ERP供应链管理31页PPT
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供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
ERP供应链管理实务ppt课件汇总(完整版)
凭证
凭证
审核、记账 （总账系统）
凭证
录入付款单 核销制单 借：应付账款
（应付款系统）
贷：银行存款
采购管理系统日常业务处理
业
务
流
程 提出采购要求
订货
到货
入库、收发票结算
财务处理
请购单
系 统 实 现
订货单
到货单
入库单 发票
结算单
暂估 记帐 凭证
请采购购管理系理统日常业务处
• 采购请购
• 采购请购是指企业内部各部门向采购部门提出采购申请，或采购 部门汇总企业内部采购需求列出采购清单。请购是采购业务的起 点，可以依据审核后的采购请购单生成采购订单。在采购业务流 程中，请购环节是可省略的。
• 机械行业特色认识 • 原型企业简介
烟台川林有限公司组织结构图
机械行业与原型企业简介
• 原型企业管理中存在的问题
• 产品交货率低、客户及市场信息反馈不及时 • 销售预测数据不准 • 产能不足，未能考虑产能安排生产 • 计划靠手工管理，导致生产计划和采购计划混乱 • 部门间业务衔接不顺畅
• 企业信息化规划
用友ERP—U8简介
• 用友ERP—U8功能特点
• 及时发现问题 • 正确做出决策 • 严密制定计划 • 有效执行控制 • 快速分析评估
用友ERP—U8简介 • 用友ERP—U8系统结构
用友ERP—U8简介 • 用友ERP—U8数据关联
各模块与企业物流、资金流、信息流的关系
用友ERP—U8简介
分析
便于进行业务数据的统 先确定对供应商分
计、分析
类
然后确定编码方案
便于进行供应商管理和 先建立供应商分类
业务数据的录入、统计、 档案
供应链管理ppt课件
供应链管理
完整版PPT课件
1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
与传统自制-外购(make-buy)的区别
传统外购概念偏重于零部件、产品的外 购。而外包不仅仅是零部件、产品的外 购，更强调企业的次要业务、服务、原 材料等资源的外向配置（外购）。
完整版PPT课件
15
业务外包的项目和比例
信息技术/信息系统 （40%）
固定资产/工厂 （15%）
物流（15%）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
完整版PPT课件
13
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
完整版PPT课件
14
完整版PPT课件
3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
产供销系统没有形成链
部门主义障碍
信息系统落后
库存管理系统满足不了供应链管理的要求
没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评 价标准与激励机制
系统协调差
没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统
与供应商缺乏合作的完整战版PP略T课件伙伴关系
完整版PPT课件
1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
与传统自制-外购(make-buy)的区别
传统外购概念偏重于零部件、产品的外 购。而外包不仅仅是零部件、产品的外 购，更强调企业的次要业务、服务、原 材料等资源的外向配置（外购）。
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15
业务外包的项目和比例
信息技术/信息系统 （40%）
固定资产/工厂 （15%）
物流（15%）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
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13
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
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14
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3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
产供销系统没有形成链
部门主义障碍
信息系统落后
库存管理系统满足不了供应链管理的要求
没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评 价标准与激励机制
系统协调差
没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统
与供应商缺乏合作的完整战版PP略T课件伙伴关系
供应链管理PPT全套课件
制
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
用友ERP-U8供应链管理与财务知识分析系统培训课件(PPT 30张)
票到回冲流程—下月票到部分结算
业
库管人员
务
流
程
货到入库
财务人员
记帐、期末处理 及结帐
系统
月初回冲
采购人员
财务人员
票到报销
业务核算
采购入库单
审
记账
核
系 统
期末处理 及月末结账 自
红字 回冲单
实
动 生
现
成
采购发票
采购部分结算 自 结算成本处理
动
生 蓝字回冲单
成 (已结算部分的)
蓝字回冲单
自动 生成
期末处理
用友ERP-U8供应链系统介绍
暂估业务
即货到票未到的采购入库业务。 对于此种业务，先办理存货入库手续，货款以暂估 价格计价。待发票到达后，通过红字予以冲销，并按结 算凭证所列示的货款和运杂费重新计价入账或按结算凭 证补差。 按照冲销方法的不同，分为：月初回冲、单到回冲 和单到补差。
月初回冲
案例
入库手续。 1月底发票仍未收到，财务人员按照合同约定价格将这笔业务登
记入账。 财务人员确认本月需记帐业务均已处理完毕后，进行期末处理与
月末结帐工作。 2月10日收到其中300个CPU的发票，采购人员进行报销。 财务人员对这笔暂估业务已报销部分进行成本处理。 2月底财务人员进行本月的期末处理与结账工作，将这笔业务尚
月末处理 （财务人员）
(未结算部分的/作为 暂估入库单)
月末结账
自动 红字回冲单
生成
案例
案例三 下月票未到 1月17日购买的700个键盘到货，发票尚未收到。库管员验货办理
入库手续。 月底发票仍未收到，财务人员按照合同约定价格将这笔业务登记
入账。 财务人员确认本月需记帐业务均已处理完毕后，进行期末处理与
2024版供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
采用先进的清洁生产技术和 设备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗和 排放。
合理规划运输路线和方式， 减少运输过程中的能源消耗 和排放，提高物流效率。
推广绿色产品和服务，引导 消费者进行绿色消费，提供 绿色售后服务。
可持续发展在供应链管理中的应用
01
02Biblioteka 030405可持续发展理念 供应商选择与评估 可持续采购
根据企业战略目标和供应链现状分析，制定针对性的供应链战略规划， 包括网络优化、物流提升、库存降低等方面的具体措施。
实施效果评估
对实施后的供应链运作情况进行评估，包括成本降低、响应速度提升、 客户满意度提高等方面的成果展示。
03
采购与库存管理策略
采购策略制定及执行过程
供应商选择
评估供应商的能力、信誉、价 格等因素，选择合适的供应商。
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产和 流通过程中涉及的原材料供应商、生产 厂商、储运商、零售商以及最终消费者 组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构 成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
信息共享
搭建供应链信息平台，实现各环节信 息实时共享，提高信息透明度和协同 效率。
协同决策
建立协同决策机制，对供应链重大事 项进行共同决策，确保决策科学、合 理、有效。
资源整合
优化资源配置，发挥各环节资源优势， 提高供应链整体竞争力和效益。
合作伙伴关系评估及选择标准
评估指标
制定合作伙伴评估指标，包括质 量、价格、交货期、服务等方面， 确保评估结果客观、公正、全面。
MRP与ERP系统之供应链管理.pptx
• 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
• 电子商务通过IT技术使得生产者和消费者可以 建立直接的关系，对中间环节和中间成本进行 彻底的消减，把“两点之间直线距离最短”的 数学理念变成商务理念。快速拉近与顾客的距 离，减少中间环节，提高附加值。
电子商务的发展趋势
电子商务 • 不但能够实现充分利用有限的资源、减少商业
环节、缩短商业周期、提高效率、降低成本、 提高用户服务质量等目标， • 而且提出了全新的规则，产生了全新的需求、 机会和挑战，这是更重要的。 • 因此，电子商务必将成为21世纪全球经济与社 会发展的“朝阳”领域。
• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
供应链和ERP基础课件
02
供应链管理在ERP系统中处于核 心地位，连接企业的各个部门和 业务流程，确保信息的实时共享 和协同工作。
ERP系统对供应链管理的支持
ERP系统提供了一个集成的平台，支持供应链管理的各个环节，包括需求预测、 库存管理、采购管理、销售管理等。
ERP系统通过自动化和优化业务流程，提高了供应链管理的效率和准确性，降低 了运营成本。
供应链和ERP基础课件
目录
Contents
• 供应链概述 • ERP系统概述 • 供应链与ERP的关系 • 供应链管理中的关键要素 • ERP系统实施的关键步骤 • 供应链和ERP的未来发展
01 供应链概述
供应链的定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的全过程。
分析市场变化、政策调整等因素 对企业供应链的影响，制定应对
措施。
供应风险识别
评估供应商的供货能力、产品质量 等因素，制定风险预警和应对机制 。
风险控制与应对
建立风险管理制度，制定风险应对 措施，降低供应链风险对企业的影 响。
05 ERP系统实施的关键步骤
项目规划
目标明确
明确ERP系统的实施目标，包括 提高企业管理效率、优化业务流
制造商
将供应商提供的原材料 加工成最终产品的企业
。
分销商
负责将制造商生产的产 品销售给消费者的企业
或个体。
消费者
最终使用产品的用户。
供应链的重要性
提高企业竞争力
有效的供应链管理能够提高企 业的竞争力，使企业在激烈的
市场竞争中立于不败之地。
降低成本
通过优化供应链，企业可以降 低采购成本、库存成本、运输 成本等，从而提高企业的盈利 能力。
供应链管理在ERP系统中处于核 心地位，连接企业的各个部门和 业务流程，确保信息的实时共享 和协同工作。
ERP系统对供应链管理的支持
ERP系统提供了一个集成的平台，支持供应链管理的各个环节，包括需求预测、 库存管理、采购管理、销售管理等。
ERP系统通过自动化和优化业务流程，提高了供应链管理的效率和准确性，降低 了运营成本。
供应链和ERP基础课件
目录
Contents
• 供应链概述 • ERP系统概述 • 供应链与ERP的关系 • 供应链管理中的关键要素 • ERP系统实施的关键步骤 • 供应链和ERP的未来发展
01 供应链概述
供应链的定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的全过程。
分析市场变化、政策调整等因素 对企业供应链的影响，制定应对
措施。
供应风险识别
评估供应商的供货能力、产品质量 等因素，制定风险预警和应对机制 。
风险控制与应对
建立风险管理制度，制定风险应对 措施，降低供应链风险对企业的影 响。
05 ERP系统实施的关键步骤
项目规划
目标明确
明确ERP系统的实施目标，包括 提高企业管理效率、优化业务流
制造商
将供应商提供的原材料 加工成最终产品的企业
。
分销商
负责将制造商生产的产 品销售给消费者的企业
或个体。
消费者
最终使用产品的用户。
供应链的重要性
提高企业竞争力
有效的供应链管理能够提高企 业的竞争力，使企业在激烈的
市场竞争中立于不败之地。
降低成本
通过优化供应链，企业可以降 低采购成本、库存成本、运输 成本等，从而提高企业的盈利 能力。
供应管理与ERP(PPT123页)
026
供需链管理与ERP
处理制约因素五个步骤
1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序 2 千方百计挖掘制约因素的潜力 3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划 4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施 5 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行
供应管理与ERP(PPT123页)
供应管理与ERP(PPT123页)
009
供需链管理与ERP
补充？
始 MRP建议计划 手工追加计划
认证供应商
规范化的处理流程
采购作业举例
审批？
供应商文档
请购单
常规采购
采购单生成
预算/权限审查
其它采购单？
合并处理
计划阶段 执行阶段 财务及评价
质量？
打印采购合同 终
跟踪采购单 接受采购单 检验/免检 退货处理
物料信息 集成
物料 / 资金信息集成
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
供应管理与ERP(PPT123页)
017
供需链管理与ERP
供需链管理与 ERP
主讲人 陈启申
1. 信息集成 2. 供需链管理 3. MRP —— 不出现短缺又不积压库存 4.重M点R：P••II什为—么什—是么供要财需研务链究帐管供与理需实链管物理帐同步生成 5. ERP • 供—需—链管经理济同全其球它化先时进管代理合思作想竞争 6. ERP的实施 —— 成功的关键
是发展/包罗 不是取代/否定
ERP II (2004)
协同商务
ERP (1991)
Enterprise Resource Planning
面向供需链
MRP II (1980)
供需链管理与ERP
处理制约因素五个步骤
1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序 2 千方百计挖掘制约因素的潜力 3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划 4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施 5 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行
供应管理与ERP(PPT123页)
供应管理与ERP(PPT123页)
009
供需链管理与ERP
补充？
始 MRP建议计划 手工追加计划
认证供应商
规范化的处理流程
采购作业举例
审批？
供应商文档
请购单
常规采购
采购单生成
预算/权限审查
其它采购单？
合并处理
计划阶段 执行阶段 财务及评价
质量？
打印采购合同 终
跟踪采购单 接受采购单 检验/免检 退货处理
物料信息 集成
物料 / 资金信息集成
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
供应管理与ERP(PPT123页)
017
供需链管理与ERP
供需链管理与 ERP
主讲人 陈启申
1. 信息集成 2. 供需链管理 3. MRP —— 不出现短缺又不积压库存 4.重M点R：P••II什为—么什—是么供要财需研务链究帐管供与理需实链管物理帐同步生成 5. ERP • 供—需—链管经理济同全其球它化先时进管代理合思作想竞争 6. ERP的实施 —— 成功的关键
是发展/包罗 不是取代/否定
ERP II (2004)
协同商务
ERP (1991)
Enterprise Resource Planning
面向供需链
MRP II (1980)
erp供应链管理-精品课件
竞争对手 • 增大企业的行业风险
14
2、管理模式的转变
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向 一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去， 自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争 中的主动地位。 • 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 • 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 • 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车 在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产 其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。 •在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运 行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的 物流和信息流网络。
•
10、市场销售中最重要的字就是“问”。19:28:2819:28:2819:288/17/2021 7:28:28 PM
•
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1719:28:2819:28Aug-2117-Aug-21
•
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。19:28:2819:28:2819:28Tuesday, August 17, 2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1721.8.1719:28:2819:28:28August 17, 2021
•
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月17日星期二下午7时28分28秒19:28:2821.8.17
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2、管理模式的转变
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向 一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去， 自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争 中的主动地位。 • 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 • 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 • 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车 在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产 其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。 •在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运 行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的 物流和信息流网络。
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10、市场销售中最重要的字就是“问”。19:28:2819:28:2819:288/17/2021 7:28:28 PM
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11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1719:28:2819:28Aug-2117-Aug-21
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12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。19:28:2819:28:2819:28Tuesday, August 17, 2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1721.8.1719:28:2819:28:28August 17, 2021
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14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月17日星期二下午7时28分28秒19:28:2821.8.17
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