供应链管理课件

供应链管理Supply Chain Management钱佳主要内容⏹第一章：供应链概述⏹第二章：供应链管理基础⏹第三章：供应链需求预测⏹第四章：供应链中的生产计划与控制⏹第五章：供应链中的库存控制⏹第六章：供应链中的物流管理⏹第七章：供应链的协调⏹第八章：供应链金融参考书籍⏹《供应链管理：战略、规划与运营》(美) 森尼尔¡¤乔普瑞, 彼得¡¤梅因德尔A408 F273.7/Q327⏹《Supply Chain Management: Strategy, Planning andOperations》Sunil Chopra，Peter Meindl A408 F274/2285⏹曲立《库存管理理论与应用》，经济科学出版社，我校图书馆索书号F253.4/5601⏹《供应链管理手册：第5版》John Gattorna)编著A412 F252-62/4052 相关网站⏹/Supply Chain Digest is the industry's most valuable supply chain management and logistics publication.⏹/The Supply Chain Resource Cooperative (SCRC) is a unique, industry-university partnership dedicated to advancing the supply chain industry and the professionalism of its practitioners.第一章供应链管理概述⏹物流与供应链⏹供应链产生的背景⏹供应链定义⏹供应链分类⏹供应链的目标⏹供应链的决策阶段⏹公司竞争战略与供应链战略的匹配⏹供应链流程分析管理模式的转变⏹从“纵向一体化”向“横向一体化”转化⏹从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化⏹从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化英国Martin Christopher定义供应链：围绕核心企业，涉及将产品或服务提供给最终消费者（需求拉动）的过程和活动的上下游组织所构成的链状结构和网络。

供应链的分类一⏹以供应链管理对象划分☐企业供应链－沃尔玛公司的供应链☐基于产品供应链－福特汽车公司的供应链☐基于供应链合作伙伴关系（供应链契约/供应链协调）的供应链供应链的分类二⏹以网状结构划分V型供应链特点：（1）物料以大批量的方式存在，经过企业加工转换成中间产品，提供给其他企业作为他们的原材料。

（2）生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。

行业如：石油、化工、造纸、纺织业。

（3）为了保证满足客户服务需求，需要库存做缓冲，因而占用大量资金。

供应链的分类二⏹以网状结构划分A型供应链⏹特点：（1）业务本质上是由客户订单和客户需求驱动的。

为满足相对较少的客户需求和客户定单时，需要从大量的供应商处采购大量的物料，是一种典型的会聚型供应链网络业务由客户。

可以运用ERP发展。

（2）要考虑供应提前期并能保证按期完成。

适用于行业如：飞机制造、汽车工业、重工业。

供应链的分类二⏹以网状结构划分T型供应链⏹特点：需要尽可能地限制提前期来稳定生产而无需保有和大量库存，预测和需求管理是是此种供应链考虑的重点。

适用于行业如：医药保健、汽车备件、电子产品、食品和饮料业等。

供应链的分类三⏹以产品的生命周期、需求稳定程度划分功能型产品：满足客户基本需要，边际利润比较低、需求比较稳定的产品，如牙膏、大米等。

创新型产品：满足客户个性化需求，边际利润比较高、需求极不稳定的产品，如流行服装等。

⏹以产品的生命周期、需求稳定程度划分☐⏹以产品的生命周期、需求稳定程度划分☐效率型供应链Efficient VS 反应型供应链 Responsive供应链的分类四⏹以动力因素的来源划分☐推式供应链以产品为中心，以生产制造商为驱动原点推式供应链Push (make to stock)☐Low Uncertainty，由对多个顾客订购预期引发并运行的。

运作实施较为容易。

然而，由于生产商在供应链上远离客户，无法匹配和满足客户需求。

供应链的分类四⏹以动力因素的来源划分☐拉式供应链拉式供应链管理的理念是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求来拉动产品的生产和服务。

High Uncertainty。

订单是企业一切业务活动的拉动点，由一个顾客订购启动，明显地减少库存积压和个性化和特殊配置需求，并加快资金周转，但运作和实施相对较难。

混合式供应链Dell的PC机组装前所有流程为PUSH，组装过程及后面的流程为PULL敏捷制造要点（Agile Manufacturing）⏹基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应。

依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据⏹A公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强，c公司的外围设备有特色和很好的声誉、各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。

完成这次合作以后．各家还是各自独立的公司。

这种方式就是¡°敏捷制造¡±。

⏹在70年代，美国三大汽车巨头¡ª¡ª通用、福特、克莱斯勒，都投资厂几亿美元开发处理汽车尾气的装臵。

那个时候．他们绝不愿意联合起来开发，浪费很大。

现在，他们都参加了一个多功能的集闭¡°USCAR¡±，共同开发各种技术、材料和部件。

从结构塑料、电池到电机车控制系统等。

供应链的目标⏹使整体价值最大化（一定顾客服务水平下的成本最小）⏹一条供应链所创造的价值，就是最终产品对顾客的价值与供应链为满足顾客需求所付出的成本之间的差额。

供应链决策目标⏹公司目标¡ª¡ª公司战略¡ª¡ª供应链战略设计¡ª¡ª供应链规划¡ª¡ª供应链运作（供应链结构¡ª¡ª供应链能力蓝图）⏹公司竞争战略与供应链战略的匹配公司竞争战略与供应链战略的匹配⏹匹配的三个步骤理解客户与供应链的不确定性（产品的性质）、理解供应链的能力（Efficient or Responsive）、获取战略匹配⏹公司间的战略匹配范围要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模增大。

供应链流程分析⏹整体计划¡ª¡ª获取环节¡ª¡ª生产环节¡ª¡ª补充库存环节¡ª¡ª顾客订货环节供应链管理概念⏹1998 年美国物流管理协会（CLM）开始将Logistics定义为供应链活动的一部分。

[1]⏹2001年CLM明确将Logistics纳入到SCM的范畴。

[2]⏹2005年CLM更名为美国供应链管理协会（Council of Supply ChainManagement Professionals，CSCMP），标志着SCM已完全取代并吸收了Logistics概念。

CSCMP 供应链管理定义是[3]：[1] Council of Logistics Management (1998), Oak Brook, IL: Council of Logistics Management.[2] Definition for Logistic(2001). Council of Logistics Management, , Oak Brook[3] Council of Supply Chain Management Professionals，CSCMP /供应链管理概念⏹Supply Chain Management encompasses the planning and management of allactivities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination andcollaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply ChainManagement integrates supply and demand management within and across companies.⏹计划、组织、协调与控制香港利丰集团⏹1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司，是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。

⏹1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。

利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。

零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城。

⏹在1989年，公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。

利丰在1999年，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送。

⏹经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。

香港利丰集团⏹地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的 350 个经销商生产制造各种服装。

⏹¡°生产制造¡±，它却没有一个车间和生产工人。

⏹它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）与7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等保持非常密切的联系。

⏹该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。