民营企业核心竞争力特征制约因素
据调查统计，目前我国民营企业总数已突破300万家，注册资本达到18212亿，从业人数近9000万人，对国内生产总值的贡献率达60％，民营企业已经成为国家和地方的经济增长点和科技创新的主要载体。但是，目前我国民营企业的发展态势却不容乐观。大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。有资料显示，中国民营企业的平均寿命只有2.9岁，比中国企业的平均寿命6.5—7岁短了3倍多，与世界500强企业的平均寿命40—50岁相比，要差十几倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心竞争力的共性。核心竞争力是支撑企业发展的动力，我国民营企业要实现可持续发展，就必须提升企业的核心竞争力。
当前中国民营企业竞争力特征
家族制与竞争力无明显的因果关系
据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高级人员约40%左右是朋友或家庭成员，其中，80％的股东会成员兼任总经理，股东会成员中兼任副总经理的比例也很高，为33.44％。调查表明，民营企业竞争力与家族制之间几乎不存在后者决定前者的特定关系。不仅如此，在中国现阶段还存在另外一种相反的情况，即竞争力指数较高的民营企业（最高为100），家族制企业所占比重最大，而竞争力指数为40—50和10—20之间的企业中，也是家族制企业所占比重较大。这就是说，在我国现阶段，民营企业的竞争力水平并不必然与其产权结构、企业治理结构的现代化水平成正相关关系。
规模与竞争力指数无明显正相关关系
平均而言，多数大型民营企业的竞争力指数并不高。中国社会科学院民营企业竞争力课题组评定的中国民营企业竞争力50强的平均竞争力指数仅为38.3，比中小民营企业平均竞争力指数仅高出0.56个百分点，只占微小优势。这种情况说明，虽然中小民营企业的规模竞争优势明显弱于大型企业，但从资产收益率、利润增长率等反映成长性的指标看，中小民营企业的竞争力指数却是相当高的，特别是在剔除了一些低成长企业后，更能显现出中小民营企业较强的成长竞争优势。这也是为什么成长性好的中小民营企业能够从小做到大、从弱做到强的一个重要原因，也是各国企业发展的一个普遍规律。
外部政策环境与竞争力呈明显正相关关系
调查显示，除在政府是否已经颁布和出台过促进民营企业发展政策和政府部门领导是否经常与民营企业家进行沟通两个问题上，XX表现出比XX较好的制度与政策环境外，在其他所有问题上，均是XX高于其它省。这种情况充分说明，外部制度和政策环境较好的地区，
民营企业的竞争力必然也较高，反之则较低。
地理区位与竞争力存在明显关系
由于近年来的大量统计资料均显示东部民营企业对本地区经济增长的贡献高于其他经济成分,东部地区ＧＤＰ增长又高于其他地区，因此，不难确认，东部民营企业竞争力要高于中西部。在经济发达的东部地区，由于民营企业拥有较低的商务成本和较多社会资本的基础，尽管其劳动力成本高于中西部地区，但总体商务成本并不高，从而表现出明显的成本竞争优势。中西部地区民营企业的要素价格虽然较低，但由于其商务成本高、缺乏社会资本的支撑，因此其民营企业的竞争力往往低于东部地区。
现实制约因素分析
家族制治理结构存在缺陷。我国民营企业大体上分成三类：一类是家族型民营企业，如希望集团；一类是朋友式的民营企业，如巨人集团；最后一类就是国有民营企业，典型的是联想与方正。在这三类当中，以家族型民营企业最为普遍。据调查，有60％的民营企业存在明显的家族型管理，而在管理上带有家族倾向的占有80％。从客观上看，在民营企业规模达到某种水平之前，或者在企业发展的早期阶段，家族式管理也有一定优势，表现在有利于经营者把握市场机遇，并以其灵活多变的、高度统一、高效快捷的特点，减少经营风险，实现企业的快速增长。但随着民营企业进一步朝向集团化、现代化、国际化发展，其缺点逐步暴露出来，主要体现为：面临人才资源的困境；增加了融资的难度；以人治代替法治，扭曲了企业管理制度；易导致企业战略决策失误；家族内讧可能导致企业被人为肢解。
产业结构低阶化。我国的民营经济往往产生在一些资本准入成本较低、行业发展要求不高的产业，如在小配件、小五金、纺织、服装等技术要求低的行业我国民营企业中占很大比重。这种产业结构的选择在发展初期使民企的资金回笼迅速，加快其资本积累的速度，便于形成自己的主业。但在新市场条件下，需求状况要求企业开展新产品、新技术的研发工作，以满足多变市场的要求。因此，民营企业的这种只能进行简单的、技术含量低的产品加工能力，其产品不能形成较强的竞争优势。另外，这些行业领域也很难吸引到在高技术行业有相对优势的外资的投资。
面临融资瓶颈。企业要发展，资金非常关键。目前，我国企业的资金来源除了股份集资，主要依赖于银行贷款。实践表明，我国民营企业从国有银行贷款并不容易，所以我国民企的资金来源主要是“感情融资”，即凭借私人交情、口头承诺等，以较高利率水平获取借款。这种“感情融资”在短期内还行得通，但是从长期看，增加了资金使用成本，不利于民企的长期发展。中国民营企业早期成功典X之一的巨人集团的败落就是个明证。
企业文化缺失。一是大多数民营企业，还处在自发的企业文化管理阶段。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。二是许多民营企业文化具有血缘性、情缘性和地缘性的特征。不少民营企业，其经营管理层由复杂的血缘关系构成，血缘必然带来非理性，使经营管理具有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并日益加剧而得不到解决。三是不少民营企业的企业文化，具有鲜明的唯意志色彩。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力，便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失，企业便群龙无首，立即处在半瘫痪、甚至瘫痪之中。
民营企业提升竞争力的对策