人力资源管理师三级背诵笔记

第一篇人力资源规划

调整（关键词奖惩、解聘））②体现物质存在与精神意识的统一。 （先关注企业文化和精神，再去关注有形的）

基本要求：①以企业具体情况出发点②符合企业 实际需要③符合法律规范④重系统和配套性⑤保持

合理性和先进性

内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学

观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 人力 目的

看眼于企业的近期目标

重视员工职业生涯规划,着眼于企业 怏

远发展

资源 管理 制度 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 概述

手段 物质刺救的单一手段 激励员工的多种手段

方式 权利一命令一服从 民主一尊敬一参与

关系

职责僵化.画地为牢

沟通、协调.合作

态度

被动执行

自觉主动

建设原则：①促进企业与员工共同发展②紧密结合企业实际情况③严格遵守国家法律法规④不断变 化调整 程序：总则，主文，附则 1-10 员工素质分析就是分析现有员工受教育程序和所受培训状况 步骤：①提出草案 ② 征求意见，认真讨论 ③不断修改调整充实完善。

定义：也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其 他岗位关系的过程。

原则：①专业分工②协调费用最小

（-人多岗位）

③不相容职务分离（内部牵制）④整分合原则（分工和合作）

内容：①工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性） ② 工作职责（工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通）

③ 工作关系（协作、监督）

方法：①组织分析法（大）②关键使命法（关键）③流程优化法（新、小）④标杆对照法（不完整）

设置形式：①基于任务的岗位设置 （任务目标）②基于能力的岗位设置 （工作目标）③基于团队的岗位设 置

定义：收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与职务本身要求 相关的其他信息。

主体：组织高层的角色： 建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核

直线经理的角色：协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结构 人资部门角色：制定工作分析计

划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书 任职者：参与调查分析，面谈，参与说明书起草 （最大特点熟悉

工作任务、工作、技能和环境） 实施主体特点：①人力资源为主，其他部门配合 优点：节省成本 缺点：耗费大量的人力和时间

②需求部门为主，人力部门支持优点：收集全面缺点：结果文件可能不专业 流程：①准备阶段 ②调查

阶段 ③分析阶段 ④完成阶段

人资 管理 制度 建设 工 作

设

计

与

工

作

分

析 工作

设计

工作

分析

第二篇招聘与配置

第三篇培训与开发

第四篇绩效管理

要素比较法（量化）要素记点法（量化）海氏评价法（量化）列事先确定好的

等级进行分组和

归类。

在要素相互比较

的基础上完成岗

位评估的

一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值指导图表-

形状构成法，有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题

薪酬水平

薪酬结构设计编写每一岗位等级的定义③根据

岗位等级定义对岗位进行等级分

类

①选择适当的报酬要素②选择15

到20个岗位排序③以报酬为基

础排序④建立要素比较标尺⑤岗

位与关键性比较，赋予相应数

值。

①确定待评岗位的报酬要素② 对

每一种报酬要素的各种程度或水

平加以界定③确定每一个报酬要

素在岗位评估体系中权重④确定

每个报酬要素在内部不同等级或

水平上的点值。⑤ 运用这报酬要

素对每一个岗位进行评估⑥将所

有被评估岗位根据点值高低排序

建立岗位等级结构。

执行起来速度快,

对评估者要求少。

精确，量化和系统

的方法，详细，可

靠

较为详细的，有数字

表示的，分析性的方

法，提供了精确的评

价标准，不容易受人

的主管影响。用于白

领和蓝领。

修改或歪曲工作说明

书来操作结果，很难说

明等级岗位差距。

运用起来比较难，花费

时间较多，结构复杂，

成本高，实践中不常用

设计和应用耗费时间

在报酬要素界定，等级

定义和点数权重确定

存在一定的主观性

第六篇劳动合

同