李宁亏损
李宁公司案例分析
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
李宁转型的危机
2010年发展达 到顶峰
2011年危机出现
图：李宁公司上市以来的业绩表现（单位：亿元） 数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年 跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元，为公司上市八 年来首次出现年度大幅度亏损，而2011年李宁则盈利3.86 亿元
营销推广
奥运会
1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖 服装、领奖鞋，此后每届奥运会，李宁都是中国代表团的装备赞助
•
李小双
• 李宁还走向世界与NBA WTA ATP 国际田联等体 育赛事进行合作特别是篮球方面与NBA球星韦德 签约和天价冠名CBA。既是重点推广篮球品牌也 是为复兴打下强心剂
经销模式
轻资产运营模式
•
轻资产运营模式是上世 纪由耐克公司首创的，通 过对全球成本的迅速反应 将生产环节外包给其他厂 商，而自己则进行产品的 研发和市场推广。
在库存方面由一年四次订货，逐渐缩短订货周期，如Zara gap等快时尚品牌一样。从而缩短库存周期，降低库存成本。 进一步降低整体的运营费用。 定价方面在保留高价位 高品质（如韦德系列）可以像快时尚 一样，利用流行的款式推出低价位的商品。建立“运动快时 尚”。
在08到10年借着奥运的东风体育品牌让迅速 发展，甚至是发展过快才会出现后来的全国运动 品牌的危机。借着这个危机各个体育品牌的改革 也能走上更加专业的道路。体育品牌最痛苦的日 子已经过去，但危机还在。国外的品牌也在不断 的扩张。 只有不断的进行专业化的改革，我们的民族品 牌才会真正成为国际大牌。
销售增长率
从上图可以看出从2011年至今，各个运动品牌都面临了销售下降的问题， 李宁只是最早爆发的而已，但到了2013年的下半年，公司销售逐渐回暖。
李宁的多品牌战略失败教训
李宁的多品牌战略失败教训李宁的多品牌战略失败教训李宁的梦想是将“李宁牌”打造成世界一流体育品牌。
2008年，李宁奔跑在鸟巢上空，他所梦想的世界级影响力触手可及。
造化弄人，同样是2008年，意气风发的李宁公司，因决策方向的偏差，为日后的沉沦埋下隐患。
如今李宁本人的回归，让李宁公司增添了一抹难得的亮色。
但经历了短暂的股价上涨后，市场以更低的估值表达了对李宁公司未来的担忧。
2008年，李宁公司签下NBA球星巴朗·戴维斯、李宁工业园开工建设、赞助多个国家的奥运代表团，虽与官方奥运赞助商失之交臂，但并不影响李宁牌成为那一年的焦点。
2008年，李宁公司营业收入66.90亿元，同比增长53.84%；归属股东的净利润为7.21亿元，同比增长52.29%。
一连串的业绩数据均创出历史新高，同时大号双位数的增长幅度也令人咋舌。
借助大好势头，李宁品牌在北美、南美、欧洲市场占据了一席之地。
大环境的恶化让李宁的国际化进程受阻，而多品牌的策略，也让公司迷失了方向。
2008年下半年，金融危机已经在全球发酵，需求的紧缩让李宁公司产生了危机感，他们认为，行业整合的机遇已经出现，只有强势品牌才能存活。
基于此，李宁公司推出了多品牌策略。
2008年以前，李宁公司除了拥有核心品牌“李宁牌”以外，还拥有Z-DO（新动）【低端运动服品牌，07年4月推出】、AIGLE （艾高）【法国全球知名户外运动用品品牌，1853年创立，李宁公司已与AIGLE签订为期50年的国内合作协议，这同时也是李宁公司实行多品牌战略的一次调整。
根据合作协议，双方将共同出资建立一家合资公司，李宁和AIGLE各持有50％的股权。
合资公司将拥有在中国生产销售标有AIGLE商标的户外休闲活动、极限运动服装及鞋类产品的专营权。
艾高是李宁的高端产品】等品牌。
2008年，李宁公司耗费巨资，购得了“红双喜”57.5%的股权，以及Lotto(乐途)【意大利著名运动时尚品牌，1973年创立，网球鞋、网球体恤、足球鞋、足球体恤等，行销全球80多个国家。
李宁的十年周期路
李宁的十年周期路作者：石stone来源：《商界评论》2022年第05期李寧公司过去10年的周期性表现，可作为一个经典的投资案例研究。
对照鲜活的案例去理解周期的运行，更能够学习周期的运行过程和其中的经验。
本文将我对周期的理解，以及李宁公司在周期中的表现分享给大家。
从10年周期发展来看，李宁大致经历了3个阶段：周期危机积累阶段、周期危机去化阶段、周期兴起新阶段。
2001年7月13日，北京申奥成功，体育用品行业获得了10年周期的超高速增长，整个体育用品行业，品牌层出不穷。
各品牌专卖店快速渗透，铺向全国大小城市各个角落。
李宁作为当时中国领先的体育用品企业，一路高歌猛进，其营收从2001年的7.35亿元增至2010年高峰时的94.79亿元，增长了12.9倍，年复合增长率达32%。
不仅李宁，各体育用品公司都处在狂热的氛围中，上产能、新开专卖店，街巷体育用品店相互挨着，一个又一个。
而体育用品行业的危险也在产能过剩的狂欢中酝酿着，整个行业产能过剩，慢慢积攒了渠道里大量的库存，在供求关系作用下，危机正一步步靠近。
在财务上，李宁以2011年财务出现-5.8%的增长为转折点，出现周期逆转。
典型的周期转折点，就是在长期的高速增长后，营收增速开始放缓，甚至出现负增长。
从营收来看，2008年是李宁营收增速的最高峰，达到了55%；2009-2011年开始下降，增速分别为23%、13%、-5.8%。
虽然产能过剩，但乐观情绪仍使其惯性地前进了3年。
到2011年时，李宁公司的渠道库存严重积压，销售出现阻塞，反馈到财务报表上，其应收账款和存货开始增长。
2009年，李宁营收为83亿元，对应的存货是6亿元，应收账款是10亿元。
到2011年时，其营收达89亿元，仅增长了7%；而存货却增加到了11亿元，增长了83%；应收账款增至21亿元，增长了110%。
其现金流也先于报表利润开始变化：2008-2011年，李宁公司的利润分别为7亿元、9亿元、11亿元、4亿元；同期经营现金流净额分别为7亿元、13亿元、9亿元、0.2亿元。
战略失败案例-李宁90后战略
当李宁公司把目标客户应锁定为 “90后”，
问题就来了：李宁品牌固有的精神内涵和
“90后”的个性特征差异实在太大。
2021/5/27
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分析问题所在
以前穿李宁，是一种光荣，根本原因是李宁 为国家做出的巨大贡献，以及在体育运动中表 现出来的精神深深印刻在一代人的心里。（去 李宁化绝对是一种错误。）
李宁产品一直以来给消费者的印象就是款式 较为保守，消费群体多集中在二、三线城市， 平均消费者年龄为35至40岁。
战略失败案例
2021/5/27
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李宁的90后战略
2021/5/27
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故事要回到6年以前……
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李宁logo、广告语，与生俱来的”山寨”5/27
impossible is Nothing没有不可能
与阿迪达斯口号雷同
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2021/5/27
2010年6月30日，李宁启动品牌 重塑，高调宣布更换新Logo和 Slogan
现在倒好了，凭着自己的作死，强行将自己拉到和安踏 匹克一档 现在90后独生子有钱，都去买耐克阿迪，没什么钱的 直接匹克，安踏。只有有钱又有情怀的80后才去买李 宁了，然而他广告又主打个90后，彻底把想买的80后 的情怀摧毁了 喜欢李宁原来的标志，改了后，再也没买过了 价格太黑，水军太傻X，活在梦里
2021/5/27
然而，重新定位后的目标群体锁定的却是
“90后”，设计风格都是迎合90后的，没有
兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流
失。
2021/5/27
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分析问题所在
而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国 外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。显然， 李宁在转型后陷入到了一个两面不讨好的尴尬 境地。
李宁三任CEO的苦辣变局
李宁三任CEO的苦辣变局作者：暂无来源：《经理人》 2015年第3期李宁三任CEO的苦辣变局正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
2015年1月，李宁公司发布业绩预报，2014财年预亏额不超过8.2亿元。
这是李宁公司连续第三年出现亏损，其中2012财年亏损约19.8亿元，2013财年亏损3.9亿元。
李宁公司称，其亏损的原因是，实施于2012年7月启动的变革计划所需的前期投资，以及先前清理渠道库存而减少发货，呆账拨备及其他开支也增加了亏损的金额。
李宁公司由创始人李宁在25年前创立，于2004年6月在香港上市。
李宁公司如其创始人李宁一样极具传奇色彩，曾被国人引以为傲。
从创立之始至2010年，李宁公司一直保持高速增长态势，业绩于2010年达到巅峰，营业额达94.78亿元，成为国产体育用品品牌“老大”。
自此，李宁公司开始每况愈下，荣光难现，2014年上半年成为5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，并在市场洗牌中被竞争对手安踏超越。
在李宁公司的发展历程中，至目前已历经陈义红、张志勇、金珍君3位CEO。
陈义红独立后做了中国动向公司的老板。
而张志勇于2012年7月离职，其职由金珍君接任。
2年多后的2014年11月，金珍君亦离职。
张志勇和金珍君都高举变革大旗，但最后都黯然收场。
其间，创始人李宁两度出山“救火”。
他还需要“三出宫”吗？也许，李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
在中国市场环境发生剧变的背景下，正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
可以说，李宁公司是中国很多传统企业在新市场环境下的典型缩影，它所经历过的很多事情是中国很多传统企业正在经历或将要经历的事情。
有网友叹道：“李宁是多么值得回忆的一个品牌啊！可惜啊！”曾被广泛赞誉、25岁的李宁公司难道真的老了吗？看看李宁公司变革中的那些事，你是否躺着也“中枪”了？张志勇：主导战略转型张志勇从陈义红手中接过李宁公司管理权，成为李宁公司的第二任CEO。
运动服装李宁品牌衰落的原因
李宁品牌衰落原因分析背景：李宁作为国内最为著名的体育品牌，在2008年奥运会后达到了巅峰，当时他作为奥运会开幕式点燃火炬台的负责人，在全世界瞩目的焦点中展示了其个人影响力，而门店也在一夜之间扩大了数倍。
当时给人的感觉就是李宁品牌在体育用品领域无处不在，然而好景仅仅维持了两年，此后就开始出现了下滑的趋势。
截至2012年底，李宁门店的总数为6434家，比2011年整整少了1821家，也就是说每天至少有5家门店关闭。
一个商业帝国的滑落，是有其根本原因的。
谭可（东兴证券分析师）认为李宁面临的困境是在研发、营销上比不过国际大品牌商，在价格上和国内其他品牌比也没有竞争力，定位尴尬。
而我们小组成员在搜集信息并进行了判断之后，也比较认同这一观点。
认为李宁出现这次品牌危机主要是由于其定位上的不准确，影响到定价、销售、研发等方面，造成了品牌远离消费者的结果，致使出现品牌危机。
第一，品牌定位摇摆在成长过程中，李宁公司为了迎合消费者需求和获得最大的销售收入，不断地变化自身的产品定位，但却忽视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造，没有给品牌一个清晰的定位。
然而品牌个性是要具有某种内在的恒定的品质，连续性是品牌形成和长期发展的关键，品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。
由于李宁品牌产品在市场定位中的模糊，消费者对品牌的认识也发生了模糊。
虽然在近年来，李宁公司进行了市场定位的调整，但是也没有很好的调整品牌在公众心目中的形象。
在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。
第二，产品定价处境尴尬从定价上来看，李宁高于其他本土品牌来契合其自身的高端定位。
但从公司目前所覆盖的市场来看，收入中70%均来自二线及以下城市。
实际上，此类市场上的消费者对性价比的关注程度要高于对品牌、产品功能性、专业性的关注。
李宁由于缺少在科技性和品牌个性等方面溢价理由，而定价上又高于差异不大的其他本土品牌，因此在主要的二三线消费市场处境尴尬。
李宁为什么会失败(MBA案例分析)
第五案例小组
解决策略
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
虑如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重； • 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的 • CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人 • 又要重出江湖。
• 3、
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
第五案例小组
谢谢观赏
第五案例小组
•
2008年，公司斥资3000万美元培训设计师，但公司高层对本
公司设计师架空，亲赖空降兵，最终设计师纷纷出走。
•
2010年开始，公司陆续有高管离职，几乎所有的职位都经历了
人员更替，范围之广令人咋舌。
•
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、
中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司
关于李宁的励志故事：我是李宁，我有一颗冠军的心
关于李宁的励志故事：我是李宁，我有一颗冠军的心李宁被誉为“体操王子”，他身上发生了许许多多坎坷的故事。
今天小编在这分享一些关于李宁的励志故事：我是李宁，我有一颗冠军的心!给大家，欢迎大家阅读!文/熊剑辉1988年9月，韩国汉城奥运会上，被誉为“体操王子”的李宁，先在吊环比赛中挂了脚、后在跳马比赛中摔了个腚墩。
这次，他败得很惨，并就此终结了辉煌的运动生涯。
但谁也没想到，这次失败却开启了他征战商界的人生，并创造出一个伟大的运动品牌——“李宁”。
【伟大的失败】1963年，李宁在广西来宾一个普通教师家庭中出生。
他7岁练体操，17岁进国家队，18岁(1981年)拿下世界大学生运动会三项冠军，19岁(1982年)横扫世界杯体操赛夺得全部7枚金牌中的6枚，创造世界体操史上的神话，开启了自己的“开挂”人生。
不过，李宁坦言自己并不是“乖孩子”，拿弹弓打灯泡、爬高楼掏鸟窝、偷偷谈恋爱都干过。
好在这没有影响到李宁继续爆发出超人般的实力。
1984年，在新中国首次参加的洛杉矶奥运会上，李宁独得3金2银1铜，一人拿了中国奥运军团奖牌总数的五分之一，顿成举国仰慕的大英雄。
回国返乡时，广西南宁全城轰动，李宁站在敞篷车上光耀巡城，所到之处掌声、欢呼声、鞭炮声震天动地。
王者归来的无上荣耀，就这样猝不及防地降临在这个年轻人身上。
整个李宁时代，他共获得14个世界冠军、合计106枚国内外重大比赛金牌，被誉为“体操王子”。
他的战无不胜成为传奇，以至于人们对于他的浑身伤病和退役申请完全无视，只求他能在汉城奥运会上将神话进行到底。
在那个荣耀激荡的年代，国家和民族的需要大于一切，李宁不想也不能背负临阵脱逃的罪名。
但体操是碗青春饭，在汉城奥运会的赛场上，“年事已高”的体操王子在吊环上意外挂脚;跳马比赛中，他落地又摔了个腚墩。
大失水准的表现令人大失所望，李宁却在电视镜头上，微微一笑地站了起来。
嘲讽和谩骂铺天盖地而来，李宁的“谜之微笑”被误解为对比赛“不在乎”。
李 宁：定位失误导致商业败局
李 宁：定位失误导致商业败局在中国体操馆的墙壁上，世界冠军榜挂着六十多位体操冠军的照片，其中战绩最为耀眼的便是当年的“体操王子”——李宁。
1986年，罗马体操大奖，李宁囊括了包括双杠在内的个人全能6项冠军。
1990年，退役后的李宁创建了李宁体育用品有限公司。
公司创立后便开始了与国家体操队长达23年的战略合作，期间国内外各种品牌均无法撼动李宁在国家体操队的地位。
李宁不会想到，李宁公司与国家体操队的合作会有终止的一天。
2014年8月4日，由安踏替代李宁与国家体操队续约，10天之后，李宁公布了2014年中期报告。
这是一份每况愈下的亏损报告。
报告显示，李宁2014年上半年净利润巨亏5.86亿元，亏损同比扩大超过2倍并超过2013年全年，而且存货10.9亿逼近上市10年来最高点。
而在机构评级中，除了高盛给出“买入”，其他机构几乎都是“卖出”评级。
在习惯性看好的卖方研究市场，一般只有濒临破产，基本面极其糟糕的公司才会有此待遇。
随着李宁在商场或者商业街区里专卖店的关门，就连那句妇孺皆知的广告语“一切皆有可能”也越来越少的被人提及。
李宁为何由盛而衰？品牌定位不够准确，在寻找新客户的同时丢失老客户；线路定位失败，不仅没能在国际市场上分得一杯羹，甚至连自己原有的阵地也丢失了。
问题一：品牌定位90后埋下祸根2010年，李宁公司启动了品牌重塑计划，具体内容为：对李宁品牌进行换标，同时把消费人群定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，随后，90后李宁的广告一时间铺天盖地。
依据李宁公司的市场战略，在定位90后，公司开始对产品提价销售，分别为7%至17.9%不等。
提价之后的市场反应便是销售量下滑，营业收入下跌，紧接着李宁公司开始面临高库存的危机，这也让李宁公司彻底陷入被动。
正是李宁公司这次“90后”的定位让李宁品牌陷入了几乎万劫不复的境地，李宁并没有解决当年轻人面对价格差距不大的耐克、阿迪等品牌时，为何不选择耐克、阿迪而选择李宁的问题。
李宁为什么会失败资料
总结
• 1、面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大
的竞争危机。
• 2、李宁体育用品在中国乃至国际打拼了十几年，就其品牌塑
造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分和可识别性， 侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销 功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。注重品牌名称 宣传和品牌附加价值的开发和维护，捕捉市场机会，制定应 变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对 制定出应对策略，是现阶段李宁公司要原因
Logo
2、李宁与竞争对手的差异分析
Logo
启示
• 客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提；坚定的品牌
战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键。
解决策略
• 1、寻找新的消费需求
• 2、提高专业化、本土化
据国内的一些销售代理商反映。在中国市场、耐克、阿迪达斯 及一些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运 作方式不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代 理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一个有 利的机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土化是李 宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结 合，比如提到耐克会让人想起篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“ 李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目近年来在中国备受 关注。李宁公司可利用自己的品牌优势结合本土特色应对本行业的 竞争对手
• 3、产业迷惑——“体育地产“
中国企业大多数求大不求专、求利不求基业长青。李宁注资非 凡中国就是打算进入房地产，只不过硬要和体育扯上点关系而冠以“ 体育地产”的名义，并以“鸟巢”、奥运会场馆建设等为例加以佐证。 是不是体育地产暂且不论，但试图进入地产确实个不争的事实，地 产的高营利性吸引这这些传统产业另辟财源，这就是典型的“不务正 业”。对于一个在产业选择上都摇摆不定的企业来说，曾经梦想打造 “民族体育品牌”似乎已经是遥不可及的事了。
李宁公司概况
李宁公司概况1李宁公司总体情况1990年我国著名的体操运动员李宁，不顾家人的反对，顶着巨大的压力，在国内创立了李宁公司，该公司主要服务于专业体育品牌。
它是我国较早成立的国内体育品牌之一，时至今日，这家主营体育品牌的公司已经度过了30多个春秋，已经逐渐成长为代表国内、国际领先的运动品牌公司。
现如今，该公司产业连完善，拥有十分完备的营销、研发、设计、制造、经销以及销售能力，其中，专业运动型和休闲运动鞋以及服装行业相关器材、周边配件，是李宁公司经营产品的明星产品。
于此同时，国内也建立了与之相配套的零售网络和相应的供应链管理体系。
据不完全统计，截止到2020年6月30日，李宁公司在国内的销售点数量（不包括李宁YOUNG）高达5937个。
除了核心品牌李宁外，李宁公司以合资或者联营的方式，经营着多个体育品牌，如知名户外运动用产品AIGLE（艾高），知名乒乓球品牌的红双喜，Kason（凯胜）的羽毛球产品以及Danskin的舞蹈和瑜伽时尚健身产品。
2李宁公司发展历程第一阶段（1989年-2003年），“李宁牌”商标于1989年4月被正式注册，随后1990年5月开始在广东三水营业，开始从事运动服装的生产和经营。
随后，国内第一个从事运动服装和运动鞋的设计开发中心，于1998年由李宁公司率先建成。
在2002年间，李宁公司又确立了公司的品牌定位：李宁，一切皆有可能。
第二阶段（2004年-2010年），伴随着李宁公司在2004年成功上市香港，李宁公司的发展进入到第二个阶段。
在从事体育用品公司中，李宁公司是第一家能够在香港上市的内地体育用品公司。
2005年李宁公司又开辟了新的发力方向，这一年李宁公司正式与NBA签约；紧随其后2006年李宁又成功签约克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯。
通过这两次的举世瞩目的签约，在NBA的赛场第一次出现来自于中国本土的体育品牌。
2008年我国著名运动员李宁凌空绕场一周，在举世瞩目下成功点燃北京奥运会开幕式主火炬，这场精彩的开幕式表演震撼了世界[3]。
李宁向左,安踏往右
李宁向左，安踏往右作者：张兴军来源：《中国经济信息》2015年第02期亏损和关店，已然是“李宁”这家国产体育品牌近几年的真实写照。
自从2008年奥运会以来，李宁体育就每况愈下，直至今天的尴尬境地。
权威信息透露，李宁2014年亏损8.2亿元，此前的2012财年、2013财年，李宁公司分别亏损约19.8亿元和3.9亿元。
至此，连续三年无法实现扭亏为盈的李宁显得越发尴尬。
2014年11月17日，李宁（中国）体育用品有限公司的公告称，董事会宣布金珍君于2014年11月14日起退任代理行政总裁一职，在新行政总裁就任前，行政总裁的职务由李宁先生履行。
对于金珍君的退任，业内人士普遍认为是其对中国本土市场不够了解造成的，韩裔美国人金珍君没有“基层工作和生活的经验”，中国体育用品市场的复杂显然也超出了他的想象。
他的离开，也再次宣告李宁公司换帅失败。
另一侧，则是丁世忠肆意的笑容。
就在李宁换掉总裁的前一个多月，2014年10月13日，安踏与NBA 正式签约，成为NBA 官方市场合作伙伴以及NBA 授权商。
安踏（中国）体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠现场放出豪言：“签约NBA，做到中国篮球市场第一。
”事实上，此时的安踏不仅仅是篮球市场的第一，在销售额、公司市值等多方面其已全面超越竞争对手李宁公司，成为中国本土体育品牌新的霸主。
究竟是什么原因造成了市场霸主的易位？李宁缘何败北？安踏又是如何逆流而上的？逝去的“黄金时代”李宁跟随中国体育品牌野蛮生长时期一路走来，也是“黄金时代”中成长出来的知名本土品牌之一。
1990年，闻名世界的体操冠军李宁创立了以自己名字命名的体育品牌，公司创立之初，便开始了与中国奥委会合作，李宁本人不知疲倦地出现在各项体育赛事和活动中。
很长一段时期内，在中国消费者眼里，李宁这个品牌俨然成了国家的象征。
2008年8月8日北京奥运会开幕式上，李宁身着自有品牌运动衣，在数十亿人的目光下点燃奥运主火炬，这是李宁“黄金时代”的一个绝佳缩影。
《零售学》试题库及参考答案(一)
《零售学》试题库及参考答案（一）一、判断题（每题2分，共10分）1、零售企业纷纷涉足自有品牌开发，主要是希望将商店信誉延伸到商品品牌上，从而使商品更具竞争力。
答：错2、集中采购方式中采购权限高度集中，因而更容易规范采购行为。
答：对3、拼多多的迅猛发展说明中国大多数消费者仍然比较重视商品价格而不是商品品质。
答：错4、商店使用各种颜色突出产品特质，主要目的是给顾客产生一种错觉而诱导消费。
答：错5、零售商全渠道经营是建立在企业数字化基础之上，必须进行彻底的数字化转型。
答：对二、选择题（单选，每题2分，共10分）1、零售组织结构设计最重要的是满足的需要。
OA.目标市场OB.公司管理OC.员工发展oD.三者同样重要答案：A2、窄而深的商品结构具有的优点是。
OA.经营的商品大多为周转迅速的日常用品OB.目标市场比较广泛,经营面广，但选择性不强OC.目标市场比较广泛，经营面广，选择性强。
口专业商品种类充分，品种齐全，挑选性强答案：D3、零售商每年定期考核供应商，对于的供应商要求整改。
OA.考核优秀OB.考核一般oC.考核基本合格OD.考核不合格答案：C4、零售商希望以一带十达到连带消费的目的，它会采取OoA.成本定价政策OB.高/低价格政策oC.稳定价格政策oD.竞争价格政策答案：B5、商店在打洋的时候，有时会放些快节奏的音乐目的是。
OA.提醒顾客加快购物OB.提升顾客购物情绪oC.使顾客产生一种舒缓的情绪OD刺激顾客购物欲望答案：A三、问答题（每题10分，共30分）1.零售商的竞争优势主要来源于哪些方面？答案要点：零售商的竞争优势主要来源于显性能力和隐性能力两大类。
显性能力是指零售商所拥有的能让消费者感知的能力，消费者被其吸引前来购物而不会去竞争对手的商店,主要有商品力、价格力、服务力、沟通力和渠道力五个方面。
隐性能力是消费者不容易感知的能力，同时也是竞争对手不容易模仿的能力，是在背后支撑显性能力的能力，主要有组织力和生态力两种。
企业决策失败案例
李宁回归，他能挽回颓势吗？
李宁那些事儿 未完待续...
品牌定位仍不清晰
• 只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根 源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。 不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。
• 品牌分析师许云峰认为，归根到底是李宁品牌缺少核心价值，缺乏不可替代性。从目前的市 场销售状况来看，李宁品牌已经被市场定位为中档货，李宁要突破，就必须走高端路线，惟一 的出路是建立新的高端品牌。 许云峰表示，“李宁”在市场上与耐克和阿迪达斯相比属弱势品 牌，要想与耐克和阿迪达斯比，就必须具备一些惹人关注、惹人兴奋的热点。否则，在与耐克 和阿迪达斯比拼中不可能有所作为。因此，“李宁”的当务之急是要集中精力，力争在产品开 发上取得突破，要让产品具备或产生一些市场的关注点和兴奋点。“这是‘李宁’提升市场地 位的根本出路，也是‘李宁’所有市场策略之根基。”
王子复出提振资本市场但是诊断中国运动品牌的疑难杂症解决公司扩张之困舒缓库存之压绝非易事vs三大败笔转型90后李宁国际化道路多元化策略李宁转型90后李宁李宁公司品牌重塑强调年轻时尚无可厚非但是90后李宁的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者似乎有些失策
李宁为会何陷入困境？
公司简介
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成 为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多 品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥 有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（ZDO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得 全年亏损。
李宁库存案例分析
2022 年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引起了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。
本报告分析了2022 年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。
库存、现金流、供应链、库存周转天数渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。
李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990 年创立的体育用品公司，并于2004 年6 月在香港上市。
公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20 多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际率先的运动品牌公司。
2022 年北京奥运会时，中国体育用品格业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。
产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。
高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2022 年浮现亏损。
由表1、表2 及表3 可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2022 年的1333 百万到2022 年降至415 百万，减少69% 。
2022 年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20 亿。
在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式定货，浮现了大量的库存，这些库存占领了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资金减少。
同时，存货随着时间的推移会不断贬值，特别是在现有的市场环境 下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。
过高的库存已经成为 妨碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循 环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。
营业收入(百万)¥10,000¥8,000 ¥6,000 ¥4,000 ¥2,000¥02022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022营业收入零售店铺数量9000 8255791572496245 64345915 613352334000 3000 2000 1000 02022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 20228000 70006000 (家)¥6,690¥4,349¥6,727 ¥5,824¥6,739¥8,929¥7,089¥9,479¥8,3875626自 2022 年开始，李宁公司环绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公 司总体战略，在针对运营方面主要做了一下几个方面工作：李宁公司自 2022 年开始大规模开展渠道复兴计划，并将其作为公司的重点 工作，加速库存清理，通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商 火伴清理渠道滞压存货及通过针对性的计划重整应收账款结构，使其优化库存 结构，恢复健康的现金流及盈利能力。
李宁国际化之殇：管理团队决策明显失误
李宁国际化之殇：管理团队决策明显失误北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前。
久未在公开场合露面的李宁，上一次让人记忆深刻的亮相是在2 0 0 8年北京奥运会开幕式上，“飞天”点燃火炬的一刻，全世界为之沸腾。
但这一次，即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却不得不以创始人的身份“拯救”陷入重重危机的李宁公司。
北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前。
2011年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38 .8亿元入账，净利润也从2010年高峰期的15 .47亿元，狂泻至2011年的6 .3亿元。
美银美林预计，李宁全年亏损将在2 .26亿元左右。
赶德超美之梦：瞄准阿迪耐克或许是运动员生涯独特的经历，李宁有着深厚的奥运情结，而塑造一个来自中国的全球性品牌一直是李宁和李宁公司的商业梦想。
不过在成为国际化品牌之前，李宁公司最大的希望是先抢回中国市场第一的王位。
此前的2003年，李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。
“李宁一直不愿意把他跟李宁公司混为一谈，他喜欢自由，不愿意成为企业形象代表。
他不希望自己毁了企业，也不愿意企业把他毁了。
”一位前李宁公司高管向记者表示，为了维持这种游离状态，李宁自1999年起逐渐退居幕后，将决策大权移交给职业经理人。
之前是陈义红，自2004年起张志勇成为李宁选定的接班人。
张志勇比李宁小6岁，祖籍新疆，长于上海。
他从最初在李宁公司做出纳到李宁北京公司总经理，其间受了12年的李宁文化熏陶，对李宁公司国际化梦想想必根深蒂固。
于是在任职CEO的第一年，张志勇就给李宁公司制订了一项秘密的计划：用15年时间在中国市场上超越耐克。
李宁公司现状分析
李宁公司现状分析作者：尹建华来源：《经济研究导刊》2014年第31期摘要：李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场持续低迷，李宁公司业绩持续下滑，正遭受生存危机。
另外，李宁公司发展战略的失误，品牌精神的缺失等也是李宁出现问题的原因。
目前李宁公司要认清问题根源，找出发展之路。
关键词：李宁公司;业绩下滑;原因;发展之路中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0022-022004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市。
2008年北京奥运会上李宁将奥运营销推向巅峰。
次年，在内地市场的销售额首超阿迪达斯。
李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%，净利润3.86亿元，同比下降达65.19%。
多年来连续攀升的业绩开始下滑。
2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%，净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。
到2013年净亏损已达3.92亿元。
销售收入和净利润双双下滑。
出现这种情况的李宁并非个例，国内本土运动品牌市场萎缩，业绩大幅下滑，前景令人堪忧。
本文就李宁公司现状进行分析，并就问题提出相应的意见和建议。
一、李宁公司的主要问题李宁牌的核心价值在消费者心中并不十分清晰，且现有消费群体对李宁牌的品牌认知与李宁公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消费者认知的某些品牌属性正是李宁公司为实现其品牌国际化战略而希望弱化的。
（一）市场方面的问题1.品牌定位不清。
根据盖洛普咨询有限公司所做调研，友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性。
而非李宁公司所努力塑造的年轻的、时尚的、国际化的。
李宁的目标定位是“高端的”、“专业的”、“国际化的”。
而李宁表现出来的定位是“中高端的”、“初级的”、“民族品牌”。
李宁公司论文----管理经济学
JIANGXI NORMAL UNIVERSITY管理经济学〔课程论文〕数据处理及模型分析从管理经济学谈对李宁公司当前困境的一些分析摘要：作为中国最有实力的体育品牌，李宁公司最大的梦想莫过于有一天，“李宁〞能够成为世界顶级运动品牌。
终于在2021北京奥运会后，随着李宁最后的火炬的“神威〞，李宁公司迎头赶上，曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的国内第二大体育品牌。
然而，北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长。
2021年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38 .8亿元入账，净利润也从2021年顶峰期的15 .47亿元，狂泻至2021年的6 .3亿元。
美银美林预计，李宁全年亏损将在2 .26亿元左右。
一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前，这个曾经让万千国人为之骄傲的李宁公司终究怎么了。
本文旨在通过对李宁公司战略决策的简单分析，探索如何帮助这家上市公司慢慢走出泥潭。
引言李宁公司由著名体操运发动李宁先生创立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
08年奥运会前后，李宁公司的开展到达了顶峰，然而自此之后从那以后李宁公司就问题连连。
业绩下滑，股价下跌，核心人员离职；通过换标想重塑品牌，效果很不理想。
不但新目标客户——90后一代人不买账，却逐渐被原来的70-80后客户群抛弃；打入国际市场的美好愿望没有实现，反而国内市场接连失手，不仅被国际对手重新夺回市场地位，而且后面的国内对手已然形成赶超之势。
从各方面情况分析，原本国内运动品牌老大的李宁公司都不应该是这种情况，到底什么原因导致李宁公司走到这一步呢，李宁公司终究能不能满血复活，重回国内第一体育品牌的宝座呢？一、李宁公司的现状分析李宁，曾今的国内体育品牌标志，一个外乡运动品牌崛起的代名词，现如今在产品市场逐渐被后起者匹克、安踏等公司超越；在资本市场，股价暴跌等等一连串的新闻更是敲击着每个股民的心，这不禁让人们发问，李宁“一切皆有可能〞。
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继去年大亏19．79亿元后，李宁公司虽然在今年上半年传出库存改善的声音，但其2013年中报依然显示处于亏损状态，并坦承行业复苏尚需时日。
8月12日，李宁公司在港交所网站披露其2013年中期业绩：截至2013年6月30日止的六个月实现收入29．06亿元（以下均为人民币），同比减少24．6％；上半年毛利润为12．664亿元，与去年同期相比下降了24．0％。
较去年同期盈利4429万元相比，李宁公司上半年净利亏损1．84亿元。
李宁公司原CEO张志勇在去年7月卸任后，新管理层提出未来三阶段变革蓝图，从中报中部分指标来看，李宁公司的情况有所好转，但目前来看，效果仍然有限。
收入下滑经销费用上涨
李宁公司在中报中认为，收入下降部分原因是为减轻渠道的现金流压力而减少了批发出货。
“尽管我们的多项资金投入仍需时日才能体现账面效益，但我们对渠道复兴计划的阶段性成果感到满意，大部分经销商的现金流状况和销售能力都有提升。
我们通过渠道库存清理和减少对经销商的压货，提升经销商的财务状况；同时调整业务规模，优化店铺网络，提升新产品销售表现，
改善现金流和优化资本结构。
”李宁公司执行副主席金珍君在发布中报时表示，变革计划第一阶段的目标目前已完成，已进入变革计划的第二阶段。
李宁公司提出未来三阶段变革蓝图为：第一阶段包括清理渠道存货、改善产品和运营的成本结构、聚焦核心产品和国内市场等的短期措施；第二阶段包括改善供应链管理、营销和产品规划模式，提供更多一流的产品及客户体验；第三阶段将重点改造业务模式以及提高公司和渠道的利润结构。
去年12月17日，李宁公司再提出实施属于第一阶段工作范畴的“渠道复兴计划”。
从中报可以看出，第一阶段确实取得了一定的成果：今年上半年，超过90％的集团经销商伙伴参与渠道复兴计划，截至2013年6月30日止，渠道库存平均周转期从9个多月的峰值大幅降至接近正常水平的7个月以下，库存总额降低逾30％；报告期末存货减值准备4．61亿元，较期初的5．86亿元下降约两成；现金及现金等同项目也由去年同期的12．4亿元上升至16．2亿元。
不过，中报中仍然存在一些不尽人意的数字：经营性现金流仍为－2．43亿元的净流出状态，鞋服品类毛利率也依旧维持在与去年同期持平的约44％的水平，并没有得到太大提升。
更为值得注意的是，虽然收入持续下滑，但其经销费用高达12．1亿元，占营业收入的41．6％，而2012年的经销费用仅占营业收入的29．7％。
“与三度协助球队夺取NBA总冠军的球星韦德合作及赞助CBA赛事提升了李宁品牌的知名度，促进了产品销售。
鉴于数字营销在年轻消费群中正形成一个日益重要的沟通平台，李宁公司推出了多项数字营销举措，提升网上曝光度并鼓励消费者进行更多互动。
”李宁公司在给中国经济时报记者的回复中这样解释经销费用的去处和考虑。
最艰难时期已过去？
“我可以欣慰地告诉大家，最艰难的时期已经过去了。
”金珍君在中报发布后这样认为。
李宁公司也在中报中预计2013年全年的财务亏损相比2012年将有所下降。
金珍君表示，李宁公司关闭了大约400家低效店，以解决早期过度扩张导致的问题，同时开设了由集团直接运营或与几大经销商合作的高效店铺。
这相对去年下半年关闭约900家店，速度有所放缓。
截至2013年6月30日，集团合共店铺数量为6024间，在2012年6月30日，店铺数量为7303间。
“这说明李宁结构性的大调整已经接近尾声，将着手进行精细化的调整。
”关键体育价值研究院院长、关键之道体育咨询公司创始人张庆对中国经济时报记者表示，以前李宁公司采用“品牌商——各级代理商——各个零售商——消费者”的分销模式，一年有4次订货会，每次提前半年订货。
代理商根据自己的判断订购商品，为了防止断货，往往订购较多的
货品，一旦对消费需求估计过高，就容易产生库存高企的问题。
“现在李宁已经开始从批发为主导向零售为主导转型。
”
李宁公司也意识到，市场瞬息变化，预先订未来季度的货品是一大问题，于是从2013年年初开始实施的以“有指导性的订货会订单＋快速补货＋快速反应”的营销模式，李宁公司通过终端经销商销售中30％到50％的产品是由李宁公司决定，李宁公司会根据终端反馈的数据，将畅销和有助于推广品牌形象的货品推荐给经销商。
“从近期的市场表现来看，经销商开始赚钱，不再那么恐慌，信心也在逐渐恢复。
但从整个大环境和行业来看，挑战依然严峻。
”张庆说，即使李宁“最艰难的时刻”已经过去，行业依然处于“最艰难的时刻”。
李宁公司创始人兼执行主席李宁也在新闻发布会上表示，中国体育服装行业面临多重挑战，从过往过度扩张导致的增长停滞，以及来自休闲服装的竞争，到满足国内消费者日趋考究的消费品味；然而目前市场上却充斥着缺乏差异性的同质产品。