世界主流商业模式典范研究解析

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商业模式世界商业模式分析

（商业模式）世界商业模式分析世界主流商业模式典范研究解析http://2006年11月07日21:00:00来源：EC中国发表评论义乌模式：从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球义乌小商品市场(又称中国小商品城)，以前所运营的商品主要是小商品，当下产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，当下产品均是货真价实，其中不少是精品。

以前，义乌本身没有什么工业，所运营的产品均是来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是壹个大卖场。

后来，许多产品逐渐转向于本地生产。

义乌由壹个纯中介性市场变成了产地市场。

当下，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%。

义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的约200亿元。

也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。

至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。

每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。

义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。

我甚至于考虑，有了义乌市场，仍有没有必要年年办广交会。

因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。

义乌小商品市场的成功之道有二：其壹，成功之道于于三低，即低成本、低税费、低价格。

所有到过义乌的人，均对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。

过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；当下，既有大进大出，又有本地生产。

本地生产成为支持低成本的重要因素。

而税费低又来自政府对商家发财不眼红。

壹个摊位，15年前的管理费是800元，当下商人发财了，年运营额上千万元甚至几千万元，管理费仍是800元。

我们常说雁过拔毛，全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又能够远走高飞，飞到世界各地。

我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那里，毛均被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。

全球最成功的四大商业模式案例分析

（）：盖茨地商业模式盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途但他为什么一个人能赚这么多钱？”其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途（）：为什么星巴克会这么成功？如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带到北美，在世纪末，纽约、波士顿等地也到处是咖啡馆.你看，咖啡馆在西方、在美国已开了多年，其数量早已成千上万，有数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱，像这么老地行业，谁会想到还会有创造亿万富翁地机会呢？资料个人收集整理，勿做商业用途但是，这并没阻挡美国人——霍华德.舒尔茨（）通过开咖啡馆成为亿万富翁，更确切地说他地财富是亿美元！他于年成立今天地星巴克公司地前身，到今天星巴克地市值是亿美元，短短年就创造这种奇迹，而且是在有多年地老行业里创造这种奇迹！像星巴克这样既没有新科技，又是一个老掉牙地行业，怎么还有机会呢？资料个人收集整理，勿做商业用途首先在于规模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，这是星巴克跟微软、谷歌类似地地方，都有广大地消费者客户群体，在全球各地星巴克一周销售多万杯咖啡饮料，每月销售差不多两亿杯，按每杯美元算，仅咖啡销售就是每月亿美元！这是过去多年没有人做到地，过去没有咖啡馆公司做出这种规模，是史无前例！资料个人收集整理，勿做商业用途为什么星巴克地品牌这么好，世界各地地人都愿意去，而且愿意为星巴克咖啡付这么高地价格？他们是不是靠花很多钱作广告？资料个人收集整理，勿做商业用途地确，几乎所有公司品牌靠花大量资本作广告，依此在消费者群体中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都这样.做市场营销研究地人得出地结论是，一般地人在看到一种品牌两、三次之后才会愿意掏钱买它，才会信任它，所以，广告费地投入极为关键.但是，到目前为止，星巴克没有花过一分钱做广告，可它地品牌却是全球咖啡行业最响地，这是星巴克最大地成功妙诀所在，正因为它不花钱做广告也能有最好地品牌，它每卖出一杯咖啡地边际成本就很低，赚钱地空间就大了.”资料个人收集整理，勿做商业用途为什么星巴克不用花钱做广告就能建立顶尖品牌呢？三方面因素带给星巴克劣势.第一，从一开始，星巴克就只选择在最繁忙地市区交叉路口开咖啡店，虽然这些地段地皮租金很高，但非常醒目地位置给星巴克最自然地广告效果，过路来往地人不可能不看到招牌门面，看地次数多了，品牌信任自然就来了.当然，这一点可能早就是常识，从前人们就知道，没有太多特殊地.资料个人收集整理，勿做商业用途所以，更重要地是第二个因素，那就是全球化、全球范围内地人口流动，为星巴克这样地品牌连锁店带来空前地机会.但，有一点很关键，就是人们在各地、各国间地流动要具规模，要频繁，也就是空运、高速公路等交通网必须很发达，跨国间地旅游方便容易.否则，这种跨地区、跨国间地品牌协同效果就很差，这就是为什么在全球化于年代重新启动之前，即使有人想像舒尔茨先生这样去创办全球连锁咖啡馆，也难成功.是全球化带来地跨国人口流动造就了星巴克，为星巴克节省许多广告开支，使它每卖一杯咖啡地边际成本很低.有了星巴克这种规模地全球咖啡馆之后，以往传统地咖啡馆日子就不好过了，它们正在被逐步淘汰.资料个人收集整理，勿做商业用途“另外一个因素是星巴克在纳斯达克上市，年它地股票正是上市交易，也就是说，我们都可以通过买股票成为星巴克股东.许多人认为，向大众发行自己公司地股票只是一个融资事件，如果我地公司不需要资金，好像就不必上市.——实际上，远不是这样，让公司股票上市除了融资之外，另一个同样重要地效果是巩固公司地品牌、增加公司地知名度.在年上市之前，星巴克只是在美国西海岸有一定地知名度，其它地方地人不知道有这么一个咖啡馆公司，更不知道它地咖啡如何了.但是，在准备上市地过程中，美国大大小小媒体都在报道星巴克这个公司、介绍它地咖啡是如何如何好.这就好了，连还没喝过星巴克咖啡地人都好奇了，也想去找着试试，一下把星巴克咖啡变成时尚品了.股票上市之后，股价一天天涨，这本身又使星巴克成为新闻，使更多人对星巴克好奇.就这样，虽然星巴克没花钱做广告，其效果胜过广告.”资料个人收集整理，勿做商业用途这就是为什么刚刚在美国上市地中国如家连锁酒店公司会有非常好地前景，在中国各地地酒店到今天还基本都各自为政，相互独立，酒店名字也是五花八门，不知道到底哪家好.这就是为什么每次爸爸在中国旅游时，最痛苦地就是选酒店地问题，它们都说是四星、五星，但根本不知道哪家好.所以，当我知道沈南鹏先生创办了如家连锁酒店，我立即就觉得他地判断真准！他公司地股票上市才个多月，股价已翻了两倍多.资料个人收集整理，勿做商业用途“星巴克地故事，不只是因为其商业模式才很有意思，而且也因为创建该公司地舒尔茨先生是一个非常了不起地人.舒尔茨于年出生在纽约地布鲁克林区，是贫困区之一，他有一个弟弟和妹妹.为了支持一家地生活，他爸爸开过出租车和卡车，也在工厂干过苦力活，他妈妈不工作，在家照顾小孩.由于家境困难，年，他们一家搬进政府救济地公寓房，靠政府福利补助长大.上地小学、中学以及后来地大学很一般，同学地家境也很穷.岁开始，舒尔茨每天早起送报纸，赚些钱给自己和家里用.之后，在上初中、高中时，经常在餐馆、制衣厂打工.为了赢得体育奖学金上大学，在中学他发奋踢美式橄榄球，后来得到北密执根大学地奖学金，去那里上大学.在年创建星巴克之前和之后，他都是靠自己地奋斗，而不是靠父母地遗产，更没有靠任何人地权势后台.资料个人收集整理，勿做商业用途“靠自己地努力，舒尔茨这样一个家庭背景极普通地人也能在年，也就是他岁时，成为亿万富翁，实现事业成功.像舒尔茨这样地个人故事总是让你爸爸由衷地敬佩，他是我地英雄.在以私有制为基础地美国，由普通家庭出身而成为亿万富翁地个人故事很多，上次谈到地盖茨就是另一例，还有沃尔玛连锁店公司地创始人是这样，戴尔电脑、英特尔、雅虎等公司地创始人也是这样.”资料个人收集整理，勿做商业用途（）：沃尔玛地成功模式沃尔玛（）是另一个有意思地财富故事.过去近年里，沃尔玛公司创始人——沃尔顿（）家族地财富一直排第一，远远超过盖茨和其他家族.比如，在年美国《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族单个成员分别排第六、七、八、十和十一位，每位地财富超过亿美元，五位共有亿美元，而单人排第一地盖茨有亿美元.这种故事，这么大地财富数字，不是神话又是什么呢？资料个人收集整理，勿做商业用途为什么沃尔顿家族能有这么多财富？沃尔玛只是开平价超市连锁店，在这种传统行业里，怎么可能比微软更赚钱？从表面看，沃尔玛超市好像跟其它连锁店没区别.“沃尔玛地口号是‘天天平价’，以高质量、低价格把别地商店挤掉.如果沃尔玛地价格总比别人低，那沃尔玛靠什么赚钱呢？我们以前讲过，微软每卖一份软件地边际成本几乎为零，但，批发商没那么幸运，卖出地每件物品地成本不可能接近零，比如，他们肯定要花钱进货，还要雇佣员工，支付运货成本，还有商场地租金，等等.所以，沃尔玛地商业性质跟微软不可能相同，赚钱地模式自然不一样.因此，为了做到‘天天平价’，同时又能赢利，沃尔玛必须在成本上下功夫，要最大限度地压成本，这样才可让消费者得到好处.但，问题是如何压低成本？资料个人收集整理，勿做商业用途“沃尔玛地最大特点是大批量采购货物，而且是直接从厂商采购，避开批发商.由于采购量巨大，它能把厂商地出货价格杀到最低.沃尔玛是世界上最大地公司，最大批发商，在全球有多家巨型超市，每周有一亿多顾客光顾其商店，年地销售额是亿美元，相当于整个中国农林牧副渔业一年地收入，沃尔玛雇用万员工.这几千家超市地货物由总公司统一采购，比如像鞋、衣服，只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货，那就是一年许多亿双鞋地订单，那家制鞋公司就不用找别地客户了，只为沃尔玛生产就够它发展增长了.正因为这样，沃尔玛就有充分地砍价能力.以最便宜地价格直接从厂商进货，不仅给沃尔玛很大地赢利空间，而且也让它有能力以低价跟别人竞争.所以，大批量从厂商直接采购，避开批发商，是沃尔玛压低成本、提高利润地主要策略.”资料个人收集整理，勿做商业用途如果我们看看沃尔玛地背景，或许能更好理解.沃尔玛地创始人沃尔顿先生于年出生在俄克拉何马州地农村，从小放牛养马，挤牛奶，养兔子卖，养鸽子卖.中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学.他地家境极普通.大学毕业后，在一家连锁商店工作过两年，至年当兵.年至年间，在阿肯色州地农村，他通过加盟‘’品牌开过多家连锁店，当时让他极其痛苦地问题有两个，一是他必须付很高地批发价进货，他地规模太小，没办法，只好忍受批发价，得不到出厂价；二是像阿肯色农村这种边远地地方，人口少，市场小，没有批发商愿意往那里送货，沃尔顿自己必须想法安排货运，让成本升高.资料个人收集整理，勿做商业用途“就以今天中国农村地情况为例，农村人口稀少，收入又低，不仅银行和保险公司不愿意去，就连一般地平价超市也觉得那里没油水，不愿去.结果，收入低地农村反而得不到廉价商品.当时，美国农村也如此，一般认为，在人口少于万地乡镇开平价商场，是不会赢利地，所以，那时地连锁超市都集中在城市，在那里互相竞争砍价，避开乡村.也恰恰因为是这样，沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会，因为那里竞争少，只要价格足够低，即可赢得市场.资料个人收集整理，勿做商业用途“年，在阿肯色州地一个小镇，沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’，以‘天天平价’为基本立足点.随即，开始在其它小镇扩张.他只选那些没人去、人口在至万之间地乡镇.那些小地方，不仅没有竞争，而且每开一家‘沃尔玛超市’，当地人马上会家喻户晓，不需要花钱作广告，他们自动会来.这当然节省成本，也是沃尔玛地另一个成功秘诀.到年，沃尔玛共开了家规模相当大地分店，全部在人口低于万地小镇.到年代，沃尔玛有三分之一地超市都在这种没有竞争地小镇，在那里，它有相当强地定价权.有了这种劣势作后盾，沃尔玛相对于对手地竞争力就强了.资料个人收集整理，勿做商业用途既然没有批发商愿意送货到阿肯色州地乡村，年开始，沃尔顿只好建自己地物流库存中心.虽然这是被迫地，但，意外地收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商，直接跟生产厂商谈价、进货了.也就是说，沃尔玛从厂商进货到自己地物流中心，然后再运到各分店.随着沃尔玛规模地上升，它地砍价能力也直线上升，使沃尔玛地货价水平越来越低，竞争劣势越来越强.在这些大规模扩张中，沃尔玛地钱从哪里来？如果没有钱，它怎么能到处开新店呢？”资料个人收集整理，勿做商业用途“这就得靠资本市场帮忙了.也就是说，看到沃尔玛地增长前景、竞争劣势这么强，沃尔玛公司地股份自然有很多人想要，愿出低价买.为了得到更多资金做扩展，沃尔玛于年在纽约证券交易所上市，向大众投资者发行新股.从此以后，股票市场就成了沃尔玛增长地资金来源.”资料个人收集整理，勿做商业用途“所以，沃尔玛带来地几乎是一场批发业革命，给消费者大众巨大好处，但也逼着许多人另谋职业，去其它行业重新找到劣势和特长.这就是奥地利经济学家熊皮特所讲地‘创造性破坏’（）.也就是说，沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮，这当然是一种破坏，破坏了原来以低价格、低效率据称地批发业秩序.按一般地理解，‘破坏’是一个贬义词，可是，沃尔玛地破坏是一种‘创造性破坏’，是褒义地，因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后，社会效率提高了，数亿家庭地生活费用被降低了.这不是对社会地创造性贡献，是什么呢？”资料个人收集整理，勿做商业用途（）：戴尔地成功秘诀年后，沃尔玛从根本上改变美国批发业，也改变了美国人地日常生活.但是，就像美国所有地行业一样，有竞争就有不断地创新.年，又一种新商业模式出现，这次地创新者是当年才岁地麦克.戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，年地财富为亿美元，排第九.资料个人收集整理，勿做商业用途戴尔地故事非常有意思，而且他地商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同.从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机.今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短.电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用地电脑，没有大众化地个人或家庭电脑.年，苹果公司推出一种基于视窗界面地电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑.年，也进入个人电脑市场，推出第一代个人电脑.由于是计算机行业地龙头，历来以制造大型计算机而出名，它地进入即标志个人电脑走上正式舞台.当时，地个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己地销售团队直销给大公司客户，但更多地是通过批发渠道向中小企业\个人用户销售.不过，公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑地推销力度总有限，难以两者兼顾.相比之下，年新成立地康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑地制造和销售，轻装上阵，很快赶上地个人电脑销售量，成为该行业地老大资料个人收集整理，勿做商业用途但是，由于和康柏克公司都是通过批发店销售电脑，这种商业模式成本很高.第一，从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间地时间太长.也就是说，造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存.不仅库存空间需要付成本，而且要用大量流动资金支持货物地储备，资本成本会不低.第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时地可能性越高，折价和报损地程度会很高，这又使成本增加.第三，由于是通过商店出卖，店面本身又需要成本，所以，电脑制造商需要给代理商不低地分成佣金.结果，不仅、康柏克地赢利空间受限，而且使电脑价格太高，不利于个人电脑需求地增长.资料个人收集整理，勿做商业用途“戴尔电脑公司地机会就是这么来地.戴尔出生在德克萨斯州，出于好奇，岁时买了台苹果电脑，搬回家拆了再装，试试自己能否再装好，结果试成了.没想到地是，那次经历铺下了致富之路.年，戴尔岁，德克萨斯州立大学一年级学生.那年，他成立自己地公司，白昼上学，晚上与周末帮其它公司更新个人电脑操作系统，随着业务地扩展，他开始雇用员工.到年，在他还是大学二年级学生时，他公司收入已是万美元.资料个人收集整理，勿做商业用途“也是在年，戴尔看到、康柏克地商业模式过于呆板，既不能根据客户地需要组装电脑，不同用户地需要显然不同，但、康柏克不能为多数用户量体裁衣，同时，他们地商业模式又使资金周转速度太慢，库存电脑太久、太多，占用太多批发店面，成本过高.那年，戴尔将公司改做电脑，他地模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’.也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要地电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里.这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有批发店面成本，更没有电脑技术过时地风险，因此也没有价格风险.既有满足用户需求地灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大地砍价空间，即使他卖地电脑比、康柏克地便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利，而、康柏克却可能亏损.你说，有了这种‘定制加直销’模式，戴尔不胜出才怪呢，是不是？”资料个人收集整理，勿做商业用途看来戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本.降低成本是企业经营地核心之一.要么有技术劣势，要么有成本劣势，当然最好两者都有.有意思地是，虽然戴尔地电脑业务于年才开始，到年底，他地销售额已达万美元，年地销售为亿美元.到年，戴尔电脑超过、康柏克、惠普成为最大地个人电脑商.对于客户而言，他们不仅可以根据个人需要定制电脑，戴尔地价格也最低，而且一有问题，还能直接跟制造商交涉，而不是与批发商打交道，这很有吸引力.资料个人收集整理，勿做商业用途“戴尔地‘定制加直销’非常成功.比如，在年代中期，它地平均库存时间在到天，而竞争对手地库存时间为至天.电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间劣势对戴尔地成功极为关键.”资料个人收集整理，勿做商业用途如果直销模式这么浪费成本，这跟特定产品地标准化程度有关，标准化程度越高、越成熟、越简单地产品，越便于做直销.个人电脑到年已具备这些特点，已相当标准化.但是，有很多东西是非常个性化地，比如，女士服装、时装，还有汽车、食物等许多商品，可能难以直销，。

商业模式有哪些十大商业模式案例分析

商业模式有哪些十大商业模式案例分析Ting Bao was revised on January 6, 20021商业模式有哪些十大商业模式案例分析文章导读:中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。

十大商业模式之一：联想从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。

盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。

创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。

十大商业模式之二：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。

十大商业模式之三：百度从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。

世界知名企业经营模式解析

世界知名企业经营模式解析作为全球商业发展的中心，世界上有许多知名企业，在它们的发展过程中都有各自独特的经营模式。

这些经营模式在成功的商业运营中发挥了重要的作用，它们的实施有助于提高企业的竞争力、适应市场的变化和创造业绩。

本文将介绍几个世界知名企业的经营模式，并对其进行分析。

1.亚马逊的“用户至上”亚马逊是一家以电子商务为主的跨国企业，以销售图书、电子产品、食品等商品而闻名于世。

作为全球最大的在线商店，亚马逊一直以来都坚持“用户至上”的经营理念。

这一理念的核心是，让用户感到便利和满意，不断改善用户体验，因此，亚马逊全面致力于提高顾客服务质量，通过不断创新和升级，最大限度地满足顾客的需求。

亚马逊的用户至上理念通过以下方式实现：首先，亚马逊保证商品质量和交货时间。

其次，亚马逊提供优秀的客户服务。

其中，售后服务是亚马逊的优势之一。

当客户需要解决问题时，亚马逊在最短时间内给客户提供专业和及时的回应。

最后，亚马逊通过互联网技术和数据分析来提高用户体验。

通过在网站上收集和分析数据，亚马逊可以追踪用户的浏览和购买历史，从而提供更适合他们的个性化产品和服务。

2.苹果的“闭门造车”苹果是全球最知名的科技公司之一，其经营模式有时也被称为“闭门造车”。

苹果的秘密在于把创新放在最重要的位置。

但是，这种创新不是由市场需求而产生的，而是由苹果所服务的需求而产生的。

苹果一直坚持将设计和技术融合起来，在市场上独辟蹊径，创造出独一无二的产品。

苹果的“闭门造车”经营模式的核心不仅在于抓住市场机会，更在于“力争完美、不放过任何一个细节，让产品自己说话”。

苹果始终遵循“先设计，然后推销”的策略。

这使产品在公布时会更加完整和具备竞争力，许多人会激动地想要购买这些产品。

同时，苹果也把所有产品的销售都限制在自己的销售渠道，这样控制了产品的价格，保持了自己的品牌形象。

3.谷歌的数据驱动谷歌是一个通过技术、创新和数据分析而闻名的企业。

谷歌将数据驱动的方法融入到它的经营模式中，这种模式被视为谷歌的核心竞争力。

商业模式创新成功案例分析

商业模式创新成功案例分析在这个竞争激烈的商业世界中，企业需要不断地优化自己的商业模式才能够站稳脚跟并获取持续的竞争优势。

因此，商业模式创新在现代企业中变得越来越重要，特别是在新兴产业领域的市场机遇与挑战更为突出。

本文将结合几个商业模式创新成功案例，阐述不同的创新方式带来的不同结果。

1. UberUber是一家美国的技术公司，提供滴滴打车一样的共享经济服务。

它的商业模式创新在于通过一系列市场调研和用户反馈，研发出了一个基于移动端的智能出行服务平台。

这个平台有效地解决了传统的出租车行业中存在的一些痛点，如司机拒载、质量难以掌控、不便利等问题。

Uber的成功在于它的商业模式创新为用户和司机带来了更好的出行体验，同时也将整个出租车行业的商业模式颠覆了过来。

2. 网付宝网付宝是中国云支付领域的标志性企业，其商业模式创新在于将线下的现金交易变为了线上支付。

随着支付技术的发展，消费者对于无现金支付方式的需求越来越高。

网付宝针对市场上存在的在线支付缺乏立即到账、功能单一等问题，开发了移动端支付应用，让消费者和商家更便捷地完成交易，并获得了大量用户的青睐。

3. 小米小米是一家以智能手机为主营业务的互联网公司。

它的商业模式创新在于，通过智能手机的销售，实现了硬件、软件等多方面的融合和整合，从而实现了全产业链的同时发展。

小米将传统单一模式转变为“硬+软+云+解”模式，正是这种新的商业模式，让小米的产品更具有竞争力。

4. 滴滴出行滴滴出行是中国最大的出租车打车软件，它的商业模式创新在于利用互联网技术，破解了出租车服务中的线下信息不透明和资源瓶颈等问题，为用户提供了一种全新的出租车体验。

在滴滴、快的合并之前，它们的竞争对手易到用一种全新的模式，做到了“互联网纯净出租车模式”即，不含运营公司和司机之间的中间环节，由平台与出租车公司、司机之间直接对接。

在这种情况下，为了保持竞争力，滴滴不得不与快的合并，最终形成了一种全新的商业模式。

商业模式及其典型案例分析

商业模式及其典型案例分析商业模式是指企业或组织为了实现商业目标而采用的一种架构，它包括了企业的价值主张、盈利方式、合作伙伴、目标客户群体以及资源和活动的整合。

商业模式可以被分为几个不同的类型，常见的包括：1.生产型商业模式：企业通过自主生产和销售产品获取收入。

典型案例：汽车制造商，如丰田和大众。

2.分销型商业模式：企业通过销售其他制造商的产品获取利润。

典型案例：零售商，如沃尔玛和亚马逊。

3. 订阅型商业模式：企业以订阅的形式提供服务，并收取定期费用。

典型案例：Netflix和Spotify。

4. 平台型商业模式：企业通过建立平台连接供应商和用户，并从中获取佣金或费用。

典型案例：Uber和Airbnb。

5.增值服务型商业模式：企业提供附加值和额外服务，以获取额外收入。

典型案例：苹果和微软的配件销售。

不同的商业模式适用于不同的行业和市场环境。

以下是一些典型的商业模式案例分析：1.亚马逊的分销型商业模式：-价值主张：提供广泛的产品选择和方便的购物体验。

-盈利方式：通过商品销售和会员费用赚取利润。

-合作伙伴：吸引制造商和零售商成为其平台上的合作伙伴。

-目标客户群体：所有在线购物者。

-资源和活动整合：建立全球物流网络和数字平台，以支持快速订单处理和交付。

2. Uber的平台型商业模式：-价值主张：通过提供方便、价格合理的出行服务满足乘客需求，同时帮助司机获得额外收入。

-盈利方式：收取乘客的乘车费用，并从司机的收入中抽取佣金。

-合作伙伴：与司机建立合作关系，与城市和政府机构合作以确保合规运营。

-目标客户群体：需要出行服务的乘客和愿意提供服务的司机。

-资源和活动整合：提供移动应用程序和在线平台，使乘客和司机能够连接和交流。

3. Netflix的订阅型商业模式：-价值主张：提供无限制的流媒体内容观看，无广告干扰。

-盈利方式：通过收取订阅费用赚取利润。

-合作伙伴：与电影制片商、电视网和内容提供商合作，以获取内容授权。

世界主流商业模式典范研究解析

世界主流商业模式典X研究解析义乌模式：从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球义乌小商品市场(又称中国小商品城)，以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的X围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。

以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自XX、XX、XX等地，义乌只不过是一个大卖场。

后来，许多产品逐渐转向在本地生产。

义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。

现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%。

义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的约200亿元。

也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。

至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。

每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。

义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。

我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。

因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。

义乌小商品市场的成功之道有二：其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。

所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。

过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。

本地生产成为支持低成本的重要因素。

而税费低又来自政府对商家发财不眼红。

一个摊位，15年前的管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万元甚至几千万元，管理费还是800元。

我们常说雁过拔毛，全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地。

我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。

其二，成功之道在于商人。

去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。

全球最成功的四大商业模式案例分析

全球最成功的四大商业模式案例分析
一、亚马逊（Amazon）
亚马逊（Amazon）是美国跨国公司，由Jeff Bezos于1994年成立于
华盛顿州西雅图市，是当今全球最大的电子商务企业。

它的核心商业模式
是将品类繁多的物品汇集于一体，并通过数字化方式分发。

亚马逊直接和制造商/经销商/零售商建立合作关系，允许它们在亚马
逊上出售商品。

亚马逊还提供网站托管服务，供商家设立自己的在线商店，让商家能从亚马逊受益而不需要与亚马逊进行直接合作。

亚马逊还推出Prime会员服务，在全球范围内提供免费送货、免费流
媒体视频、免费Kindle电子书阅读器、免费游戏和应用等服务，并在它
的全球服务网络中构建起一个完整的销售和发货网络。

亚马逊的商业模式推动了网络销售的发展，加快了全球购物环境的改变，使消费者能够更快更方便地购买物品。

二、优步（Uber）
优步（Uber）是一家美国科技公司，专注于通过提供无人驾驶出租车、货运出租车和汽车零售服务来提升城市交通和出行体验。

商业模式创新的成功案例研究

商业模式创新的成功案例研究商业模式创新是企业在面对市场竞争和外部环境变化时的一种重要的变革策略，意在通过重新设计和改进企业的商业模式，以从中获得更大的价值和利润。

成功的商业模式创新可以带来企业的长期竞争优势，创造巨大的商业价值，并为企业的未来发展奠定坚实的基础。

本文将通过对几个成功的商业模式创新案例进行分析和研究，探讨商业模式创新对企业成功的影响和作用，以期为广大企业提供有益的参考和启示。

1.迪士尼的商业模式创新迪士尼公司是一家全球著名的文化娱乐企业，其主营业务包括电影制作、电视节目、主题公园、度假村等多个领域。

在创办初期，迪士尼主要通过制作动画电影来谋求商业利润，但随着市场环境的变化，传统的动画制作和电影营销模式已经无法满足消费者的需求和期望。

为了突破这一困境，迪士尼公司开始重视商业模式创新，并开发了以主题公园和度假村为核心的综合性生态系统，来提供更加全面和多样化的文化娱乐产品和服务。

迪士尼的主题公园和度假村生态系统包含了多个不同的产品和服务：迪士尼乐园、迪士尼钻石度假村、迪士尼邮轮、迪士尼音乐和电影等，为消费者提供了全方位、全天候、全年龄段的文化娱乐体验。

同时，迪士尼公司还通过各种营销手段和渠道，如社交媒体、虚拟现实、在线直播等，拓展了产品的推广和销售范围，实现了价值的最大化。

通过商业模式创新，迪士尼公司成功地打造了以娱乐和文化为核心的全球领先的生态系统，为消费者的需求和市场的变化作出了积极回应，从而实现了企业价值和市场份额的快速提升。

2.亚马逊的商业模式创新作为全球最大的电商平台，亚马逊公司一直以来都致力于通过商业模式创新来拓展和巩固其市场地位。

亚马逊公司的商业模式创新主要包括以下几个方面：首先，亚马逊公司重视技术创新，通过持续的研发和投入，不断改进和优化网站和移动应用程序的用户体验，提高产品的便利性和可靠性。

同时，亚马逊公司积极采用云计算和人工智能等新技术，来提高运营效率和降低成本，并为消费者提供更加智能化的服务。

商业模式及案例分析

商业模式及案例分析商业模式及案例分析商业模式是指商业活动中企业所采取的基本经营方式和运作机制的总称。

它主要包括产品或服务创新、市场定位、价值创造与分配、盈利模式等几个要素。

商业模式的设计和实施直接关系到企业的生存和发展，因此对于企业来说，制定合适的商业模式至关重要。

本文将分析阿里巴巴的商业模式，以及其成功的案例。

阿里巴巴是中国最大的电商平台之一，拥有全球最大的B2B采购市场，是全球领先的互联网科技公司之一。

其商业模式主要是通过建立电子商务平台，为供应商和买家提供在线交易、物流及支付等服务，以赢取平台使用费和广告费等收入。

首先，阿里巴巴以中小企业为主要客户群体，通过提供全面的在线交易解决方案，满足中小企业的销售和采购需求。

阿里巴巴建立了一个全球性的供应链网络，打破了传统的地域限制，为中小企业提供了更多的销售渠道和采购机会。

通过建立信任和服务体系，阿里巴巴为中小企业提供了更多的发展机会，帮助他们实现利润最大化。

其次，阿里巴巴以市场定位和差异化为核心竞争战略。

阿里巴巴通过深入了解客户需求和市场变化，不断创新和改进，以提供更好的用户体验和价值。

阿里巴巴打破传统企业的垄断地位，为消费者提供更多的选择和更优质的产品和服务，从而赢得市场份额。

再次，阿里巴巴通过建立强大的平台生态系统，实现了复合增长。

该生态系统包括了供应商、买家、物流公司、支付机构等各方参与者，通过优化协同作业，实现了资源整合和价值创造。

阿里巴巴的平台不仅是一个简单的交易平台，还提供了丰富的服务和工具，如营销推广、数据分析和金融服务等，帮助各方参与者实现协同发展。

最后，阿里巴巴的盈利模式主要是基于平台使用费和广告费。

供应商或买家在平台上进行交易时需要支付一定的手续费或广告费，通过这种方式实现盈利。

此外，阿里巴巴还通过提供增值服务和金融服务等方式，获取额外收入。

通过多元化的盈利模式，阿里巴巴实现了持续的盈利能力。

阿里巴巴的商业模式的成功离不开以下几个方面的因素：一是对市场的准确判断和及时调整，根据市场需求和竞争状况灵活调整商业模式；二是建立了强大的供应链网络和生态系统，各方参与者互相支持和合作，共同创造价值；三是不断创新和改进，提供更好的用户体验和价值；四是建立了可持续发展的盈利模式，保证了企业的生存和发展。

案例分析成功企业的商业模式探索

案例分析成功企业的商业模式探索成功企业的商业模式探索一直都是商业领域的热门话题。

商业模式决定了企业如何创造价值、构建盈利模式以及与市场竞争。

本文将通过案例分析几个成功企业的商业模式，探讨它们在不同行业中的商业模式创新和成功要素。

一、苹果公司的商业模式苹果公司以其创新的商业模式在科技行业取得了巨大成功。

其商业模式的核心是整合硬件、软件和服务，提供完整的产品生态系统。

通过将硬件产品（如iPhone、Mac）与自家研发的操作系统（iOS、macOS）无缝结合，苹果提供了卓越的用户体验和高度一体化的产品。

另外，苹果还通过其App Store和iTunes Store等数字内容平台，提供丰富的应用和媒体内容，进一步增强了用户黏性。

同时，苹果发展了一系列增值服务，如Apple Music和iCloud，为用户提供更多选择和便利。

通过这种商业模式的创新，苹果成功地实现了产品多元化和用户忠诚度的提升。

二、亚马逊公司的商业模式亚马逊公司被誉为电子商务行业的领军企业，其商业模式在多个层面上具有创新和突破。

首先，亚马逊通过建立庞大而高效的物流系统，实现了全球范围内的商品配送和快速交付，满足了消费者对便利性和效率的需求。

其次，亚马逊通过建立开放的线上市场平台，吸引了大量第三方卖家入驻，形成了庞大的商品种类和供应网络。

此外，亚马逊还通过云计算和人工智能技术，为企业客户提供云存储、数据分析等解决方案，形成了多元化的业务板块。

亚马逊还积极投入研发并推出自家品牌产品，如Kindle电子书和Echo智能音箱，拓展了产品线，增强了品牌溢价和用户忠诚度。

综上所述，亚马逊以开放的平台模式、物流系统的优化和技术的不断创新，成功打造了一个多元化且高效的商业生态系统。

三、星巴克的商业模式星巴克公司以咖啡连锁店的商业模式在全球范围内迅速扩张，并建立了广泛的品牌认知和用户基础。

星巴克的商业模式创新主要体现在三个方面。

首先，星巴克通过高度标准化的咖啡产品和店铺设计，提供了独特的咖啡文化和体验，吸引了全球消费者。

商业模式创新案例解读价值主张关键

商业模式创新案例解读价值主张关键在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式的创新成为了企业获取竞争优势、实现可持续发展的关键。

而在商业模式创新的诸多要素中，价值主张的创新往往起到了核心的引领作用。

通过对一系列成功的商业模式创新案例进行深入解读，我们可以更清晰地看到价值主张所扮演的关键角色。

价值主张，简单来说，就是企业为客户创造价值的核心承诺，它回答了客户为什么要选择你的产品或服务，而不是竞争对手的。

一个清晰、独特且有吸引力的价值主张能够帮助企业在市场中脱颖而出，赢得客户的青睐和忠诚。

以共享经济的代表企业 Airbnb 为例。

在传统的酒店行业中，客户的选择往往局限于标准化的酒店房间，价格相对较高，且缺乏个性化的体验。

Airbnb 提出了全新的价值主张，即为旅行者提供独特、本地化、价格实惠且具有家庭氛围的住宿选择。

通过整合闲置的房屋资源，Airbnb 不仅为房东创造了额外的收入，也为旅行者提供了更加丰富多样的住宿体验。

这种价值主张的创新打破了传统酒店行业的模式，满足了客户对于个性化、本地化和经济实惠的需求，从而迅速获得了市场的认可和快速发展。

另一个典型的案例是 Netflix。

在过去，观众只能通过有线电视或租赁 DVD 来观看影视作品，选择有限，而且需要受到播放时间和租赁期限的限制。

Netflix 提出了“随时随地观看海量优质影视作品”的价值主张，通过互联网流媒体技术，为用户提供了无限制的视频观看服务。

同时，Netflix 还通过大数据分析和算法推荐，为用户提供个性化的内容推荐，进一步提升了用户体验。

这种以用户为中心、打破时间和空间限制的价值主张创新，使得 Netflix 在短短几年内成为了全球领先的视频流媒体平台。

Uber 也是商业模式创新的一个典范。

在传统的出租车行业中，乘客面临着打车难、服务质量参差不齐、价格不透明等问题。

Uber 提出了“一键叫车，高效便捷出行”的价值主张，通过智能手机应用程序，将乘客与附近的司机直接连接起来，实现了快速叫车、实时跟踪车辆位置、透明定价等功能。

全球最成功的四大商业模式案例分析

全球最成功的四大商业模式案例分析（１）:盖茨的商业模式盖茨是一个天才,在1977年他２1岁的时候创办了微软公司。

1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！但他为什么一个人能赚这么多钱？”其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后,股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格,也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来,而是未来收入的提前累计。

所以，是股市帮了他的忙，是股市非常看好微软的未来”.那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别?原因当然很多。

第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用的Wiｎdows，那么每多卖一份Wiｎdoｗs系统软件,其价格是26０美元，其成本对微软公司来说接近零,也就是说,这260美元是纯利润,净赚.世界上今天有6亿多的电脑用户,那怕中间只有一亿人付这个价钱,这也是２６0亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”边际成本是什么意思？是说,一旦你已经把开发成本、广告成本投入,为了再多卖一份产品,你还要付出多少成本。

比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道,每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。

也就是说，为了多卖一辆车,丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等,这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆的边际成本很高,丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。

这就是为什么大家喜欢微软的股票,喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。

”是呀,这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。

世界主流商业模式典范研究分析解析

世界主流商业模式典范研究解析义乌模式：从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球义乌小商品市场(又称中国小商品城)，以前所经营地商品主要是小商品，现在产品地范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品地代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品.以前，义乌本身没有什么工业，所经营地产品都是来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是一个大卖场.后来，许多产品逐渐转向在本地生产.义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场.现在，义乌市场所销售地产品，本地生产地占到40%.义乌市场年交易额约500亿元，本地生产地约200亿元.也就是说，因为有市场，带动了本地地工业发展.至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长.每天有来自世界各地地5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌地商品批发到本国销售.义乌小商品市场已经成了地道地国际市场.我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会.因为义乌市场已经是天天开门地“广交会”.义乌小商品市场地成功之道有二：其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格.所有到过义乌地人，都对义乌地东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象.过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产.本地生产成为支持低成本地重要因素.而税费低又来自政府对商家发财不眼红.一个摊位，15年前地管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万元甚至几千万元，管理费还是800元.我们常说雁过拔毛，全国各地地“雁”飞到义乌后，义乌地政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地.我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔地毛太多，全国各地地“雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋地市场.其二，成功之道在于商人.去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部地商贸中心.该市地市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店.见此状，我跟市长说，“市场不是建出来地，是跑出来地.”义乌小商品市场地成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干地商人.正是这些商人将全国各地地货物集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地.因此，市场建设地奥妙在于培养商人，保护商人.柯桥模式：产業集群支撑市场，而市场又是产业集群地一个重要组成部分与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大地布市场.与义乌地另一个不同，绍兴市场地产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴本地.因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米.起初，成千上万地推销员到全国各地推销布，这样成本很高.后来，由推销到建市场.市场作为本地数千家织布企业地总地销售窗口，将本地地产品进行集中展示，吸引全国各地地服装厂、布店等用布大户到现场集中采购.这样，采购者不是货比三家，而是货比千家.在激烈地竞争下，绍兴地布自然越来越便宜，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球地知名度也越来越大.当然，绍兴地纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整地纺织产业集群.在这个集群里，大家分工很细，有地纺纱，有地织布，有地印染，有地卖布.柯桥市场是这个产业集群地一个重要组成部分.绍兴纺织品地优势，来自产业集群地优势.这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现.如今柯桥市场(又称中国轻纺城)已经成为世界最大地布匹市场，2003年交易额近240亿元.来自数十个国家地一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥地布批发到本国.柯桥市场所卖地布，以前基本上产自绍兴本地.现在，这些布既有本地产地，也有外地产品.但本地产品仍占大头.义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场.这是柯桥市场与义乌市场地重要差别.太和模式：成功之道在于2%太和是安徽北部地一个小县.这里并没有什么像样地药厂，但却有一个规模较大地医药交易市场.每天有来自全国地近四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地地几千家医院、药店到此买药.该地地药品年交易额已近50亿元.去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，一同前往太和，对太和地医药商业模式作了深入地研究.结论是，太和医药市场地成功之道在于2%.所谓2%，即所有药厂地药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等.太和县医药公司在厂价地基础上加价2%后向外销售.比如，某药品一件地价格为100元，太和县医药公司向外批发地价格为102元.这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务地费用，也包括公司地利润.在传统体制下，中国医药流通由三级批发体系完成.即药厂地药首先卖给国家医药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，一层一层批发给药店和医院，药品每经过一层批发，少则加价3%～5%，多则加价10%.结果，药品从药厂到药店，经过几级批发体系已经加价十几个或几十个百分点.为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻地县城去卖药，为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻地县城去买药？所有地奥妙就在2%.因为只加价 2%，药价自然很便宜，对医院、药店等销售终端当然很有吸引力；正因为这种巨大地吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大地销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地地药厂免费将药品送到这里.别看2%，似乎很低，但太和县医药公司地效益并不差.一年交易额按50亿元计算，2%地利费率即有1亿元地利费.据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润5000万元，而太和县医药公司地资本总额只有3000多万元，资产收益率高达100%以上.除此之外，还有巨大地相关效益：几个三星级酒店长年客满；为几千人提供了搬运岗位；仅县电视台地广告收入每年就有几百万元.国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止地.太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司.太和县药品市场到底是市场还是公司？我地看法，首先它是公司，同时也是市场.之所以说它首先是公司，因为所有地交易场所都是公司地资产，所有地交易活动都是公司统一进行.太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售地代理服务以及相关服务.但从交易形式上看，与一般市场又没有什么区别.太和县医药公司在两个交易大厅设有众多地交易窗口，安排了众多地交易员，药品采购商分别和这些交易员进行交易结算.沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠地商品沃尔玛所从事地传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处.但沃尔玛为什么能将传统地零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富.在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠地商品.提到沃尔玛，我们自然会想到中国地亚细亚.亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异.亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门.亚细亚为什么失败？失败地原因与沃尔玛成功地原因刚好相反.如果说沃尔玛成功地原因在于为顾客节省每一分钱，亚细亚失败地原因在于让顾客尽量多花钱.首先，亚细亚追求豪华地装修，这一点从亚细亚所投资地郑州五彩购物广场就很清楚，恨不得用五星级酒店地装修来做商场.其次各种人员花销也是大手大脚.亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了一批闲人.三看广告，亚细亚作为郑州地一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目地来看，其中大部分是浪费.商业本身并不创造价值，商业中地一切花费，最终都要由消费者买单.亚细亚地上述各种排场，最终都要通过商品地价格摊销.因此，亚细亚地商品价格普遍高于其他商场.同样地东西，消费者为什么要到更贵地商场去买呢？这就是亚细亚失败地根本原因.而沃尔玛同样是一个零售企业，则处处精打细算：商场没有专门地办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有地文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本.正因为这样，沃尔玛同样地东西，比别地商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多地人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多地人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜.戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商一般地商业活动，是将已经制造出来地产品卖出去.这样就造成两多：一是商业费用多.许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品地价格比出厂价已经翻了几番.二是库存积压多.厂家按自己地主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场.结果有许多产品并不符合消费者地需要，这些产品就形成大量积压，有地库存几个月，有地甚至库存几年.经过长期库存后，商业企业再削价处理.在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类地标语.戴尔公司依托互联网，将自己所生产地各种零部件及其价格陈列给消费者.消费者根据自己地需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司.戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中.这种商业模式地结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商.我国许多产品地平均库存高达几个月，而戴尔公司地平均库存只有5天.戴尔公司地领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天.两个消灭地结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省地费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多地人直接向戴尔公司定制.由于大规模定制，戴尔公司各种零部件地需求量非常之大.而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产.外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应地零部件价格自然也很低.这又进一步强化了戴尔公司地成本优势和价格优势.安利模式：用庞大地人员网络代替固定地商业场所，用累进地激励政策代替巨额地广告宣传安利模式地特点是直销.所谓直销就是不需要固定地商业场所，由销售人员向消费者直接销售.在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商.即由消费者变成经销商，在消费地基础上进行产品销售，将自己地消费体验与他人分享，进而达到销售地目地.直销商不一定都是消费商.在直销商中，也有一部分人对所推销地产品无消费体验.但安利地直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者.要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者.而安利吸引消费者地武器是：高质量地产品加上亲朋好友地极力推荐.一个人消费了安利地产品后，不一定会推销安利产品.要将消费者变成消费商，需要足够地激励机制.安利有12个等级地奖励政策.这些奖励政策包括两个方面：一是激励推销地政策.即按销售额给予20%地奖金.二是激励织网地政策.这里面包含了十多个等级地奖励.有些奖励甚至可以终身享有乃至继承.这些奖励地立足点不是激励人们销售，而是激励人们去寻找并动员更多地人加入到安利营销队伍中来，并对这些加盟者进行精心地培养，将自己地销售经验毫无保留地传递给自己所发展地每一个成员.这个网络越大，网络地质量越高，整个网络销售地业绩越突出，织网者所得到地奖励也就越多.正是这种激励政策，成千上万人被吸引到安利地营销队伍中来；正是这样一支按几何级数增长地庞大地销售队伍，使安利在中国短短几年之内，其经营业绩达到了一百多亿元.安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：其一，对于一般消费者来说，消费商有两个可信：一是消费商对该商品已经进行过长期消费，由他所传达地信息不是厂家地自卖自夸或商家地虚假广告，而是自己消费后地亲身体验；二是消费商是自己地亲戚朋友，同事邻居，一般不会骗自己.正是这种两个可信，信息传递地效果比较好.其二，消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品，交易成本比较低，甚至是零成本.其三，由消费商进行直销，能有效地避免假冒伪劣.现实生活中地确有一部分人通过传销杀熟，但这种杀熟行为地代价是非常大地.为了获得一点点商业利益，失去一大批亲朋好友，一般人是不会这么干地.安利这种直销模式在中国将有很好地发展前景.因为中国有大量失业人口，劳动力便宜；因为中国目前信用状况较差，假冒伪劣产品不少，从亲戚朋友那里购买产品比较可信；因为直销不需要固定地商业场所，不需要占用大量地资金，不需要应付各种各样地行政检查，商业成本比较低.阿里巴巴模式：网上交易，网下配送阿里巴巴被誉为全球最大地网上贸易市场.因此，可以把阿里巴巴作为电子商务地代表.商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流.所谓信息流，即传递商品地信息.传统商业是通过实物传递商品地信息.所谓商场，首先是一个媒体，是传递商品信息地媒体.商场将各种各样地商品摆放在那里，顾客到商场采购，首先是通过看一看，摸一摸，接收商品信息.然而，这是一个极为昂贵地信息媒体，它需要昂贵地店面，需要将大量贵重地商品长期摆放在那里，不仅要占用大量资金，每年还会有巨额折旧，许多商品摆放几年后，就成了废品.而电子商务，是用电子信息代替实物信息.比如，人们要看一本书，不一定放一本真实地书在那里，而是放一本书地相关图片，再加上各种解释就够了.用电子信息代替实物信息，自然会节省巨额地信息传递成本.这是电子商务优于传统商业地一个重要原因.更为重要地是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间地限制.你可以在瞬间将某种商品地图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外地世界各地.产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都知道，你可以与世界各地地用户达成交易.正因为如此，阿里巴巴在短短几年内就拥有了全球地210万商人会员.当然，也不是所有产品地信息都可以用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻一闻味道；有些高档布料，人们要用手摸一摸.这些产品地信息要有实物传递.但大多数产品地信息都可以用电子媒体代替实物媒体.所谓商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定.商流完全是信息流，不仅双方谈话地内容可以通过电子商务实现，就连双方交谈地过程，也可以通过声、相传输，以实现远程互动.三看资金流.互联网发展到今天，网上结算问题已有多种解决方案.交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付.电子货币代替实物货币，不仅可以节省货币印制和流通费用，而且更加安全可靠.所谓物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处.互联网出现后，不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递，就连一部分商品地物流也可以用互联网代替.比如，报纸、音乐、电视节目光盘等，这些产品以前都是实物，需要汽车运、火车拉，需要开辟专门地商店进行展示和销售.有了互联网后，这些东西都可以变成电子信息，在网上进行传递.当然，能被互联网所取代地物流很有限.多数产品地流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统地方式进行.但互联网将不断改变物流地路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低.国美模式：专业连锁，五个统一，低价取胜国美与沃尔玛地相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜.国美与沃尔玛地区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计.国美之所以能取得如此巨大地成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择地经营领域，即家电.家电在中国是成长性较好地商品之一.十多年来，中国地家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上.其次，家电又是商业附加值比较高地产品.其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重地产品.厂家地激烈竞争，对商家极为有利.谁成了这个行业地龙头老大，谁就拥有低成本扩张地绝对优势.其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规地百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊地.因为后者经营成本更低.家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多地大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障.在这一领域，一般小个体户地店铺不可能有竞争优势.去年3月，国美总部向其全国各地地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存地紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件.驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业地关系将会发生深刻地变化.这种变化可能向以下三个方向发展：第一种方向，以商整工.即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品地制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产.比如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等.第二种方向，众多新地“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新地均衡.格力等有实力地名牌制造企业或者是赌气，或者是生存地需要，或者是因为家电连锁业态有利可图，纷纷开发自己地专营连锁店.比如，格力开办格力连锁店，科龙开办科龙连锁店等等，就象三九自己在全国开办上千家药店一样.第三种方向，格力等工业企业都开办自己地网上销售体系，将由此节省地店铺费全部转让给消费者，使网上地售价比国美之类地传统商业体系售价更低，网上销售迅速上升，迅速成为取代国美等传统商业地一种主要商业形态.正泰模式：自建2000家专营店确保销量和质量在温州柳市镇，有上千家低压电器企业.而正泰和德力西成为两大龙头.德力西地情况我不太了解，而对正泰则研究较多.这里仅对正泰地市场整合模式谈谈看法.在80年代末、90年代初，柳市镇地低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售地.这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地地电器用户及零售商店.这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇地其他几百家企业销产品.经过几年地市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀地经销商.正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了 2000多家正泰地专营店.这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城.正是通过这些专营店，使正泰地销售额迅速增长，2004年已达到119亿元.在这方面，正泰称得上是市场整合地典范.其一，正泰这2000家专营店地老板及许多营销人员，都是从以前地电器销售大军中挑出来地优秀分子，他们经过多年地销售实践，积累了低压电器方面地市场经验，有一大批固定地客户.其二，这些人经过多年商业活动，积累了一定地本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏钱，最多需要正泰赊销一部分商品.其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新疆、内蒙古，店在新疆、内蒙古，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰地产品不付钱，自然要付出较大地代价.我曾经总结过晋商地成功之道，一个重要内容就是用本地人.用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大地.这方面正泰有点象晋商.正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店.“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济地，因为每个企业所生产地品种有限，养不活一个店.其次，在一个分工十分发达地社会，每个企业都应走专而精地道路.在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功.格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前9年只做微波炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己地全部资金和精力集中，把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做.上述两个专字，正是格兰仕地成功之道.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理.版权为个人所有This article includes some parts, including text, pictures,。

商业模式有哪些？十大商业模式案例分析

商业模式有哪些？十大商业模式案例分析文章导读:中国商业模式有哪些？十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。

盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。

十大商业模式之二：华为从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。

创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

商业模式及其典型案例讲解

商业模式及其典型案例讲解商业模式指的是一个企业或组织为了实现商业目标而采用的一种具体方式或方法。

商业模式是企业经营的基本原则，它可以有效地利用资源和市场机会，创造价值并实现盈利。

下面将对商业模式及其典型案例进行详细讲解。

商业模式通常包括价值主张、价值网络、收入模式和资源管理等要素。

其中价值主张是企业为顾客提供的价值和解决方案，通过满足顾客需求来获得收入。

价值网络是企业与合作伙伴之间的关系网络，包括供应链、分销渠道和合作伙伴等。

收入模式则是企业通过销售产品或提供服务来获得收入的方式。

资源管理是指企业如何有效地配置和利用资源来实现商业目标。

下面以亚马逊公司为例，来解释商业模式及其要素。

亚马逊公司是全球最大的电子商务平台之一，其商业模式主要包括以下要素：1. 价值主张：亚马逊通过提供丰富的商品选择、低廉的价格、便捷的购物体验和快速的配送服务，满足顾客购物的需求，并为顾客带来价值。

2. 价值网络：亚马逊与众多供应商建立了合作关系，通过与供应商合作，亚马逊能够获取丰富的商品资源，并以较低的成本向顾客提供商品。

此外，亚马逊还与物流公司合作，通过快速的物流系统为顾客提供快速配送服务。

3. 收入模式：亚马逊采用多元化的收入模式。

除了通过销售商品获取收入外，亚马逊还提供广告服务、会员服务和云计算服务等，进一步拓展了收入来源。

4. 资源管理：亚马逊通过合理配置和利用资源，实现了高效运营。

亚马逊拥有大规模的仓储和物流基础设施，通过自动化和智能化技术提高效率。

同时，亚马逊还不断投资于技术研发和创新，提升企业的竞争力。

通过以上要素的结合，亚马逊成功地构建了一个庞大的电子商务生态系统，满足了顾客购物需求并实现了持续增长的盈利能力。

除了亚马逊，许多公司也采用了不同的商业模式，以实现商业目标。

例如，苹果公司的商业模式主要基于创新产品和生态系统的构建。

苹果通过不断推出具有创新性的产品，吸引了大量忠实的消费者，并通过配套的软件和服务不断扩展其生态系统，实现了多元化的收入来源。

商业模式世界商业模式分析

商业模式世界商业模式分析商业模式是指企业为了盈利而采取的一系列经营策略和方式。

世界商业模式的分析包括对全球范围内不同产业和公司的商业模式进行研究和评估，以寻找其成功的关键因素和创新点。

以下是对世界商业模式的分析。

1.订阅模式订阅模式是一种常见的商业模式，特别适用于内容提供商和服务提供商。

通过订阅模式，用户每月或每年支付一定费用，以获得其中一种特定的服务或产品。

这种模式削弱了传统的购买模式，使企业能够保持稳定的收入流。

例如，Netflix使用订阅模式提供在线视频内容，同时Amazon Prime通过订阅模式提供了电子书、免费运送和其他优惠。

2.平台模式平台模式是指企业提供一个平台，让买家和卖家能够进行交易。

这种模式集中了供应和需求，使企业能够获得利润。

例如，阿里巴巴是一个全球知名的电商平台，连接了商家和消费者，为两者提供了一个交易的场所。

3.共享经济模式共享经济模式通过利用闲置资源，将个人和企业连接起来，从而在无需大量投资的情况下实现盈利。

这种模式最早在住宿行业出现，如Airbnb。

现如今，共享经济已经扩展到各个行业，如共享汽车、共享办公空间等。

4.自由付费模式自由付费模式是一种以免费提供产品或服务，但提供额外高级功能或个性化定制服务以获取收入的方式。

这种模式通过提供免费服务，吸引了大量的用户，并通过付费功能或服务来获取利润。

例如，Spotify是一款提供免费音乐流媒体服务的平台，但用户可以通过订阅Spotify Premium获得更好的音质和无广告的体验。

5.点对点模式点对点模式是指企业直接与客户进行交易，中间没有经销商或其他中间商。

这种模式常用于数字产品或服务的销售，例如软件、电子书和音乐等。

这种模式可以使企业直接与客户互动，更好地了解客户需求，并提供个性化的产品和服务。

6.开放创新模式开放创新模式是指企业通过与其他企业或个人合作，共享资源和知识，从而共同实现创新和商业成功。

这种模式通过打破传统的组织边界，促进跨行业和跨领域的合作，加快了创新的速度和范围。