中石化金陵分公司全面预算管理经验介绍
中国石油化工集团公司预算管理办法
中国石油化工集团公司预算管理办法1 基本要求1.1 本办法中所称预算管理是指通过预算目标确定、预算编制、预算执行控制、预算考核等活动，对各企事业单位（以下简称企业）各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，有效组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的管理行为。
企业预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成。
1.2 集团公司实行统一管理、分级负责的预算管理体制，企业要按照统一要求，统一编制口径、报表格式和编报规范编制预算报告，下一级预算要体现上一级预算的要求并确保其控制目标的落实和实现。
1.3 集团公司预算管理的主要任务：优化配置各类资源，细化和量化企业年度经营管理目标，不断加强企业生产经营的事前、事中控制，严格预算执行情况的分析、检查和考核，确保企业长期规划目标的落实和当期预算目标的实现。
1.4 预算管理要与对标管理、全员成本目标管理等紧密结合，相互促进，不断挖掘企业管理潜力，提升企业经营管理水平。
1.5 集团公司及企业要不断加强一体化预算信息平台建设，积极应用现代化管理方法和手段，提高预算管理工作水平。
2 组织结构与职责2.1 集团公司总经理办公会是集团公司预算管理议事决策机构，其主要职责：2.1.1 审定集团公司预算编制与管理的原则和目标。
2.1.2 审定集团公司年度预算方案和预算调整方案。
2.1.3 处理预算管理和执行中的重大问题。
2.1.4 审定集团公司对企业年度预算的考核方案。
2.2 集团公司财务部是预算管理职能部门，负责组织财务预算编制、报告、执行和日常监控工作，其主要职责是：2.2.1 提出预算编制与管理原则和目标建议。
2.2.2 拟定集团公司预算方案和预算调整方案。
2.2.3 组织预算的编制、审核、汇总和报送工作。
2.2.4 对经审定的企业预算进行批复，并监督企业预算执行情况。
2.2.5 协调解决预算编制和执行中的有关问题，并对重大问题提出处理建议。
2.2.6 分析企业预算完成情况，并提出考核意见。
石化公司全面预算管理问题与策略
石化公司全面预算管理问题与策略摘要：为适应当前严峻的内外部经济形势，确保合理利用有限资源，贯彻集团公司、股份公司及板块预算管理要求，实现公司管理科学化、规范化和精细化的内在要求，长庆石化公司要持续加强全面预算管理，本文从加强全面预算管理的重要性出发，阐述了全面预算管理体系基本内容，分析为什么要加强全面预算管理，结合长庆石化公司全面预算管理现状及存在的问题，提出下一步工作对策，以持续强化全面预算管理为重要抓手，增强各单位的业务预见性、计划性和统筹谋划的意识，切实提高各项工作的计划性及计划执行率，保障公司有质量、有效益、持续健康发展。
关键词：全面预算管理；问题；对策预算管理是中国石油精细化管理非常重要的内容，集团公司、股份公司从上至下都强调严格预算控制，收紧预算指标。
由于宏观、行业，外部、内部，政策、市场，安全、环保监管等形式变动对公司经营绩效影响重大，同时公司正处于示范型城市炼厂的典型塑造期，内外环境、形势和公司目标都要求公司必须强化、细化预算管理工作，要持续强化全面预算管理工作，增强各部门、各单位的业务预见性、计划性和统筹谋划的意识，切实提高各项工作的计划性及计划执行率，落实精细化管理要求，加强成本费用管控，持续实施开源节流降本增效工程，千方百计调动一切积极因素，努力增加效益，确保公司效益稳健提升。
一、长庆石化公司实施全面预算管理的重要意义（一）有利于各部门明确工作目标。
预算就是基于对企业业务、内外部环境的分析和判断，为了达到设定的目标，对未来业务（收入、成本、费用、投资、资金）的计划安排（即业务计划），财务预算主要以价值反映企业的生产经营、财务成果、投资建设等一系列的计划安排。
实施全面预算有助于各业务部门掌握自身和公司经营目标的关系，明确努力方向，促使其想方设法从各自角度完成企业设定目标。
（二）有利于企业协调各部门工作。
全面预算管理将企业各项工作纳入统一计划，促使各部门预算互相协调，平衡统一，各部门会在确保企业总体目标实现最优的前提下，开展经营活动，如财务、生产等各部门可以分别编制针对自身的最优计划，但该计划却在其他部门有可能不可行。
化工企业全面预算管理体系分析
化工企业全面预算管理体系分析作者：蒋岭来源：《财经界·学术版》2015年第09期摘要：文章首先针对化工企业进行预算全面化管理的重要意义进行了分析，进而针对化工企业在进行预算管理体系建设时主要存在的问题以及根据这些问题所提出的有效措施进行了总结，希望能为相关行业的企业提供一定的借鉴。
关键词：化工企业全面预算管理体系随着我国市场经济体制的逐步完善，从事农药化工行业的企业之间的竞争变得越来越激烈，在这一过程中，行业整体都得到了一定的发展，但相比之下，行业的企业管理水平却一直处于一个较低的水平，尤其在全面预算这一管理体系的构建上要明显落后于其他行业的企业。
虽然一部分化工企业通过大量的实践工作取得了一定成效，但在管理上仍存在决策粗放、计划粗犷等问题，严重制约了化工企业的快速发展。
由此看来，实现全面预算这一管理体系的有效建立对于化工类企业十分必要，本文就针对这一问题进行如下的分析。
一、化工企业进行预算全面化管理的重要意义对于化工类的企业来讲，全面化的预算管理主要是通过对资本、业务、人力资源以及信息等内容进行有效的整合，以此来实现化工企业本身资源的优化配置，与此同时还能够在很大程度上反映出这些化工企业的实际所需，这对于帮助企业制定资本积累以及经营情况等方面的决策具有非常重要的意义。
（一）提升了企业的经营管理效率对化工类企业进行全面预算管理这一体系的建设可以帮助企业从原有的粗犷型向集约型的管理方式进行转变，这其中的关键点主要是由利润的预算向企业业务、资产的负债预算、资本预算、现金流量的预算等进行扩展。
通过这种管理体系的建立，使得各种预算在企业的内部实现了相互制约和相互平衡，极大程度地降低了预算本身的随意性，实现了资金的高度筹集，提升了企业资金在使用上的计划性，这对提升企业管理和经营效率以及奠定经营过程控制、资源的优化配置等基础具有重要的意义。
（二）降低了企业可能会承担的经营风险和财务风险对于现代的化工企业尤其是一些从事农药化工的企业来讲，其管理方式逐渐由传统的智能管理向职能扁平化管理进行过渡，在这一过程中实现了企业的集中化管理，逐渐形成了一种以资金运作管理和全面预算为核心的管理体系。
石化公司全面预算管理
财务信息、数据和报告的披露，从而加强财务管理工作的透明度，对于企业提高社会资金的募集能力也具有积极的意义。
四、合理选择融资方式在有色金属企业上市前，必须合理选择融资方式，否则将导致企业融资风险的加剧。
如果企业的融资方式选择不合理，将导致企业在财务管理中出现严重的缺陷或漏洞，甚至严重阻碍企业的整体发展。
从国内目前的形势而言，有色金属企业在上市前可以选择的融资方法主要有：内部融资、外部融资两种，具体选择何种融资方式，应结合企业的资金现状、运营模式及财务状况而定。
目前，国内企业在上市前主要采取内部与外部融资相结合的方法，首先，在企业内部生产与经营过程中，合理运用企业的现金流进行科学的投资活动，从而满足企业在上市中所需要的基本资金；其次，企业应积极拓展外部资金的注入渠道，为了降低企业的财务管理风险，应合理协调间接融资与直接融资活动的开展。
在有色金属企业进行外部融资时，应严格控制资金融集的数量，既要满足企业上市的基本要求，而且要在企业中构建完善的资金融集链条，以保障企业的各项生产与经营活动可以有序的开展。
五、加强企业财务人员的培训财务人员的综合素质将直接影响到有色金属企业上市前财务管理工作的实际效果，而且在企业成功上市后，财务管理的工作量将明显加大，也要求企业必须做好人力资源方面的准备。
在有色金属企业的财务管理部门的组建中，应聘用具有丰富财务管理经验和较高专业能力的人员作为部门主管，以保障部门整体工作的稳步开展。
同时，在有色金属企业的日常管理中，应定期组织财务人员进行职业素养和专业技能培训，以实现财务人员及时掌握国内对于企业上市的最新财务要求和标准，并且通过进行相关财务报告的编制，以协助企业管理层对财务管理工作进行科学的调整，从而为企业的上市工作提供更为充分的准备。
综上所述，在我国有色金属企业上市前，要积极做好各方面的准备工作，尤其要注意财务管理能力的提升。
目前，国内有色金属企业在财务管理工作中，普遍存在某些与上市要求不协调的弊端或问题，这也是导致国内有色金属企业上市进程缓慢的主要制约因素。
浅谈油田企业全面预算管理
浅谈油田企业全面预算管理为适应不断变化的市场需要，提高油田企业在市场中竞争的发展潜力，油田企业需要不断完善其内部约束机制，进一步规范预算管理行为。
不断提高核心竞争力，以经济效益为中心，以油田企业的主业为开发重点，充分利用国内外两种资源，开拓两个市场，坚持走国际化发展之路，以“培养员工、厚报投资者、服务客户、报效国家”为宗旨，以人为本，充分发挥员工的积极性和创造性，实现企业保值增值，实现社会价值的最大化。
近年来，油田企业在提出和完善“全面预算管理”系统方面做出了积极的探索，取得了一定的成绩，现在以油田企业发展战略为导向，逐步建立了包括经营预算、财务预算在内的较为完善的全面预算管理体系。
这种预算管理模式将预算管理与企业战略有机结合起来，本着“战略导向、全面预算、全额预算、全员预算”的原则，将资金、实物、产量等所有的加以量化反映，所有的能量化的项目都纳入了预算的范畴，严格控制预算外收支业务的发生，在全体员工中培育全面预算意识，使预算管理的思想得以普及，为全面实现企业战略目标建立有力的保障体系。
使得人人都能参加到企业的管理中来，做到全员管理，全员控制，人人都是管理者。
一、油田企业“全面预算管理”体系的构建油田企业的“全面预算管理”体系有两个子体系：一个是从油田企业总部到子企业（分公司）的自上而下的纵向体系；另一个是按业务的顺序在各职能部门间的横向体系。
（一）油田企业建立了从油田企业总部到各子分企业的垂直管理的预算管理体系。
体系的最顶端是油田企业预算管理委员会，制定预算目标，分解到相关的子企业，并负责审查批准生产经营预算、投资预算、财务预算方案；负责监督预算执行、协调部门关系、调整预算方案、检查实际执行情况、考核执行结果、评价部门和子分企业工作业绩，通过硬性奖惩的措施确保预算的编制和执行。
（二）按业务的自然流程过程在部门之间的横向传递过程。
由生产部门编出生产预算，基建部根据生产投资和基建规划编出投资预算一同下传到经营管理部，由经营管理部根据生产预算和投资预算编出经营预算；再下传到财务资产部门，由财务资产部门根据经营预算和投资预算编制油田企业的总预算，经过几个反复最后报预算管理委员会审批。
石化企业实施全面预算管理的探索与思考
石化企业实施全面预算管理的探索与思考1. 引言1.1 石化企业全面预算管理的重要性石化企业全面预算管理的重要性在于，预算管理是企业管理中的重要组成部分，通过对资金的合理规划和分配，可以帮助企业有效控制成本、提高效益，实现可持续发展。
在石化行业这样一个高投入、高风险的行业中，预算管理尤为重要。
石化企业生产设备和原材料等投入资金巨大，需要通过预算管理进行有效控制，避免资源浪费和成本过高。
石化企业面临着市场价格波动大、需求风险高等挑战，预算管理可以帮助企业及时调整策略、降低风险。
预算管理可以帮助石化企业制定明确的目标和计划，对各部门和员工进行明确的责任划分，促进企业内部沟通和协作，提高效率和竞争力。
石化企业实施全面预算管理是确保企业长期稳定发展的重要手段，对企业的生存发展至关重要。
1.2 石化企业实施全面预算管理的背景石化企业实施全面预算管理的背景主要包括以下几个方面。
随着市场竞争的日益激烈，石化企业面临着成本压力、效益压力和风险管理的挑战，需要对企业的财务状况和经营活动进行全面监控和管理。
进入新时代，石化企业面临着经济转型、结构调整和管理模式变革等多重挑战，需要建立更加科学、规范和有效的预算管理体系，以确保企业的长期可持续发展。
石化企业在实施全面预算管理的过程中，还需要面对不同的市场环境、政策法规、技术发展和人才培养等方面的变化和挑战。
加强石化企业的预算管理工作，提高企业的决策能力和竞争力，对于实现企业的可持续发展具有重要意义和价值。
2. 正文2.1 建立全面预算管理体系建立全面预算管理体系是石化企业实施全面预算管理的关键步骤。
要确定预算管理的组织结构和责任制度。
这包括设立预算管理部门，明确各部门负责预算编制、执行和控制的职责。
要建立预算编制的流程和标准。
预算编制应该有明确的时间表和程序，各部门需要按照标准的规定来填写预算表，确保预算数据的准确性和完整性。
要建立预算管理的信息系统。
通过信息系统，可以实现预算数据的实时监控和分析，及时发现问题并进行调整。
石化企业全面预算管理实证分析
石化企业全面预算管理实证分析作者：王艳春来源：《中国市场》2020年第29期[摘要]在我国现代石化企业管理中，全面预算管理正在不断加强，石化企业的全面预算主要包含经营预算、财务预算、资金预算、筹资预算、投资预算等一系列的预算体系，逐渐发展形成拥有计划、协调、发展、控制、激励、评价等诸多优良综合功能的一种先进的管理工具，在石化企业预算管理中发挥着越来越重要的作用。
[关键词]全面预算管理;石化企业;经营预算;财务预算[DOI]10.13939/ki.zgsc.2020.29.084全面预算管理是由若干个独立但又相互依赖的预算组成，具体包括企业的销售、生产和财务目标，石化企业全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算（或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等）和财务预算（包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等）。
石化企业全面预算要体现“三全”：即全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系;全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程;全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制管理系统。
石化企业全面预算管理是以销售预算为起点，以现金预算、预计利润表和预计资产负债表为终点的预算体系，主要包含销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、现金预算、利润表预算的一系列的预算体系。
该文将以石化企业的实证分析数据对全面预算管理进行深入分析。
1 石化企业全面预算概述该石化企业主要包含一期项目和二期项目建设与生产，2020年公司一期项目将进入全面生产阶段，二期处于在建阶段，2020年全面预算是关于公司在该年度内各项业务活动、财务指标等方面的总体预测，它包括经营预算（如销售预算、生产预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等）、财务预算（如固定资产投资预算、筹资预算、利润预算）和关联方交易预算。
石化企业实施全面预算管理的探索与思考
石化企业实施全面预算管理的探索与思考随着经济的发展，石化企业面临着越来越激烈的市场竞争和经营压力。
在这样的背景下，实施全面预算管理成为石化企业提高经营管理水平和有效应对市场竞争的重要手段。
本文将从全面预算管理的概念、目标以及实施过程等方面进行探索和思考。
全面预算管理是指石化企业通过制定和执行全面的、系统的预算来实现财务目标和战略目标的管理方法。
它的核心是以预算为纽带，将企业的各个层面和各个环节统一起来，实现资源的合理配置和业务管理的整体化。
全面预算管理的目标是实现石化企业的财务目标和战略目标。
财务目标包括提高盈利能力、控制成本、提高资本回报率等；战略目标包括拓展市场、提高品牌影响力、提高客户满意度等。
通过制定全面预算，石化企业可以确定明确的目标，并通过预算执行和控制来实现这些目标。
实施全面预算管理的过程可以分为以下几个步骤：第一步是制定预算目标。
石化企业需要根据市场环境、竞争对手和自身能力等因素，确定明确的财务目标和战略目标，并将其转化为具体的预算目标。
第二步是编制预算计划。
根据预算目标，石化企业需要编制详细的预算计划，包括销售预算、成本预算、投资预算等各个方面的计划。
需要确保预算计划的合理性和可操作性。
第三步是实施预算。
石化企业需要将预算计划转化为具体的行动计划，并在组织内部进行有效的沟通和协调，确保各个部门和个人都清楚自己的任务和责任。
第四步是监控预算执行情况。
石化企业需要建立有效的预算执行监控机制，及时掌握预算执行情况并及时进行调整和控制，确保预算目标的实现。
第五步是评估和改进。
石化企业需要定期评估预算的实施效果，并根据评估结果进行改进和优化，不断提高全面预算管理水平。
实施全面预算管理需要石化企业关注以下几个方面：首先是强化组织管理能力。
石化企业需要建立起一支专业化的预算团队，具备较强的财务和业务分析能力，能够有效地制定和执行预算。
其次是加强信息系统建设。
石化企业需要建立起完善的信息系统，实现对业务数据的全面收集和分析，为预算制定和执行提供有效的信息支持。
石化企业实施全面预算管理的探索与思考
石化企业实施全面预算管理的探索与思考【摘要】石化企业实施全面预算管理是当前研究的热点之一。
本文首先从石化企业实施全面预算管理的重要性、现状和研究目的入手，然后探讨了全面预算管理的内涵和特点，分析了石化企业实施预算管理的难点并提出了因应挑战的策略思考。
接着深入探讨了预算管理的优势和作用，以及实施过程中可能遇到的关键问题。
在总结了石化企业实施全面预算管理的经验与启示，展望了预算管理的发展趋势，并提出了未来研究方向建议。
通过本文对石化企业实施全面预算管理的探索与思考，使读者更加了解预算管理的重要性和作用，为石化企业提供了一些建设性的策略和建议。
【关键词】关键词：石化企业、全面预算管理、内涵、特点、难点、策略、优势、作用、关键问题、经验、启示、发展趋势、研究方向。
1. 引言1.1 石化企业实施全面预算管理的重要性石化企业作为国民经济的支柱产业之一，其发展对于国家经济的稳定和可持续发展起着至关重要的作用。
在当今经济环境下，石化企业面临着市场竞争激烈、资源约束严重、环境压力加大等种种挑战，如何更好地管理企业财务资源，实现科学、有效的财务管理，成为石化企业发展的重要课题。
在这种背景下，实施全面预算管理对于石化企业来说尤为重要。
全面预算管理是指企业在实施预算管理时，除了财务预算外，还包括了战略预算、市场预算、人力资源预算、生产预算、资产预算等多个方面的预算管理，从而实现全方位、全过程的经营管理。
全面预算管理可以帮助石化企业预测未来的经营、财务情况，为企业的发展提供有效的决策支持；通过预算编制和执行过程中的数据分析和控制，可以有效地降低企业运营风险，提高经营效率，实现财务管理的科学化和精细化。
石化企业实施全面预算管理不仅仅是管理方法的改进，更是企业战略的重要支撑，可以推动企业树立财务意识，提高企业的竞争力和持续发展能力。
在当前经济形势下，石化企业需要认识到全面预算管理的重要性，将其纳入企业管理体系，不断完善和创新，以期实现更加可持续、稳定的发展。
石化企业实施全面预算管理的探索与思考
石化企业实施全面预算管理的探索与思考随着石化企业经营环境的日益复杂和竞争的加剧，实施全面预算管理已成为石化企业提高经营管理水平和实现可持续发展的重要手段。
本文将探讨石化企业如何实施全面预算管理，以提高企业的经营效益。
石化企业需要建立一个全面的预算管理体系，包括预算编制、执行和控制等环节。
预算编制是全面预算管理的基础，企业需要根据自身的发展战略和相关的经营指标，确定预算编制的目标和原则，确保预算的合理性和可操作性。
预算执行是将预算目标转化为实际行动的过程，企业需要制定相应的实施计划，并加强对实施过程的监督和控制。
预算控制是对预算执行情况进行监督和评估，及时采取措施纠正偏差，确保预算目标的实现。
石化企业需要加强预算管理的信息化建设，提高预算管理的科学性和精细化水平。
企业可以借助信息化技术，建立预算管理系统，实现信息的集中管理和实时监控。
通过预算系统的应用，企业可以有效收集、分析和利用相关数据，为预算编制和执行提供科学的依据和支持。
预算系统还可以提供预算执行情况的实时反馈和分析报告，帮助企业及时发现问题，及时进行调整和决策。
石化企业需要加强预算管理的沟通和协调，实现各部门和岗位的协同作业。
预算管理是一个系统工程，各部门和岗位之间需要密切合作，共同完成预算目标。
企业可以通过召开预算编制和执行的会议，促进各部门之间的沟通和协调，确保预算目标的一致性和统一性。
企业还可以建立相关的绩效考核和激励机制，激发各部门和岗位的积极性和创造性，推动预算目标的实现。
石化企业需要加强对全面预算管理效果的评估和总结，不断完善和改进预算管理体系。
企业可以制定相关的评估指标和方法，对预算管理的效果进行定期的评估和总结，发现问题和不足，并采取相应的措施加以改进。
企业还可以借鉴其他企业的成功经验和做法，不断学习和引进先进的预算管理理念和技术，提高全面预算管理的水平和效果。
石化企业实施全面预算管理是提高经营管理水平和实现可持续发展的重要措施。
企业全面预算管理应用经验
企业全面预算管理应用经验企业全面预算管理是指企业在经营过程中，对各项经济活动进行预先安排和控制的一种手段。
全面预算管理涵盖了企业的各个方面，包括财务预算、销售预算、采购预算、生产预算等。
它可以帮助企业制定合理的预算目标，优化资源配置，提高经营效益，实现可持续发展。
全面预算管理应用经验主要体现在以下几个方面：1. 制定明确的预算目标：企业应根据自身的经营特点和发展战略，制定明确的预算目标。
预算目标应具有可测性和可达性，并与企业整体战略相匹配。
2. 制定合理的预算规划：企业应根据自身的经营情况和市场环境，制定合理的预算规划。
预算规划包括财务预算、销售预算、采购预算、生产预算等，这些预算相互关联，互为输入和输出。
3. 收集准确的数据：全面预算管理需要有准确的数据支持。
企业应建立健全的数据收集和分析系统，确保预算编制的数据准确可靠。
企业还应不断优化和更新数据系统，提高数据处理效率。
4. 引入合适的预算管理工具：企业可以利用各种预算管理工具，如财务软件、ERP系统等，提高预算管理的效率和准确性。
这些工具可以帮助企业实现预算编制、执行、分析和控制的全过程管理。
5. 建立有效的预算执行机制：企业应建立完善的预算执行机制，确保预算的全面执行。
这包括制定明确的责任分工和绩效考核机制，加强预算执行过程的监督和控制。
6. 不断优化预算管理过程：企业应不断总结和经验教训，不断优化预算管理过程。
它可以通过比较实际发生的情况和预算指标，查找偏差原因，进行原因分析，并采取相应的措施进行改进。
企业全面预算管理的应用经验对企业的发展具有重要意义。
它可以帮助企业提高资源利用效率，优化企业经营结构，增强企业的竞争力。
企业应加强对全面预算管理的研究和实践，不断提升预算管理水平。
企业全面预算管理应用经验
企业全面预算管理应用经验企业全面预算管理是指企业在经营过程中对各个方面进行细致的预算规划和管理。
它是企业管理的核心内容之一，对企业的发展起着重要的作用。
下面将从预算编制、预算执行和预算控制三个方面介绍企业全面预算管理的应用经验。
企业在进行全面预算管理时，需要对各项预算进行细致的编制。
预算编制要充分考虑企业的经营目标和战略规划，合理确定预算的目标和指标。
要充分调研市场和行业情况，考虑外部环境变化对预算的影响，确保预算的准确性和可行性。
还要注重预算的分解和细化，将整体预算分解到各个部门和岗位，明确责任和任务，形成有效的预算体系。
预算编制要根据企业的具体情况，灵活运用不同的方法和技术，确保预算的合理性和科学性。
企业在预算执行过程中，需要充分注意预算执行的各个环节。
要建立健全的预算管理制度和流程，明确预算的执行责任和权限。
要加强预算的宣传和培训，提高全员参与预算执行的意识和能力。
要加强预算执行的监督和控制，建立科学的预算监控和考核体系，及时发现问题和异常情况，采取措施加以解决。
还要加强对超预算的分析和研究，找出问题的原因和解决办法，避免类似问题的再次发生。
预算执行过程中还要注重风险管理，制定相应的应对措施，确保预算的有效执行和企业的可持续发展。
企业在预算控制方面要加强对预算的监控和调整。
预算控制是企业全面预算管理的重要环节，它可以及时发现预算偏差和问题，采取措施加以调整。
预算控制应注重定期和不定期的对预算的跟踪监测，及时发现和纠正问题。
还要注重对预算执行过程中的关键指标进行监控，及时进行调整和优化，确保整个预算体系的有效运行。
企业还应注重对预算的评估和反馈，总结经验教训，不断完善预算管理的方法和技术，提高预算管理的水平和效果。
企业全面预算管理的应用经验包括预算编制、预算执行和预算控制三个方面。
企业要结合自身实际情况，灵活运用不同的方法和技术，建立健全的预算管理制度和流程，加强预算的监控和控制，及时调整和优化预算。
石化企业全面预算管理研究
石化企业全面预算管理研究摘要：本文以石化企业全面预算管理的特点和内容作为研究出发点，分析了石化企业公司财务预算管理工作中存在的问题，并提出有针对性的对策建议。
关键词：石化企业；全面预算管理；问题；对策1.石化企业全面预算管理的特点1.1以成本控制为核心不同企业全面预算管理的核心不同，有的以利润为核心、有的以控制现金流为核心、有的以销售为核心，还有的以成本控制为核心。
由于石化企业产品相对单一，在售成品油量和收入方面相对简单，不存在复杂的计算方式，而且也很难进行控制和扩展。
根据“利润=收入-成本”这一简单原理不难看出，石化企业要增加利润就必须控制成本和费用。
因此，一般情况下，石化企业全面预算管理是以成本控制为核心的。
1.2非财务指标预算同样重要非财务指标是指不能用货币形式衡量的指标。
在石化企业中，主要是指石油化工生产的经济、技术指标，如产油量、供油量、用油率、供油标准煤耗、产油可靠性等，有些指标要进行责任中心的分配，这些指标直接反映企业的生产经营状况，因此也非常重要。
1.3与其他管理系统接口多全面预算管理系统的执行数据应该直接来自于其他系统，其中生产指标应该直接来自于生产实时系统，燃料指标来自于燃料管理系统，物资的指标来自于物资管理系统，一些财务指标来自于财务系统，与众多系统的接口非常多，而且复杂。
2.石化企业全面预算管理体系的内容石化企业全面预算管理体系的预算内容应当包括：综合经济指标预算、业务预算、资本预算和财务预算四大类预算表。
2.1综合经济指标预算企业综合指标预算是各部门进行预算编制的基础，它体现了企业的战略目标、经营目标和预算目标，其主要指标包括目标利润、销售收入、发电量、产油量、供油量、单位用油率等。
2.2业务预算业务预算是企业日常发生的各项基本活动预算。
反映预算期内石化企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、发电成本预算、材料备品预算、期间费用预算等。
石化企业实施全面预算管理的探索与思考
预算管理BUDGET MANAGEMENT石化企业实施全面预算管理的探索与思考姜斌中国石油化工股份有限公司摘要：近几年来，随着时代进步和社会经济的快速发展，越来越多的企业开始重视全面预算管理工作，通过对企业内部各种资源进行合理分配，促进企业生产经营的有序进行，以获得最大化的经济效益和完成经营目标，是企业健康发展的重要环节，但是就当前石化企业全面预算管理情况来看并不理想，管理中依旧存在着较多的问题和不足。
所以，本文就预算管理一些突出问题进行分析，并提出几点改善措施，希望可以为相关从业人员提供帮助和借鉴，仅供参考。
关键词：石化企业；全面预算管理；策略分析随着改革开放的加速，石化企业的经营规模也逐渐扩大，如今在市场经济体系中也占据了一席之地，综合竞争力也得到了大幅度提升，其中全面预算管理是确保企业内部财产、各部门被有效组织的关键，也可以协调生产经营活动顺利进行和获得可观经济效益，但是就当前预算管理情况来看并不理想，依旧存在着较多的不足和漏洞，严重阻碍着企业可持续发展进程。
所以笔者就预算管理问题给出几点对策，以促进企业健康成长。
一、石化企业实施全面预算管理实施现状全面预算管理主要是指对企业内部各项资源、各部门，进行合理分配、控制以及规划，有效的组织生产经营活动，获得最大化的经济效益和完成生产目标。
很多时候预算管理的有效性直接关乎企业的发展进程，对企业的促进作用和价值是我们不容忽视的，可以说直接影响企业未来的经营成果，所以必须要加强对全面预算管理的力度。
但是就当前石化企业全面预算管理状况来看并不理想，具体原因有以下几点[1]。
首先，由于我国的社会经济发展比较慢，使得全面预算管理起步相对来讲也较晚，当前仍然处于发展中阶段，且各项管理体系相对来讲也不成熟，这样就会影响整体预算管理水平，削弱了企业的经济效益和市场竞争力。
其次，内部所设立的预算管理制度也存在漏洞，基于这种情况就会加大经营风险，很容易造成巨大的经济损失。
全面预算管理经验交流材料
竭诚为您提供优质文档/双击可除全面预算管理经验交流材料篇一：全面预算管理经验交流材料全面完善管理体系加强预算过程控制要实现全面预算管理，必须明确预的目的，算的程序、过程的控制以及全面的分析考核。
为此，我们通过建立完善全面预算管理体系，理顺预算的目的和程序，依托修旧利废、小改小革活动，突出岗位创新，加强过程控制，严格分析考核，提升了经营管控水平，为经营管理工作再上新台阶做出了贡献。
一、建立完善四级全面预算管理闭合体系，确保全面预算管理顺利推进09年以来，按照工作部署，我们对以往的经营管理工作进行重新理顺，对相关的制度、措施进行了完善，构建了从指标分解---材料预算---材料管理---两级考核的四级全面预算管理闭合体系，为全面预算管理深入开展提供了保障。
1、指标分解到岗位。
实现全面预算管理的最终落脚点是岗位。
根据矿下达的安全、产量、经营等指标对下月工作进行安排部署，牢牢抓住班组这个有效的节点，将矿下达的指标逐一分解到岗位。
2、经营预算无漏洞。
材料预算是为了备齐安全生产必须材料提前进行统计，也就是算的过程。
为此，我们将预算的重点放在岗位这一支点上，采用了岗位--班组--区队这样一个从小到大递进的预算过程，保证了材料预算无漏洞。
3、材料管理一支笔。
在这方面，我们强力推行“一支笔”制度。
即，从上级审批领用的材料由区长签字，班组定额材料的领用由区长签字，岗位工使用的材料由班组核算员签字。
4、两级考核作保障。
要实现全面预算的闭合管理，考核是保障。
建立两级考核体系：一是对工长实行的“4321”绩效量化考核体系。
二是对岗位工实行的“32221”绩效量化考核体系。
二、强化过程控制，降低生产成本，确保全面预算管理见实效全面预算管理的最终目的是实现效益的提升。
为此，我们从降低维修费、减少材料投入入手，建立了井下维修班组，大力开展修旧利废活动，开展了以员工名字命名的小改小革活动，鼓励岗位工开展自主创新，有效降低生产投入，达到了安全高效的目的，提升了经营管控水平。
强化石化企业全面预算管理的有效措施分析
强化石化企业全面预算管理的有效措施分析摘要：随着我国经济的持续高速发展，对各种石化产品的需求量不断增加，石化企业规模持续扩大。
为了有效降低石化企业经营管理，越来越多的公司采用全面预算管理，制定全面预算管理计划，努力将企业预算成本控制在合理的范围之内。
为此，笔者将要在本文中对强化石化企业全面预算管理的有效措施进行分析，希望对促进我国石化企业发展，可以起到有利的作用。
【关键词】：石化企业；预算管理；措施1前言在现代企业实际开展经营管理过程中，预算管理工作发挥着非常重要的作用。
通过开展科学的预算管理，可以有效降低各种不必要的财务支出，改善企业的财务经营状况。
此外，在企业经营状况改善后，也可以促使企业经营变得更加科学与合理，提升企业整体运营效果。
然而，企业预算管理还存在着较多的问题，需要企业管理人员认真思考这些问题，提升自身预算能力和水平。
2全面预算管理的作用企业就行一艘远航的船舶，企业想要实现更加长远的航行，就需要能够不断展望未来。
这就需要企业及时对过去的预算进行总结，对未来预算不断进行评估，通过开展全面预算管理工作，来促使企业得到更加长远的发展。
2.1可以进一步提升战略管理能力企业通过开展全面预算管理工作，可以有效增强自身的战略管理能力。
企业的战略管理是为企业长远发展提供服务，需要体现在企业每一项任务当中。
企业在开展预算管理工作中，必须要将自身的眼光放长远，不仅需要关注短期的预算，还需要关注长远发展所需要的资金，保证企业每个发展环节都有条不紊开展工作。
通过这些措施的应用，可以有效提升自身的战略管理能力，从而实现企业更加长远的发展。
2.2能够更好调节企业各个部门之间的关系现代企业面对的市场规模会更加广阔。
为了更进一步做好预算管理工作，相关工作人员就需要接触更多的部门，能够与相关部门人员建立必要的联系。
在这种情况下，相关部门员工之间的关系会变得更加密切的联系，工作开展会变得更加协调。
例如，很多工作人员需要与财务管理人员、市场销售人员和上级管理人员取得必要的联系，从而保证各种信息可以得到更好的传输。
石化企业实施全面预算管理的探索与思考
石化企业实施全面预算管理的探索与思考石化企业一直是国家经济发展中的重要组成部分，其所涉及的产品和服务对国民经济和社会发展具有极大的影响力。
近年来，随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，石化企业所面临的管理挑战也变得越来越复杂和严峻。
在这种背景下，实施全面预算管理成为了石化企业管理的一种重要手段和工具，其对企业发展和经营管理起着至关重要的作用。
全面预算管理是一种综合性的管理方法，通过对企业的各项经营活动进行预算编制、执行和控制，以达到优化资源配置、提高经营效益和管理效率的目的。
在石化企业中，全面预算管理应包括以下几个方面的内容：要完善预算编制和制度建设。
预算编制是全面预算管理的基础，它要求企业充分了解市场需求和竞争态势，根据企业的战略目标和经营计划，制定合理的财务预算、生产预算、销售预算、人力资源预算等，形成完整的预算体系。
企业还要建立健全的预算编制制度，明确责任和权限，确保预算的真实性和合理性。
要开展有效的预算执行和控制。
预算执行是全面预算管理的关键环节，它要求企业加强对预算执行过程的监控和控制，及时发现和解决偏差，确保预算的有效执行。
在这个过程中，可以借助信息化技术，建立起预算管理系统，实现对预算执行情况的实时监控和反馈，为预算控制和决策提供可靠的依据。
要合理利用预算管理的工具和技术。
全面预算管理所涉及的内容非常广泛，包括财务预测、成本控制、绩效评估、风险管理等方面，需要企业不断引入和运用新的管理工具和技术，提高预算管理的精细化和科学化水平。
可以引入成本管理系统和绩效评价体系，对企业的成本和绩效进行精细化管理和评估，进一步提高经营效益和管理水平。
要加强预算管理与企业战略的结合。
全面预算管理不仅仅是一种管理手段，更要与企业的战略目标和经营计划相结合，为企业的长远发展提供有力支持。
企业在实施全面预算管理时，应当考虑预算管理与战略管理的协同，确保预算的编制和执行与企业的战略目标保持一致，促进企业的可持续发展。
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中石化金陵分公司全面预算管理经验介绍以信息化为笼头，建立和完善的全面预算管理系统中国石油化工股份有限公司金陵分公司总会计师黄强一、金陵石化公司简介金陵石化成立于1982年1月，由原分属不同系统的7家工厂组成。
1999年9月，公司改制为中国石化集团金陵石油化工有限责任公司。
2000年2月，根据中国石化集团整体重组改制要求，公司划分为上市和非上市两部分，上市部分以炼油、化肥、热电主业组建为中国石化股份公司金陵分公司，原油综合加工能力1350万吨/年。
非上市部分仍然保留，自2007年9月1日起，改组为中国石化集团资产经营管理有限公司金陵石化分公司，拥有每年30万吨烷基苯、10万吨苯酐的生产能力，是目前国内最大的洗涤剂原料和苯酐生产基地。
2007年，公司整体利润达11.62亿元，首次突破10亿元大关。
2009年，公司整体实现销售收入528.65亿元，利税达166.19亿元，首次突破百亿元大关，税前利润达22.21亿元，创历史最好纪录。
多年以来，公司销售收入和上缴税金在江苏省始终名列前茅。
二、全面预算管理历程在市场经济体制下，企业追求的是价值最大化，其底限就是必须盈利。
全面预算管理是帮助实现企业目标的重要手段，是为数不多的能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，是通过把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并将预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突,保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。
基于上述认识，我们实施了全面预算管理。
多年的全面预算管理实践告诉我们，既要重视预算管理理论研究，积极应用于实际工作中，更要想方设法，让各个部门、每名员工自觉参与到预算管理工作中来，现代信息技术的不断发展，为我们在这方面的工作提供了极大的帮助。
正是借助信息技术手段，我们把公司内部采购、生产、销售等各环节、各部门的目标统一起来，构建了一套充分反映全面预算管理思想的日常管理工作系统，通过日常操作和使用，让各级领导、员工关心预算管理、了解预算管理、参与预算管理，为最终实现目标利润奠定了坚实的基础。
回顾我们实行全面预算管理的历程，可以分为四个阶段。
1.起步阶段金陵石化的全面预算管理工作(Total Budget Management,简称TBM)始于1997年，是炼油系统内开展预算管理较早的企业之一。
虽然起点较早，但初期由于管理体制不顺和信息化手段缺乏等原因，工作量大且效率低，预算控制一直不深入，管理效果不明显。
但经过前4年的实践，领导和员工的观念开始转变，逐渐体会到全面预算管理的好处，思想上也由抵触、观望到初步接纳。
2.完善阶段2001年11月，公司开始改革管理体制，改变原来炼油板块的二级管理变为一级管理，公司机关也移至生产一线。
借助公司“扁平化”体制改革的契机，在公司一把手亲自主持下，健全了全面预算管理组织体系和责任体系，特别深化了专业预算，构建了横向到处室、纵向到车间的纵横交错的预算网络。
与此同时，随着全面预算管理的理念逐步深入人心，我们与各业务部门的专业人员以及信息技术人员一起联合攻关，开发了公司的全面预算管理信息系统（TBM系统），编制了统一的模板，建立了预算监控子系统，如销售、物资、动力和原油管理等；将监控子系统和财务信息系统集成到TBM网站；实现了预算的在线下达、在线监控和在线分析；实现了对经营活动的事前预算、事中监控和事后分析考核。
3.提高阶段从2003年开始，中国石化在系统内全面推行ERP，我公司于2003年底ERP正式上线，同时内部开发的MES系统（生产制造执行系统）也于同年上线。
ERP系统将整个公司的产、供、销密切联系起来，实现了物流、价值流、信息流的“三流合一”，这与我们全面预算管理的思想不谋而合。
2004年3月份，结合ERP和MES系统的运行情况，我们将全面预算管理系统进一步改版提升为“全面预算管理与决策集成系统”，用ERP、MES系统数据源替代自行开发的子系统的数据源，使全面预算管理进一步完善，实现了由传统的预算管理向网络型预算管理转变。
4.推广阶段由于我们很好地解决了TBM和ERP两个应用系统的关系，实现了全面预算管理这一先进的管理思想，中国石化于2004年5月在南京召开TBM现场会，听取我公司关于TBM应用情况的专项汇报，得到了与会同行专家的充分肯定，总部领导当即决定在我公司TBM系统的基础上开发通用软件，在全行业进行推广。
新开发的通用软件2005年9月份正式上线运行。
在此基础上，中国石化开发了具有自主知识产权的全面预算管理信息系统，于2009年底通过了验收。
该系统被列为中国石化“十一五”期间规划的重大信息化项目，对提高中国石化的精细化管理水平，提升企业整体竞争力具有重要意义。
三、全面预算管理的效果及主要做法公司自实施全面预算管理以来，成果斐然，产品结构大幅度改善，炼油加工费持续下降，管理水平、工作效率和经营绩效不断提高，企业核心竞争力和持续发展能力进一步巩固，取得了较好的经济效益和社会效益。
2009年，加工原油1237万吨，比2000年增加558.46万吨，增幅82%；实现销售收入528.65亿元，比2000年增加337.89亿元;实现利税166.19亿元,比2000年增长158.13亿元；实现税前利润22.21亿元，比2000年增加23.5亿元。
尽管这些业绩的取得与经济形势、国家政策、市场环境改善等因素有很大的关系，但也与我们长期坚持落实全面预算管理先进思想、不断探索实现全面预算管理的新途径密不可分。
我们认为，以下六个方面是我们成功实现全面预算管理的关键。
（一）转变观念，恰当定位全面预算管理。
石化企业管理体制和运行机制是长期在计划经济体制下形成的，根深蒂固，近年来虽然进行了较大力度的调整与改革，但是部分企业对预算的认识仍然存在很多误区，将预算等同于计划，认为预算管理只不过是计划的升级版。
全面预算管理通过对企业资源的合理配置，建立以市场为导向的压力传递机制，将传统财务管理的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考核，它以提高企业经济效益为目标，通过市场压力传递，使企业的生产经营活动始终处于有效的控制状态，从而成功地控制费用、降低成本、提高效益。
在市场经济体制下，企业追求的是效益最大化，企业管理以财务管理为中心。
我们认为，全面预算管理是实现以财务管理为中心的具体方法和手段，是促进专业管理水平提升的有效途径。
全面预算管理是全员全过程的管理，是所有部门所有员工的共同职责，而不仅仅是财务部门的事情。
（二）完善管理制度，建立两个体系。
2002年以来，我们先后建立了《全面预算管理办法》以及《经济责任制考核办法》等一系列管理制度，对预算内容、预算责任、预算程序、预算分析、预算控制以及预算调整等均做了明确的规定，并根据预算管理办法的规定，建立了预算组织体系和预算责任体系，从根本上保证了全面预算管理的顺利实施和成功开展。
公司于2002年元月份成立了预算管理委员会及经济责任制考评委员会，经理任主任，总会计师任副主任，委员由有关部门的主管领导及处室负责人组成，负责公司的全面预算的管理工作。
全面预算管理委员会每月定时召开会议，对当月预算指标进行审核，全面预算管理办公室根据审核意见对预算方案进行调整后，每月上网公布。
预算管理委员会组成人员的定位，从制度上保证预算管理的严肃规范，从组织上决定了预算管理过程的权威性和严肃性。
实施全面预算管理后，我们对财务管理模式进行了大胆的调整，将以往所有预算指标均由财务部门全程包办的办法，改为职能处室负责制，将收入、成本、费用、能耗、物耗等所有的预算指标的管理责任分解到各个职能处室，预算责任范围包括职能处室、专业单位、生产车间，涉及生产、财务、供应、销售、基建技措各环节。
各职能处室不但要编制预算，而且还要控制和分析预算。
所有的职能处室均被赋予签字权，具有实质上的控制权力，没有专业处室的签字同意，财务处一律不得给予报销，形成一个横向到边、纵向到底责任分解落实的控制体系。
预算责任体系的建立不但增强了部门之间的横向联系，而且极大地调动了职能部门的积极性，使其在实施专业管理时能主动考虑相应的成本费用，努力降低成本费用，充分体现了责、权、利的统一。
职能处室负责制办法实施后，财务处对预算指标的管理从以前全程包办转变为对预算执行过程的监督，有效地落实了专业管理责任，成本费用得到有效控制与降低。
（三）健全预算指标体系，重视预算执行情况检查。
全面预算管理实质是价值管理，实施有效的预算管理首先要建立一套横向到边纵向到底的指标体系，并且每一个指标都必须是效益的关键控制点。
构建预算指标体系，必须遵循以市场为导向，体现全员、全过程和全额的全面预算管理思想，满足企业各方面管理者管理需要。
经过多年多的努力，我们已建立下了涉及采购、生产、销售等这环节的预算指标3300多个，范围覆盖公司内部所有单位，内容涉及技术指标、能耗、物耗、产量、费用、收入、成本、物资等生产要素，体现了预算的全面性和完整性。
在指标的设计上均以当前市场价格为基础，体现市场动态，将基层单位的工作成果市场化，有效实现压力的传递。
为确保预算指标的完成，建立了每周生产经营预算协调例会制度，由总会计师和主管生产的副总经理主持会议，采购、生产、销售以及财务等部门对上周生产经营情况进行汇报。
这一会议制度的实行，加大了对市场和政策信息的分析研究力度，及时发现和协调解决预算执行中的问题，不断动态优化预算方案，对生产经营的指导作用进一步发挥。
（四）建立分析体系，不断查找不足寻求对策。
建立分析制度，对预算执行情况进行分析是全面预算管理的重要组成部分。
2002年我们建立了系统的预算分析制度，形成了生产车间预算差异分析—职能处室专业分析—公司全面分析的三级分析体系，每个层次的分析均包括月度预算执行情况分析、累计预算执行情况分析以及同期对比情况分析三项内容。
每个单位必须于每月5日前编制出分析报告，对预算偏差进行分析，找出差异，并分析差异形成的原因，提出具体的改进措施。
所有的分析报告全部上网公示，其他单位也可以通过网络对分析报告提出不同意见，进行质疑或讨论，便于进一步查清原因，追究预算责任。
2003年，我们将预算分析进一步提升到经济活动分析层面，对市场风险、经济技术指标以及竞争力等方面进行全面分析，在中国石化炼油事业部的支持下，重点对镇海、高桥、茂名等先进企业建立跟踪分析机制，从技术指标、原油品种、采购成本、产品结构、产品售价、吨油加工费、半成品、产成品、装置动态以及发展规划等方面，同项目、同品种、同口径比较，挖掘问题，查找不足。
针对横向分析暴露出的问题，设立若干专题分析，从技术指标、市场营销、生产优化、材料采购、设备管理、节能降耗以及企业机制等等方面，更深一步地分析薄弱环节，积极寻找解决问题的对策和办法，有力地支持了公司的决策。