《管理学》第8章领导

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管理学 第8章 领导

管理学 第8章 领导
(psychological maturity)来衡量,包括:
1.工作经验;
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解;
4.愿意负责; 5.愿意承担义务; 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
(1)保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性,多 与工作环境有关。
第三节 激
(2)激励因素:
(三)提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件;非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
(四)获得权力的途径→通向领导者之路(P304)
1.同有权势的人形成联盟:
(1)与上层领导者形成同盟 (2)与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激

(二)双因素理论(Motivation-hygiene Theory) 美国心理学家赫茨伯格(Frederick Herzberg)在20 世纪50年代提出了“保健-激励理论”,简称“双 因素理论”。(P349)
(Kenneth Blanchard)予以发展。该理论认为,有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度(maturity)的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为:个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度(job maturity)和心里成熟度

管理学 第八章-领导

管理学 第八章-领导
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五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质, 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为, 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下,x 领导方式是合适的, 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b, 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢?
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导:把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导:向被领导者授权,鼓励 下属参与,并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者:鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – (1)魅力型领导者的影响力来源:有能力陈述未 来远景(下属可识别且富有想象力);有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统;信任下属并 获取他们充分的信任回报;提升下属对新结果的意 识,激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者:鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益,并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作

第八章领导理论1

第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为,领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类,而且,一个人的领导风格是与生俱来, 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷(LPC问卷), 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成(如快 乐——不快乐,高效——低效,开放——防备,助 人——敌意)。 如果以积极的、善意的词汇(快乐、开放)描述 最难共事者,LPC得分高,说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系,则其领导方式可能属于关系取 向型(高LPC型); 如果对同事的评价不是很友善的话,LPC得分低, 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在,因而被称为任务取向型(低LPC型)
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领导行为理论集中研究领导的工作作风,采取 的行为对领导有效性的影响,主要研究成果包括: 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等,这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度, 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类,这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功,原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素,领导权变理论弥补了这一缺陷,提出 领导的有效性依赖于情境因素,并且情境因素可以 被分离出来,它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素: 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。(越有实权、权力越大、影响力越大) 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。(任务越明确、具体越有利于领导) 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系,是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。(关系越好越有利于领导) 费德勒指出,职位权力越强,任务结构化程度越高, 上下级关系越好,则领导者拥有的控制力和影响力也越 高,领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关,而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。

管理学第6版PPT第8章

管理学第6版PPT第8章
(1)持“封闭系统”观的管理者 持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工
作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与 外部环境之间的关系,把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
管理学(第六版)
组织与外部环境的关系:
封闭系统观
忽视组织与外部环境之间的 关系,把企业及其他组织看 成是与世隔绝的封闭系统
管理学(第六版)
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都 无法改变的。
事实上,对大多数的组织来说,管理者应当将组织文化与环境列入 其管理工作的对象,通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展 管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
管理学(第六版)
二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 1.管理者与组织文化 (1)组织文化对管理实践的影响
管理者在不断地做各种决策和行动,对经营中具有随机性、混淆 性及模糊性的东西作出新的界定和说明,从而很容易给股东、顾客、 雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时, 人们需要有人受到赞扬,这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类 似地,当事情进行得不好时,人们需要找出责任者,管理当局就自然 成为这种替罪羊角色的承担者。
讨论题:
1. 组织的内部环境和外部环境,是管理者可加以管理的吗? 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同? 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理?
管理学(第六版)
第1节 管理者的作用
一、管理者是万能的还是无能的
1. 管理万能论
现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩 归因于组织的最高管理者,认为是他们左右了组织的命运。因此, 管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏,因所领 导组织绩效的恶化被人们罢免。无形中,人们形成了“管理万能论” 的主张。

管理学 第8 章 (周三多第三版)

管理学 第8 章 (周三多第三版)

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领导理论
理论核心:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标, 理论核心:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提 供必要的指导和支持,以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持, 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标,又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标,又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用:两个方面 领导者的激励作用: 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效; ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效; ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为: 四种领导行为: 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的, 领导者是灵活的,同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系(或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系( 甘情愿,或屈服于权力的压制) 甘情愿,或屈服于权力的压制) 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响,使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响, 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的,不可为领导而领导 领导是手段而不是目的,

OB八章 领导理论

OB八章 领导理论
很大程度上取决于是否具备领导者的素质。

领导行为理论(行为论)认为:领导者最重要的方面不

在于领导者的个人素质,而是在各种不同的环境下领导 者做些什么,有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论(环境论)认为:有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式,而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观,它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity),它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化,我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会,而且是基于这样一个理解,除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功,否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权(惩罚权) ● 专长权 ● 模范权(领导魅力)
2、领导者影响力分类


影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力(强制性影响力):法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性,是 以外推力的形式发挥作用,是由于职务、权力、 地位产生的,外界赋予的,被影响者的被动服从。 非权力性影响力(自然性影响力):专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力,不是外推力 的形式发挥作用,是人们心理的自然感召,自然 性。人们积极主动,自觉自愿,影响力更大。
问题:
什么是领导? 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”? 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁?为什么?
谁是伟大的领导者?
圣雄甘地、英雄巴顿? 毛泽东、周恩来、邓小平? 福特、韦尔奇? 朱可夫、马歇尔? 朱镕基、温家宝? 张瑞敏、陶建幸、柳传志? 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯? 毫无疑问,他们都是伟大而成功的领导者, 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……

《管理学原理》第八章 领导精编版

《管理学原理》第八章 领导精编版

沟通无处 不在
管理者要履行 好自己的职责 ,就必须掌握 良好的沟通技 巧
沟通的目的
思考: 沟通的目的
是什么?
沟通的目的:取得对 方的理解与支持
有效沟通的标志:信 息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取 相应的行动
有效沟通的条件
基本条件 信息内容
附加条件
小李,明天一起 去看画展行吗?
嗯……这个我得 看看日程安排。
只能将大家聚拢在一 起,毫无职权与管理 才能的他无法带大家 具体实施,实现真正 的目标
小结
领导者不一定是管理者,但管理者应该成 为领导者
领导从本质上而言是一种影响力,或者说 是对他人施加影响的过程,通过这一过程, 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是:管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而的出话,了这吗才?使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”
• 孩子回答:“我要去拿燃料,我还要回来!!”
管理者的职责 计划工作 组织工作 控制工作
领导者的职责
指导:指点迷津、 指导工作方法
协调:协调关系、 调解矛盾
激励:排忧解难、 鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对 象 人、财、物、信息

变 动 小(规范化)
大(因人而导)
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺

第八章 领导行为理论

第八章 领导行为理论

(二)权力的类型 二 权力的类型
• • • • • (1)强制性权力。 )强制性权力。 (2)奖赏性权力。 )奖赏性权力。 (3)法定性权力。 )法定性权力。 (4)专家性权力。 )专家性权力。 (5)参照性权力。 )参照性权力。
三、领导者的影响方式
• • • • • • • 第一种,合理化。 第二种,友情。 第三种,结盟。 第四种,谈判。 第五种,硬性的指示。 第六种,高层权威。 第七种,规范的约束力。
5种典型的领导方式 种典型的领导方式
• 1. (1-1)为贫乏型的管理,这种方式下的领导 为贫乏型的管理, 为贫乏型的管理 者对员工和生产均表现出极度的漠不关心, 领导效果最差。 • 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理,领导者充分 为乡村俱乐部式的管理, 为乡村俱乐部式的管理 注意搞好人际关系,注意对职工的支持与体 谅,导致和谐的组织气氛,但对任务、效率、 规章制度、指挥监督很少关心。 • 3. (9-1)为任务式的管理,领导的注意力集中 为任务式的管理, 为任务式的管理 于任务的效率,但不关心人的因素,对下属 的士气和发展很少注意。
(一)传统特性理论 一 传统特性理论
• 传统特性理论认为,领导者所具有的特特是天生的,是由遗传决定 的,不具备天生领导特性的人,就不能当领导。 • 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验 运动,并借助评价领导者特性选拔来领导者。 • 传统特性理论,从调查研究和心理测验两方面,概括地描述了领导 者的许多特性,让我们看到有效领导者与某些特性相关,因而这无 疑是一个重要进步。 • 但是,持这种理论观点的人,完全把领导者的素质说成是与生俱来 的,带有唯心主义色彩,现在已很少有人赞同这样的观点。事实上 社会中许多具有天才领导特性的人,因为环境因素而没有当上领导 者;而一些不具备天才领导特性的人,在环境与教育实践中却逐渐 锻炼成了一名有效的领导者。

管理学基础第8章 管理的目的

管理学基础第8章 管理的目的

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(一) 总资产周转率是销售收入与平均资产总额的比
。这一比率反映的是企业全部资产的流动速度 与营运效率。它不仅反映了企业收益能力大小,而 且还反映出企业经营安全程度高低。其计算公式为
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(二) 流动资产周转率是企业的销售收入与流动资产 平均总额的比率。流动资产周转率越高,说明企业
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(三) 应收账款周转率是企业赊销净额与平均应收账 款的比率。这一比率反映应收账款转变为现金的速
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2.按照确定效益的范围,分为内部经济效益 体现在一个企业范围内的经济效益,称为内部 经济效益。与该企业相关的经济实体得到的经济效 益,称为外部经济效益。
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3.按照经济效益能否计量,分为直接经济效 直接经济效益是指一项活动本身直接体现出来 的经济效益,它是可以直接计算的。间接经济效益 是指通过某一经济活动间接反映在其他方面的经济 效
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(一) 净资产收益率是指企业在一定时期内的净利润 与平均净资产的比率。计算公式为: 净资产收益率=净利润/平均净资产*100%
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(二) 又称为总资产收益率或投资报酬率。它是指企 业运用全部资产的收益率,它反映企业对所有经济
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(三) 销售利润率是销售净利润与销售净收入的比率 ,表明企业每一元销售收入可实现的净利润是多少
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(四) 存货周转率是企业销货成本与平均存货的比率 。是衡量企业存货数量是否合理以及销售能力强弱 的一个重要比率。存货周转得快,说明存货数量合 理,产品销售得越快,盈利必然也越多。其计算公
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七) 资产保值增值率是年末所有者权益与年初所有
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(八) 销售利润率是净利润与销售净收入的比率。其
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(九) 也称每股收益,主要是针对普通股股东而言的 。每股利润是指股份公司发行在外的普通股每股所 取得的利润。它可以反映股份公司获利能力的大小 。其

管理学第八章(1)

管理学第八章(1)
管理学第八章(1)

管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态:
扁平结构形态和锥型结构形态。

扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小,从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态:
管理学第八章(1)
1、优点: ①可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区主 管参与决策; ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏; ③充分利用地域资源和地区政策; ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点: ①需要高素质的综合管理人才的数量较大; ②使高层经营管理增加了难度; ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 :影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段:组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 :事事 有人做,但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则:遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则,形成等级链,明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系,禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制,减少甚至不设多级主管的副职,防 止副职“篡权”、“越权”。

《管理学》第八章重难点笔记

《管理学》第八章重难点笔记

《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1.组织设计的必要性分析(1)组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

(2)组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。

2.组织设计的任务和原则(1)组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

其可以通过三个特征描述:①复杂性,指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性;②规范性,指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作,规范地引导员工的行为;③集权性,指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成以下三项任务:①职能与职务的分析与设计;②部门设计;③层级设计。

(2)组织设计的原则①专业化分工的原则。

专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能,从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工,包括部门设计和层级设计。

②统一指挥原则。

即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则。

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度,并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则。

管理学原理-第八章

管理学原理-第八章

强“关心人”
强“工作组织” 弱“关心人” 强“工作组织”
弱“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
管理学原理
高关怀 低组织 低组织 低关怀
高关怀 高组织 高组织 低关怀
管理学原理
1、领导行为四分图模型

(3)解释:一类为"抓组织",这种行为类型主 要以工作为中心,领导者主要抓组织设计、明确 各部门职责和关系,通过制定任务,确定工作目 标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。另 一类为"关心人",这种行为类型主要以人际关系 为中心,关心和强调下属个人的需要,尊重下属 的意见,注意建立同事之间、上下级之间的相互 信任气氛。按照这两类内容,领导者可以是单一 的组织型或体贴型,或者是两者的任意组合。
管理学原理
一家之言:领导与管理的区别
(1)未来与现在(6)变革与程序 (2)外部与内部(7)激励与约束 (3)团队与工作(8)艺术与科学 (4)决策与实施(9)软权与硬权 (5)效果与效率(10)个性与共性 资料来源:刘峰《管理创新与领导艺术》北 京大学出版社2006年1月。
管理学原理
一、领导的性质与作用
管理学原理
一、领导的性质与作用

2、领导与管理的区别: 领导是管理的一个方面,属于管理活动的范 畴,但是除了领导,管理还包括其他内容,如 计划、组织、控制等等。 我们常把领导者与管理者混为一谈,但其实 它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理 者,管理者也并不一定是领导者。
管理学原理
讨论题:

请谈谈领导与管理的联系与区别?
管理学原理 斯蒂芬· 罗宾斯:领导者与非领导者区分的六项特质 进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平,拥有较高的成就渴望 他们进取心强,精力充沛,对自己所从事的活动坚持不 懈,并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人,他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性,必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息,并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策, 并能理解这种决策的意义

管理学原理 第8章 目标管理

管理学原理  第8章 目标管理

目标概述(2) )
目标性质:层次性、多样性、网络性、 目标性质:层次性、多样性、网络性、 性质 时限性、 时限性、可考核性 目标作用 作用: 目标作用:指明方向支配活动 指导计划编制 激励作用 凝聚作用 是组织考核的依据
目标管理理论(1) 目标管理理论
目标管理的产生与发展:目标管理是 目标管理的产生与发展:目标管理是20 世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人 年代由美国管理学家德鲁克 世纪 年代由美国管理学家德鲁克等人 创立的。 创立的。 德鲁克认为: 德鲁克认为:企业的目的和任务必须转 化为目标, 化为目标,各级管理者通过目标对下级 进行有效管理, 进行有效管理,并根据目标完成情况衡 量员工的贡献, 量员工的贡献,这样才能保证企业总目 标的实现。 标的实现。
目标管理程序
实 施 目 标 管 理 的 循 环 总 结 , 进 入 新 目 标 成 果 评 价 目 标 实 施 目 标 展 开 目 标 制 定
目标管理评价
目 标 管 理 的 缺 点 目 标 管 理 的 优 点
目标概述(1) )
目标含义: 目标含义: 含义 是组织在一定时期内所要 达到的预期的具体成果。 达到的预期的具体成果。 目标种类 种类: 目标种类: 从时间、管理层次、内容、 从时间、管理层次、内容、 范围上划分
目标管理评价
目标管理优点: 目标管理优点: 优点 有利于提高管理水平 有利于调动员工积极性、主动性、 有利于调动员工积极性、主动性、 创造性、 创造性、增强责任心 有利于进行更有效的控制 有利于暴露组织结构中存在的缺陷 目标管理缺点 缺点: 目标管理缺点: 恰当的目标不易准确确定 目标一般是短期的 缺乏灵活性 目标管理理论宣传普及落后我国
第八章
目标管理
学习目标

管理学 第八章 领导

管理学 第八章 领导

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三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力,协调各种 关系,激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局,高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益,让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情,需要有通情达理领导者 激发和加强。
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四、领导的权力
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二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上,而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调,实现组织目标的过程;并且两者都是在劳动 分工的基础上,组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例:
人物:学生会长
外联部长 宣传部长 背景:考试周一个月前 起因:学校举办大型文艺活动 经过:前期策划安排通过和里的计划安排,制定每一 步的过程时间和标准,由学生会长领导监督 外联部长专心于学习,不愿放过多时间在拉赞 助上,于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验,再三要求改正 结果:外联部长不配合,宣传部长吃力不讨好

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2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后,提出了领导的四系统模型,把领导方式分成四类:
第四种方式是最有效,生产效率高10-40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
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3、管理方格理论
1964年,美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为(对生产的关心)和维护导向行为 (对人员的关心)进行打分,划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格,因此称为管理方格 理论。 在各个方格中,(9,9)这个方格所代表的风格最佳,其 不但效率高,而且能产生很强凝聚力,为组织长远发展注入 了活力。

应用管理学(第二版) 第8章 领导

应用管理学(第二版) 第8章 领导

二、领导与管理 领导和管理是既相互联系又相互区别的。 (一)领导和管理的联系 1.从行为方式看,领导和管理都是以组织为基础,在组织内
部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。如果没有 组织,只是单独的个人,则不存在领导和管理; 2.从权力的构成看,两者都与组织层级的岗位设置有关。领 导是整个管理中的一种职能。 (二)领导和管理的区别 1.从权力来源来看,管理是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力的基础上,而领导则可能是建立在合法的、有报酬的 和强制性的权力基础上,也可能更多的是建立在个人影响权 和专长权的基础上; 2.从工作对象来看,管理的对象通常包括人、财、物等多 种生产要素,而领导工作的对象往往只能是人; 3.从工作手段来看,管理主要是计划、组织、领导、控制 等,而领导主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活 动的协调等; 4.从产生方式来看,管理者是正式任命的,而领导者既可以 是正式任命的,也可以是从某个群体中自发产生出来的。
(二)领导生命周期理论
领导生命周期理论,是由美国管理学者赫塞和布兰查德等 提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素, 认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式,决定着 领导者的成功。
四种具体的领导方式: 1、命令型领导 2、说服型领导 3、参与型领导 4、 (三)路径目标理论 四、领导风格理论的研究
该理论的创始人是社会心理学家勒温。他 以权力定位为衡量标准,把领导作风分为 以下三种类型:(1)专制型(2)民主型 (3)放任型。
(二)领导行为四分图理论
(三)管理方格理论 在领导行为的四种类型的基础上,布莱克和穆顿
加以综合,提出了关于培养领导方式的管理方格 论。在这种领导方式论中,首先把管理人员按他 们对工作的关心和对人员的关心进行评估,给出 等级分值。然后在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级,生成81个方格,代表了81种不同的领导 行为类型。
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传统理论认为,领导者的素质是天生的;现 代理论认为,领导者的素质是在实践中形成 的。
领导者必须具备的素质内容包括:品德素质 、知识素质、能力素质、心理素质和身体素 质。
领导者素质的培养途径:(1)天赋条件 ; (2)理论学习 ;(3)领导实践 。
三、领导结构
领导结构,是指领导班子内部不
同类型领导成员的组合和排列方式。
E=f(L·F·S),E为领导的有效性,L为领导 者,F为被领导者,S为环境。
有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导风格,也取决于情境对领导者的控制和影
响程度之间的合理匹配。
管理方格理论的组合模型
家长式领导 大弧度钟摆式领导 平衡式领导 双帽式领导
领 随机式领导 导
菲德勒的权变理论
环型结构。
领 树枝型结构。 导
四、领导方式
专权型领导。 民主型领导。 放任型领导。
领 导
五、领导行为
研究领导的行为和风格对下 属的影响,关心好的领导行为和 风格。

虽然研究者在表述方式上存在差 异,但在关于领导行为理论假设的两

个基本行为因素——“任务”和“人
”上则达成了共识。
四分图理论
管理方格论
美国心理学家R.Blake和
S.Mouton提出的,依“关心人”或
“关心工作”的不同程度,对领导
进行分类分析,从中找出正确的行

为。
导Hale Waihona Puke 高1.99.9
关心人
领 导
1.1

5.5
关心生产(任务)
9.1

1.1 贫乏的管理
✓不关心工作,也不关心人,不合格
1.9 俱乐部式
✓只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不 重视工作效率,轻松
教学 重点
一、领导
领导就是领导者指挥、协调和激 励部下为实现组织目标而努力的 行为。
领 领导要有追随者

领导要有影响力
二、领导素质
研究领导者个人特性对领导有效
性的影响,关心好的领导者应具备的 特质。
领导素质就是充当领导角色的个体为

完成其特定职能、发挥其特定影响和 作用所必须具备的特定个体素质。
9.1 任务式

✓高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气

9.9 团队式
✓重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方

5.5 中间式
✓对任务和人保持适度的平衡,中庸
9.9,9.1,5.5都有人支持。
领 导
权变理论
研究影响领导有效性的环境因素,希望 了解在具体情况下,什么样的领导方式是好的 。
多数管理学者认为,领导有效性不仅取 决于领导者本人的品质和才能、行为和风格( 对下属影响),也取决于他所在的组织环境, 如被领导者、工作等的性质和特点。领导权变 理论认为,有效的领导行为应当随着领导环境 的变化而变化,即:
《管理学》第8章领导
2020年5月28日星期四
讲授 内容
领导 领导素质 领导结构 领导方式 领导行为 领导艺术
学习 目的
掌握领导的概念。
了解素质、领导结构、领导方 式、领导行为、领导艺术及其 对领导效率的影响。
能够运用领导理论处理相关问 题。
领导 领导素质的培养 领导行为
1945美国俄亥俄州立大学商业研 究所,Halpin和Winer总结出四分图理 论,将领导行为的内容归结为两方面:
✓以人为重

✓以工作为重
区分出四种具体的领导风格:

高工作—低关系
高工作—高关系
低工作—高关系
低工作—低关系
领 导
以人为重
低工作—高关系
高工作—高关
低工作—低关系
高工作—低关
以工作为重
在环境很有利和十分不利的情况下,采 用任务型的领导比较好,而处于两者之 间采用关系型的领导比较好,但有时却 很难说。
领 依靠培训使领导者的个性适合管理工作 需求的做法从来没有取得过真正的成功

,相比之下,改变组织环境即领导者所
处的工作环境中的各种因素,要比改变
人的性格特征和作风容易得多。
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