经理人员的职能
经理人员的职能(ppt 38页)
23.03.2022
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篇章结构
第三篇 正式组织的要素
第十章 专门化的基础和种类 第十一章 诱因的经济 第十二章 有关权威的理论 第十三章 决策的环境 第十四章 随机应变主义的理论
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核心要义
《经理人员的职能》一书将社会学概念应用于 分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重 点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协 作和组织的理论。
第一章 导论 第二章 个人和组织 第三章 协作体系中物的和生物的限制 第四章 协作体系中的心理因素和社会因素 第五章 协作行为的原则
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篇章结构
第二篇 正式组织的理论和结构
第六章 正式组织的定义 第七章 正式组织的理论 第八章 复合正式组织的结构 第九章 非正式组织和它们同正式组织的关系
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Major Works
《发展经理人员的能力》（1925） 《社会进步中企业利益》（1929） 《为企业服务的大学教育》（1930） 《经理人员的职能》（1938） 《经理人员的教育》（1945 ） 《组织与管理》（1948） 《科学和组织》（1951）
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——赫伯特 • 西蒙
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名家点评
它的思想博大精深，一时难以理解； 尽管如此，它仍是一座纪念碑。
——《追求卓越》（T. J. 彼得斯）
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作者生平
切斯特•巴纳德 （Chester I. Barnard， 1886－1961）是西方现 代管理理论中社会系统 学派的创始人。
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著作影响
《经理人员的职能》中开创性研究奠定 了现代组织理论的基础，后来的许多学者 如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙等人都 极大地受益于它，并在不同方向上有所发 展。对于经理人员，特别是希望将一个传 统的组织改造为现代组织的经理人员来说， 这本书的价值尤其突出。
《经理人员的职能》读后感
《经理人员的职能》读后感《经理人员的职能》是美国管理大师彼得·德鲁克的一本著作。
它深入探讨了经理人员的职能，对于管理者的职业生涯发展以及组织的长期发展都具有重要的指导意义。
作者首先阐述了经理人员必须担任的角色和职能。
与普通员工不同，经理人员需要不断地制定目标、计划和审核，同时还要提供指导和培训，管理团队和落实目标。
经理人员还需要协调组织内部各部门之间的关系，确保各部门协同工作，达到组织整体效益的最大化。
作者还提到，经理人员要有效地管理时间，以更高的效率和更好的成果来完成任务。
在本书中，作者给出了很多经典的案例，使读者更加深入地理解经理人员的职能和工作特点。
本书一方面讲述了经理人员应该承担的工作责任，另一方面也强调了经理人员的价值和能力。
在作者看来，经理人员的价值在于其对组织的目标和战略的理解和实现。
经理人员需要具备一定的专业知识，但同时还需要了解整个组织的运作和动态，以便更好地指导和协调团队。
经理人员还需要具有判断力，能够在复杂的工作环境下进行决策，并在持续不断的变化中适应不同的情况。
本书还强调了经理人员的沟通能力和领导力。
经理人员需要成为一个有效的沟通者，能够与各个部门的人员进行高效沟通。
经理人员还需要具有领导力，通过明确的目标、激励和培训来推动团队成员的发展。
经理人员还需要具备有效的决策和判断能力，来处理组织内和组织间的问题。
总之，《经理人员的职能》是一本非常实用的管理著作。
它不仅具有指导作用，还提供了很多实际的案例和建议。
对于组织的管理者和希望成为管理者的人来说，这本书是一本不可或缺的阅读材料，可以帮助读者了解经理人员的职能和特点，进而提高自己的职业素质。
巴纳德的经理人员职能
最近一段时间读了巴纳德的《经理人员的职能》，虽然文字有些晦涩难懂，但丝毫抵挡不住大师思想的魅力给我带来的震撼。
作为一名研究生，看书的目的已经不是获取通常意义上的知识——也即事实知识和原理知识，而是探求作者的思想是怎么产生的，作者是如何对一个问题进行深入剖析研究的，也即技能知识。
把大师深邃的思想归结为一种技能知识，似乎是对大师的一种贬低。
大师敏锐的洞察力和深入剖析问题的能力或许是不能用“技能”这个词来表述的。
在我的感觉中，只要具备一般以上的智力水平，技能知识都是能够学会的，而大师思考问题的角度和能力似乎只有很少数的人能够学会。
因此，看完一遍《经理人员的职能》来写这篇读后感，实感惴惴不安，我不知道我是否能够汲取大师思想的那么一两点精华，能否对大师的思想有一个正确的认识。
不过，既然读完一本书，就要有勇气把自己的想法拿出来让大家评判，这也算是对自己学习的一种交待。
巴纳德的组织理论已经为大多数学管理和从事管理工作的人所熟知，在此不作过多的叙述。
我想主要就自己比较有感触的几个点说一下自己的见解和感悟。
首先，作者在第一章导论部分说明了组织理论提出的重要意义和本书论述的大致框架。
其中作者说明了这么一点：在正式组织中，或由正式组织进行的成功的协作是非正常的，而不是正常的。
造成这种现象的的最根本的原因来自外界力量。
这些外界力量既为组织提供使用的物资，又限制了它的行动。
一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。
读完这句话，“物竞天择，适者生存”的理论即刻涌现在我的脑海里。
在某种意义上，企业就像一个生物，它能否继续生存，在很大程度上并不是取决于自己，而是取决于外界环境。
恐龙时代的结束便是由于外界环境变化的原因。
管理的本质便是维持组织与外界环境的一个平衡，但外界环境是变幻莫测的，管理不能保证组织与外界环境始终如一的平衡；需要保持平衡的因素是复杂多样的，我们也不可能面面俱到，尤其是对于那些我们还没有发现的因素。
最新经理人员的职能读后感
《经理人员的职能》读后感12《经理人员的职能》这本由现代管理理论之父切斯特·巴纳德所著的经典管3理书籍是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结。
选择先阅读这本书除了考4虑到本书的巨大价值——建立了现代组织理论的基本框架外，还因为决策学派5的泰斗西蒙坦陈自己和巴纳德在思想具有承继关系。
先行阅读这本书可能更符27282930313233343536如图所示，我将这本书的第一二部分内容合并在一起绘制了一幅简图来说明37合作系统及组织的形成及一些关键性的内容。
首先，巴纳德认为人们之所以会38选择合作是因为存在很多的限制，包括物质的、生物的、社会和心理的多方面39的限制使得仅凭个体的力量无法满足人们的需求。
而如果合作可以克服这些限40制，给人们带来超过个体贡献之和的剩余效能，那么合作及诞生了。
在众多的41合作系统中，存在着一些共性的、最一般和本质的基本单位值得我们进行细致42的分析——组织。
也就是说组织是合作系统最本质的、共性的体现。
在分析了43合作系统的四个重要方面：物质环境、社会环境、个人差异和其他差异对合作44系统的影响后，巴纳德对组织这一概念进行了界定：正式组织是有意识地协调45两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。
这一概念具有普适性，能够体46现出合作组织共性的方面，而不受制于物质、社会和个人等的差异的影响。
47482、组织的产生及其特性49在深入地剖析正式组织的内涵与特性后，巴纳德提出了这样几个问题：（1）整体是否大于各个部分之和?5051（2）一个组织是否大于其各个部分努力的总和？52（3）系统是否呈现出其组成部分所不具有的某些特性？53在对这些问题的解答中，我们可以更加深入地体会组织的内涵及其存在的价54值。
这些观点也集中体现了系统学派的重要思想，即1+1>2的额外的收益。
55接下来在第七章正式组织理论部分，巴纳德开始详细地分析正式组织的形成56与存续。
他认为组织产生有三个充要条件：彼此交流的人（沟通）、他们愿意做57出贡献（做贡献的意愿）以及为了实现共同的目标，并分别进行了详细的论述。
经理人员的职能
经理人员的职能:1.提供信息交流的体系2.促成必要的个人努力3.提出和制定目的.1交流体系包括组织结构和经理人员经理人员方面主要包括:人员的选择和诱因的提供,通过人员的提升降级和解雇来提高效率的控制技术,最后,获得一个以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织,该组织的主要只能是增加信息交流的手段而减少正式决策的必要性,尽量减少不利影响,促进同正式职责构造相一致的有利影响.A维持时期维持诱因体系维持抑制体系监督和控制检查教育和训练B 指定组织的目的与目标1复杂的道德准则2责任心责任感3 创造职能4领导能力协作中的基本因素物的因素生物的因素社会的因素组织是经济发展的主要工具复合组织由单位组织发展而来正式组织和非正式组织相互依存相互影响决策：通过有意识的行为对物的因素，生物的因素，社会的因素和个人因素加以选择和特定的组合。
常识正确的判断力积累的经验和知识一些独创性以及冒险精神是不可缺少的。
心理活动的三个目的1 查明真理2决定一种行动的方向3说服别人计件工资制组成部分1一个制定定额的部门2 差别计件工资制3管理日工工人的最佳办法根据完成工作时间质量高低设定不一样的工资率准时上班出勤率诚实快捷技能及准确程度方面做出系统的和细致的记录，根据这些记录不断调整工资优点：1生产成本较低同时可以使工人得到比平时工资较高的工资2 根据准确资料制定工资率可以排除管理人员与工人之间的敌意和斗争3一致与公平的对待工人4 每日工作都能获得最大数量与最高质量，为了共同利益通力合作。
5 快速达到最高生产率6自动选择和吸引最佳的工人来承担各类工作，而且能培养出许多一流的工人7 促进工人与雇主之间的友好感情工业的各种风险中最大的风险是恶劣的管理。
工业企业的三个管理部门：营业财务生产。
投资者对生产部门多数不大注意这样就隐藏了最大的危险因素。
制造业经理长对买卖和财务方面进行深入细致的了解，并按原则进行工作，至于生产方面的业务则交给厂长或车间主任以全权。
经理人员的职能读后感
《经理人员的职能》读后感接下来在第七章正式组织理论部分,巴纳德开始详细地分析正式组织的形成与存续。
她认为组织产生有三个充要条件:彼此交流的人(沟通)、她们愿意做出贡献(做贡献的意愿)以及为了实现共同的目标,并分别进行了详细的论述。
那么在组织形成后,为什么有些组织可以在较长的一段时间内稳定地存在,而另外甚至就是大部分的组织很快就失败或者说就是瓦解了呢？巴纳德认为影响组织存续的两个重要因素就是有效性(效果)与效率。
其中,有效性就是目标达成的程度,目标的实现可以激励人们的做出贡献;而效率反映了目标实现过程中个人所获得的满足,如果满足超过了其牺牲,那么组织中的成员就会持续地贡献,组织就富有效率,能够存续下去。
这里尤其要注意区分效果与效率这两个概念。
在对组织的产生及存续进行分析后,巴纳德又通过对复合组织的演变与发展过程的阐述进一步探讨了组织的不同类型、组织的基本单位、规模、成长,这一部分的主要目的我认为不仅就是探讨复合组织本身的特性,更重要的就是通过表明这种复合组织的广泛存在以及其对于协调职能的更高要求,来反映出经理人员职能的必要性与重要性。
复合组织中往往会形成庞大的管理金字塔,复合组织之中存在的各个分组织之上还必须存在一个经理组织来扮演协调各方的角色。
最后,文章对非正式组织与正式组织之间的关系进行了探讨,也解决了我在阅读这个部分之前提出的那个疑问,使得理论分析更加的全面。
巴纳德指出,正式组织产生于非正式组织,而非正式组织又依赖于正式组织且在正式组织产生后它有创造了非正式组织。
她还强调了非正式组织的重要职能,那就就是它具有正式组织所不具备的一些沟通的职能,通过一些无意识的、文化风俗的、道德的、兴趣等来调控人们努力做贡献的意愿与客观权利,维持人们的人格、自尊心与独立选择能力,从而保持组织这个合作系统的相对稳定。
这些观点也就是得到了梅奥等人际关系学派的赞赏。
3、深入剖析正式组织内部——正式组织的构成要素著作的第三部分开始为我们剖析正式组织的构成要素。
经理人员的职能 巴纳德
经理人员的职能有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。
他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。
经理人员的三项基本职能1）建立和维持信息交流系统2）获取必要的服务3）提出和制定目标经理人员的权威以往的权威概念巴纳德的权威：强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。
3）巴纳德反复强调使个人参加协作的重要性，认为只有在符合以下四项条件时个人才会认为上级的命令是有权威并可以接受的：个人能够并确实理解所传达的命令。
他们认为这个命令与组织目标是一致的。
他们认为从整体说来这个命令同他们的个人利益是一致。
他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
4)生活中我们经常发现这样的现象：同样是领导，有的人在员工中的威信很高，他颁布的命令下属会很尽心地去完成；有的领导则不然，员工们虽然在表面上不敢说什么，但背后却不执行他的指令。
这样的差别就是由权威造成的。
权威高的领导者员工从内心佩服他，愿意为他工作，没有权威的领导者员工则背离他，对他产生厌恶、反感的情绪。
领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。
当有些命令难以执行却又必须发布时，领导人员要给与必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行。
5)巴纳德认为，领导者的领导行为包括四项内容：制定行动目标。
发挥组织领导能力。
善于应用组织机构。
积极发挥全体组织成员的积极性。
6)权威的建立，还是要靠他们自己。
首先，他们要具有领导者的基本的品质。
巴纳德认为主要有以下一些：体力。
决断力。
处理人际关系的能力。
高度的责任心。
高度的智力。
经理人员的职能
经理人员的职能经理人员是一个组织中重要的职位，他们承担着组织的管理和决策任务，影响着企业的发展方向。
经理人员的职能可以分为三个方面：规划、组织和控制。
在这篇文章中，我们将深入探讨这些职能，以了解他们在组织中的作用和重要性。
一、规划在关键的商业决策中，经理人员起着至关重要的作用。
他们开发战略和稳健的计划，以确保组织在长期范围内保持成功和稳定。
在这个过程中，经理人员将关注外部因素，如市场趋势和竞争，以及内部因素，如资源和人员的使用。
通过制定这些计划，他们能够为组织设定具体的发展目标，指导公司在实现他们的目标上取得成功。
二、组织在组织中，经理人员负责管理和分配资源，以确保组织达到最高效率。
这个目标涉及到许多方面，例如人力资源管理、物流管理、采购管理和财务管理等。
这些方面常常需要高度的决策能力和责任心，以确保关键的资源保持准确和安全。
此外，经理人员还要确保员工的安全、健康和福利，以加强员工对组织的忠诚度，并提高员工的生产力和效率。
三、控制控制是管理职能中的一个重要部分，因为它确保组织朝着正确的方向前进。
经理人员需要监测组织的发展，以确保它们内部运作有序、高效。
这个职能需要参考大量的数据，例如销售数据、成本和利润数据等，来帮助他们确定必要的行动和调整。
这些决策可能涉及到修订营销计划、改善操作程序或改进员工培训，以确保组织保持目标方向。
值得注意的是，经理人员不能仅仅停留在规划、组织和控制的层面上。
作为管理组织的核心成员，他们的职能还涉及到团队建设、人际关系管理和咨询等方面。
这些方面可以帮助经理人员激发员工的激情和积极性，推动组织的全体员工在共同的目标上前进。
总之，经理人员在组织中承担着至关重要的角色，负责确保公司能够朝着规划好的目标方向发展。
他们的职能主要包括规划、组织和控制，但还包括团队建设、人际关系管理和咨询等方面。
这些职能都非常重要，需要高度的决策能力、责任心和领导才能。
只有在经理人员的精心管理下，组织才能获得最大化的成功和效率。
巴纳德《经理人员的职能》1.0
——巴纳德
企业管理专业 第3小组 November 2009
《经理人员的职能》分析大纲
1 作者背景
2 写作过程与时代背景 3 主要内容和基本观点 4 主要贡献与局限
2
作者背景
• 切斯特·巴纳德 （1886～1961）
【Chester Irving Barnard】
美国著名管理学家 近代管理理论奠基人之一 “现代管理理论之父” 社会系统学派创始人 代表作：《经理人员的职能》（1938）
2 正式组 织与复合 组织
3 维持组 织的有效 协作体系
4 经理人 员的职能
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主要内容和基本观点(3)
3.个人与组织的关系 协作体系中个人之间的相互作用 个人和集体之间的相互作用
1 协作体 系的初步 考察
4.协作的产生和协作体系
(1)产生：
2 正式组 织与复合
个人目的的存在，或相信其存在，以及个人受 组织
• 正式组织产生后又创造出非正式组织并且需要非正式组织；
• 非正式组织两项职能：信息交流和调节人们的贡献意愿；
4 经理人 员的职能
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主要内容和基本观点(6)
1.专门化
工作场所
工作时间
工作人员
工作对象
工作方法
1 协作体 系的初步 考察
2.组织的创造性来源于专业化革新：
（1）时间方面的专业化 ； （2）场所方面的专业化 ； （3）联系的专业化；
西方电气公司实验与 古典组织理论的冲突
时代背景
《经理人 员的职能》
帕雷托、L.J.享德森 社会学理论
科学技术的进步 生产力巨大发展 生产社会化程度的日益提高
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写作过程与时代背景
《经理人员的职能》 读后感
《经理人员的职能》读后感最近我有幸拜读了被誉为“现代管理理论之父”、“现代管理理论的奠基人”美国伟大系统组织理论创始人切斯特·巴纳德的经典管理学著作《经理人员的职能》，本书引用生动的案例和企事业管理经验论述了管理方面的理论，本书成书于1938年，是全世界悠久历史的宝贵遗产，也是巴纳德的思想智慧的结晶。
虽然距离我们当今生活比较遥远抽象，但是哲理性强，可借鉴的范围很广，简明扼要、寓意深远、高瞻远瞩，博古通今。
《经理人员的职能》对后人的影响远远不再局限于一企业管理战略范畴，而是在经济科学、领导艺术、人生理想甚至人际交往等方面，让后人们受益匪浅。
本书内容包罗万象、高屋建瓴，涉及到协作、组织、决策、权威、谋略等方面内容，给予我许多思考问题的思路和解决问题的途径。
堪称企业管理战略理论的宝藏和集大成者，在全世界范围内广为流传。
虽然距今已经有近百年的历史了，但其中的很多理论和原则只要稍以变通和理解，仍有借鉴意义。
初读本书，觉得晦涩难懂，再一次耐心的细细品味之后，就会发现本书各个章节联系紧密有逻辑十分缜密，每个章节之间即跳跃又连贯。
大量的篇幅都在论述“组织”前的“协作”，这是对“组织”这一概念的铺垫；之后的“决策”，是权威和经理人理论在“组织”这个概念上发展推理而来的。
随着世界经济一体化步伐的加快，中国货运代理市场也将随之进一步放开，面对行业内竞争越演越烈的现状，国际货运代理行业不可避免地会遇到一些发展瓶颈，而发挥科学有效的管理职能，是保证企业长远健康发展的的有效途径。
我深受本书的启迪，在我日常的管理工作中我想从一下几个方面进行改进：一、良好的的客户关系是无法超越的核心竞争力管理大师巴纳德认为：“企业存在的目的就是创造顾客，因为只有为顾客创造了价值，满足了顾客需求，企业才能获得发展。
”满足物流消费者的需求只靠货运代理的个人的努力是远远不够的，建立起一套全面的服务体系和多部门协调配合做支撑保证是亟待解决的问题。
经理人员的职能读后感(DOC 7页)
《经理人员的职能》读后感一、书目介绍书名:《经理人员的职能》（The Function of the Executive）作者:[美] C·I·巴纳德翻译：孙耀君出版社：中国社会科学出版社版次：1997年10月第一版二、关于巴纳德巴纳德（Chester Barnard,1886～1961），出生于美国的马萨诸塞州，五岁丧母，由外祖父收养。
巴纳德在困难的家庭环境中长大，高中毕业后，他得到了哈佛大学的一笔助学金以及为别人打工的机会，在1906～1909年读完了哈佛大学的经济学课程。
然而由于缺少实验成绩他没有得到学位。
完成学业以后就谋生去了。
巴纳德1909年进入美国电报电话公司（AT＆T）统计部工作，专门研究欧洲的一些国家中电话电报的收费问题，很快就成为这方面的专家。
1915年被提升为美国电话电报公司的商业工程师，1922年担任美国电话电报公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司的副总经理助理，1926年任这个公司的总经理。
1927年任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理，并多年担任这一职务。
巴纳德在美国电话电报公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员职务，以后长期担任直线人员的领导职务。
巴纳德对管理的热情巴纳德对组织管理工作的极大热情使他在工作之余参与了许多社会组织的活动。
在漫长的工作实践中，巴纳德不仅积累了丰富的组织管理经验，还广泛学习了社会科学的各个分支。
他是通过自学成为专家的，曾多遍地读过伯雷托、韦伯、勒温等人的著作，并受到亨得森的影响。
亨得森原来是生物学家，但对系统思想很有研究并把系统思想引进社会学。
巴纳德结合社会学和系统论的思想来考虑经营问题，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统，开创了社会系统理论。
他被美国《财富》杂志盛赞为“可能是美国适合任何企业管理者职位的(具有)最大智慧的人”，当选为“影响世界进程的100位管理大师”之一，这位哈佛未毕业的学生因为其实现了管理学上对人性观、组织观的划时代的转换，被授予了7个荣誉博士学位。
巴纳德论经理人员的职能
在巴纳德看来，在组织目的的制定过程中，经理人员只需负责一般目的的制定即可，而一般目的的分解和细化工作完全可以授权给下层的部门经理或一般管理人员来承担。但这些下层管理人员必须做好目的的分解、传达及相应的协调工作，以保证整个组织能够团结一致来实现这个目标，同时，还要扮演好经理人员和一线工作人员的纽带角色，使经理人员对目的的具体落实情况有很清楚的了解，同时在必要时也要让一线工作人员对组织的一般目的有着清醒的认识，以避免不必要的误解，促使他们更积极地工作。
一、维持组织的信息交流体系
一个组织特别是复合组织必须有一个信息交流中心以及相应的经理人员。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，其任务是非常繁重的。他首先要设置组织信息交流体系的各个职位，然后还要对每个职位配置合适的人员，这两项工作实际上是同一件事情的相互补充的两个方面。
组织构造
经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。
位于组织权威体系的经理人员往往需要具备比较全面的能力，以此来驾驭并协调整个组织的正常运转。这样，组织往往还会在经理人员周围安置一些在时间、精力、技术能力方面给予帮助的专家参谋人员，来弥补经理人员可能由于种种原因而无法顾及的欠缺。
经理人员的职能 (修订)
经理人员的职能
经理人员需要领导和激励员工，确保他们的工作效率和效果达到最佳。他 的方向，并鼓励员工创新和改进工作流程。同时，经理人员还需要对员工 ，以激励他们为公司创造价值
监控与评估
经理人员的职能
经理人员需要持续监控公司的运营情况，并根据实际情况进行适当的调整 公司的实际运营与计划保持一致，并及时解决任何可能出现的偏差。此外 要定期评估公司的绩效，以便及时调整战略和计划
经理人员的职能
通过制定战略目标、计划和预 算、组织与协调、领导与激励、 监控与评估以及维护客户关系 等方面的职能，经理人员为公
同时，他们还需要关注团队建 设、沟通机制、人力资源策略、 风险管理、创新与改进以及员 工福利与健康等方面的问题，
除此之 定并执 护品牌 培训、
-
T感H谢AN聆K听S
经理人员的职能
通过制定战略目标、计划和预算、组织与协调、领导与激励、监控与评估 系等方面的职能，经理人员为公司的发展和成功做出了重要的贡献 同时，他们还需要关注团队建设、沟通机制、人力资源策略、风险管理、 员工福利与健康等方面的问题，以推动公司的持续发展和员工的成长 除了以上提到的职能，经理人员还需要关注以下几个方面
经理人员的职能
-
1 制定战略目标 3 组织与协调 5 监控与评估 7 持续学习与发展
2 制定计划和预算 4 领导与激励 6 维护客户关系 8 建立团队文化
经理人员的职能
经理人员的职能是协 调和监督组织的日常 运营，确保其与公司 的战略目标一致。以 下是对经理人员主要 职能的详细讨论
制定战略目标
经理人员的职能
制定并执行公司政策
经理人员的职能
经理人员需要根据公司的战略目标和愿景，制定相应的公司政策。这些政 的核心价值观、行为规范和期望结果。经理人员需要确保所有员工了解并 以维护公司的形象和声誉
《经理人员的职能》读书笔记
《经理人员的职能》读书笔记一、书籍基本信息（假设）二、主要内容。
1. 经理人员的职能概述。
- 巴纳德认为经理人员的职能是多方面的。
经理人员要建立和维持一个信息交流系统。
在组织中，信息的传递如同血液在人体中流动一样重要。
如果没有有效的信息交流，组织成员就无法明确自己的任务、目标以及组织的整体方向。
例如，在一个大型企业中，不同部门之间需要及时共享生产进度、市场需求等信息，经理人员就需要构建合适的沟通渠道，如定期的部门会议、内部信息平台等，以确保信息的准确传递。
- 经理人员的另一项重要职能是促使组织中人员的协作意愿。
组织是由不同的个体组成的，每个个体都有自己的目标和利益。
经理人员要让这些个体愿意为了组织的共同目标而努力。
这可能涉及到激励措施的设计，如合理的薪酬体系、员工晋升通道等。
同时，经理人员也要关注员工的工作环境和团队氛围，一个和谐、积极的工作环境能够增强员工的协作意愿。
- 经理人员还需要确定组织的目标。
组织目标不是凭空产生的，它需要综合考虑组织的资源、市场环境、社会需求等多种因素。
经理人员要将组织的长远目标分解为各个部门和员工可操作的短期目标。
例如，一家制造企业的长远目标可能是成为行业内的领军企业，经理人员就要根据这个目标确定每年的生产目标、销售目标、研发目标等，然后将这些目标分配到各个部门，如生产部门的产量提高目标、销售部门的市场份额扩大目标等。
2. 组织的构成要素。
- 巴纳德强调组织的三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息交流。
协作的意愿是组织成员愿意为组织做出贡献的心理状态。
在一个成功的组织中，成员们认识到自己的利益与组织的利益是相关联的，从而愿意积极协作。
例如，在一个项目团队中，成员们为了完成项目任务，愿意加班加点、分享自己的专业知识和经验。
- 共同的目标是组织存在的基础。
这个目标要被组织成员所理解和接受。
如果组织目标模糊不清或者成员对目标缺乏认同感，组织就会陷入混乱。
一家非营利组织致力于环保事业，其成员都明确这个共同的环保目标，并且朝着减少污染、推广环保理念等具体目标努力。
《经理人员的职能》主要内容
《经理人员的职能》主要内容《经理人员的职能》是美国管理学家切斯特·巴纳德创作的管理学著作，于1938年首次出版。
该书是切斯特·巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，巴纳德将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。
在书中，巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。
他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
《经理人员的职能》主要包括以下四个部分的内容：
有关合作系统的基本思考。
在这一部分，巴纳德主要分析了个体与组织的关系，此外，还包括了对合作系统中的物质限制与生物限制，合作系统中的心理因素与社会因素的全面论述，并在章节末尾对合作行动的原则做出了规定。
经理人员的职能。
巴纳德认为经理人员是组织中发挥关键作用的部分。
他分析了经理人员的职能和工作过程，包括决策、领导、组织、协调等方面的内容。
组织结构的建立。
在这一部分，巴纳德探讨了如何建立有效的组织结构，包括组织的设计、组织的运行、组织的变革等方面的内容。
组织的社会责任和道德伦理。
在这一部分，巴纳德强调了组织在实现其目标的过程中所应承担的社会责任和道德伦理。
他提出了组织
在社会发展中的重要角色和作用，并呼吁企业界和社会各界关注组织的可持续发展和社会责任。
《经理人员的职能》是管理学科的经典之作，对现代组织理论的发展和应用产生了深远的影响。
通过阅读本书，读者可以深入了解组织和管理的基本原理，掌握现代组织设计和管理的方法论。
经理人员的职能
《经理人员的职能》切斯特●巴纳德（上）管理学一般知识2010-01-24 00:20:12 阅读63 评论0 字号：大中小订阅《经理人员的职能》切斯特●巴纳德【作者简介】切斯特●巴纳德，社会系统学派的创始人，1886年生于马萨诸塞州，1906-1909年，巴纳德靠勤工俭学读完了哈佛大学的经济学课程，然而由于缺少实践没有得到学位。
后来他因在研究组织和管理性质，以及理论方面做出的杰出贡献，而获得了7个名誉博士学位。
巴纳德在美国的AT和T公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员，以后长期担任直线人员的领导职务，这两方面的经验对他以后创立社会系统学派的理论提供了很大的帮助。
在漫长的工作实践中，巴纳德积累了丰富的企业管理经营经验，写了许多重要著作。
巴纳德的主要贡献是建立发展现代管理科学，其代表作主要有：1938年出版的《经理人员的职能》和《组织与管理》。
其中《经理人员的职能》一书被誉为美国现代管理科学的经典性著作。
【内容提要】在《经理人员的职能》一书中，巴纳德认为，经理人员在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。
他认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了协作意愿、共同目标、信息交流等三个基本要素。
巴纳德指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。
领导人的素质1．领导人需具备的条件巴纳德认为，要成为一个领导者就必须具备一定的条件，但条件也是因时因事因地而异的。
在本书中只谈了二种情况下领导人应该具备的条件：（1）平时在平时，对领导的要求是冷静、审填、深思熟虑、瞻前顾后。
在平时条件下，领导人应付紧急情况的能力和品质是看不见的，这是一个难题。
（2）关键时刻关键时该，也就是紧急关头，指是发生重大危机。
前途未卜、生命存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。
这不仅要求领导人有极大的勇气，富于独创的精神，甚至还需要厚颜无耻、卑躬屈膝。
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组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽 4.促进合作意愿 组织起来的本意，就是要把人及其工作行为协调起来。组织是一个矛盾的综合体，组织成员之间充满着思想、情感和私欲上的对立。组织内部的各种对立，本身就是一种能量，协调不好就是内耗，协调好了就是力量。经理人员必须在充分沟通的基础上，对各种潜在的对立关系及其能量进行协调，实现组织内部的对立统一。经理人员在促进组织内部对立统一或相互合作过程中，主要的管理方式就是“服务”。具体而言，经理人员应该本着“成就他人、成就自己”的精神，把自己当做一个专业人士，当做下属的一个同僚或合作伙伴，指导、帮助、约束和激励下属成长、做好工作、完成任务、取得成果和成就、取得精神和物质上的报酬、奖励或补偿，并使报酬超过下属所做出的个人牺牲。可以说，经理人员的这些服务，构成了一个组织的实质。 个体基于组织的合作关系不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化。只要这些变化朝着有利于合作关系的方向发展，就会成为组织的资源；反之，如果朝着不利于合作关系的方向发展，就会成为组织的障碍或限制。这涉及到经理人员公正性，以及经理人员职能发挥的充分程度。可以说，现代组织持续地有效运行，取决于经理人员的沟通能力或管理才干，最终取决于经理人员的道德水平，包括良知和良心。
巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。这样的信息系统也就是经理人员组织。经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。
经理人员的基本职能 1.建立和维持信息交流系统
2.获取必要的服务
这项职能主要指的作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。 3.确定组织目标