简论影响世界的三种领导风格

简论影响世界的三种领导风格
作者：邹金彤
来源：《媒体时代》2013年第04期
摘要：纵观人类历史，每一位杰出的领导者都在用各自的领导风格影响着世界。

独裁型的“地产之王”唐纳德·特朗普创造了美国式的成功；仆人型的亚伯拉罕·林肯统一了美国南北，废除了黑奴制度；魅力型的圣雄甘地为印度人民带来了国家的独立与自治。

这些领导者拥有不同的身份，具备不同的特质，但无一例外的是，他们用自己的领导力，带领他们的追随者走进了一个不一样的世界。

关键词：领导力领导风格传媒产业
一直以来，人们对帝王将相和商政精英的好奇让“领导力”成为经久不衰的话题。

然而，领导力并非精英们独有的特殊技能，人类的群体性决定了领导力与每个人的生活都息息相关。

每一种组织机构，每一个社交团体，乃至每一次的群体活动，都需有领导力的作用，才能正常运作。

因此可以说，我们每一天都生活在领导者和他们的领导力给我们带来的影响中。

领导者与管理者不尽相同。

管理者通常需要外在赋予的权力，而领导者并不依赖头衔和官职，他们的影响力时常出自于内在品格与能力。

管理者通常具有理性与冷静的特点，本分尽职，具备组织性与实践性；而领导者通常是真知灼见者，他们充满创造力，敢于实验，在某种程度上，他们还是冲动敢为的。

领导者能够通过自身的影响力帮助他人面对和处理生活中的改变，甚至能改变他人的想法和行为。

而不同领域的成功领导者，往往也拥有各自不同的领导风格。

本文主要关注三种影响深远的领导风格，即独裁型、仆人型、魅力型，并对它们各自的特点、优势与弊端进行分析。

另外，根据传媒产业的特性，本文还将简述杰出的传媒领导者所需具备的特征。

独裁型领导者
“你被开除了！”——唐纳德·特朗普
唐纳德·特朗普是美国著名的“地产之王”，他被认为是典型的独裁型领导者。

有人评价，特朗普跌宕起伏的传奇人生，简直就是美国式成功的完美定义。

对于独裁型领导而言，手握权力是领导力的核心。

特朗普也是如此。

他所拥有的全部产品都以自己的姓氏命名，他将自己的全名印在产品最显眼的地方，无论是特朗普摩天大楼，还是特朗普私人飞机。

不仅如此，他还写书，上杂志封面，甚至投资拍摄了一部以自己为中心的真人秀节目《飞黄腾达》。

这些太过高调太过急切的展示，使特朗普一度成为美国媒体攻击的头号目标。

美国《间谍》杂志就曾批
评道：“唐纳德·特朗普是一个肤浅庸俗的暴发户。

”但不可否认的是，唐纳德·特朗普在地产经营方面是极其成功的，而这种成功或许就是来自于他独裁型的领导风格。

独裁型领导通常倾向于自己决策，这是由“紧握权力”而衍生出的另一个特征。

特朗普的员工曾经这样评价他，“他一方面很公平，一方面又很专制。

在做每一个决策之前，他都会反复考量。

如果出现了让他难以做出有效决策的问题，他也会与合适的员工讨论。

我觉得，如果他不是个成功的地产商人，他应该会成为出色的最高法院大法官。

”
如评论所言，若非万不得已，独裁型领导不会轻易征求下属的意见。

他们更喜欢单打独斗。

当他们独自完成了从判断到决策的全过程后，才会告诉下属应该做什么，需要怎么做，以及什么时候做。

独裁型的领导在军队中最为常见，他们是整个决策过程的核心人物，对下属握有绝对的支配权。

因此，这种专横跋扈的“老大作风”成为了最不受员工和社会欢迎的领导风格。

有观点认为，无论在商界或政界，独裁型永远都是最无效率的领导者类型。

确实，如果独裁型领导平庸无奇、无才无能，那么，他们简单粗暴的领导方式和缺乏创意的决策，便只会使队伍走向失败的深谷。

然而，唐纳德·特朗普的成功却有力地反驳了上述观点。

独裁型领导很清楚自己的目的是什么，对于为达目的所需使用的手段也了然于心。

另外，对个人战的偏好使他们在决策过程上所耗费的时间，远远少于那些鼓励员工参与决策的领导者们。

因此，在独裁型领导者带领下的组织，通常都能更有效率地处理紧急事件。

同时，擅于发号施令的独裁型领导者，也可以减轻员工在发生紧急情况时所产生的高压感，帮助他们正常工作。

因为员工们不用绞尽脑汁地思考如何突出重围，只需按照老板说的做就好了。

如此一来，如果独裁型领导天赋异禀，在他的队伍里最为能谋善断，那么，原本被认为“失败的决策”可能摇身一变，就成了“成功的决策”。

由此看来，独裁型领导者的缺陷并不一定是缺乏创造力或生产效率低下。

他们的问题在于，过分功利，只关注任务的完成和工作效率的高低，而忽视队伍的道德感、精神士气，以及队伍本身。

因此，在独裁型领导者中，鲜少出现改变世界、推动人类文明进程的领导者。

仆人型领导者
“人生最美好的东西，就是他同别人的友情。

”——亚伯拉罕·林肯
与“唯我独尊”的独裁型领导者相比，仆人型领导者采取的是一种截然相反的领导风格。

顾名思义，仆人型领导者的核心哲学是“以服务他人为先”。

不仅如此，“服务他人”还是出于他们内在的渴望。

他们所追寻的领导之路更关注其他个体的需求，即“我”如何才能满足“他们”的要求。

因此，这些领导者在追随者面前更多地扮演着类似于仆人的角色，而非专制高傲的国王，他们用内里的生命和品格激励人们成长，而非通过外在的权力来压制和强迫他人。

仆人型领导者中最典型的例子之一，莫过于美国第十六任总统亚伯拉罕·林肯。

从仆人型领导者的性格特质来看，他们拥有清晰的自我意识和道德感，擅于倾听和沟通，能够治愈自己和他人，有先见之明。

而亚伯拉罕·林肯正是这样的。

1831年，林肯22岁。

这年的某一天，林肯来到新奥尔良的奴隶拍卖市场，亲眼目睹了黑奴被奴隶主残忍虐待的情景。

从那一刻起，林肯便将废除奴隶制当成了自己一生的目标。

仆人型的领导者往往能够准确地发现人们正在经受的苦难，同时，道德感与同理心，让他们无法对其视而不见。

不仅如此，杰出的仆人型领导者似乎天生就拥有修复问题或治愈伤痕的能力。

他们将自己放在金字塔的最底部，支持和帮助着他人的成长。

而这种支持与帮助是双向的，因此，不少仆人型领导者都能获得众多忠心的支持者和追随者。

从长远的结果来看，仆人型领导者有两个区别于其他领导风格的特点。

第一，他们所带来的改变具有长久的持续性，甚至会促使他人获得内在的转变和成长。

第二，仆人型领导者乐于下放权限给追随者，其团队也会因为他们的作为而产生根本性的改变。

简单地说，仆人型领导者有可能推动人类文明的进程。

对于典型的仆人型领导者林肯而言，美国内战为他提供了这样的平台。

被称为“伟大的解放者”的亚伯拉罕·林肯，用四年的时间，为美国人民，乃至人类文明，带来了两个长存于世的珍贵礼物，即美国南北统一和黑人奴隶制度的废除。

在林肯执政期间，他审慎的领导力让美国经历了革命性的转变，从那以后，每一个美国人都拥有了把握自主权的机会。

然而，在现代企业管理中，如此伟大的仆人型领导风格也有其固有的弊端。

第一，过于扁平化的领导结构可能导致权威的缺乏。

当这类领导者采用极端的服务方式照顾追随者的需求时，员工们可能会轻视，甚至忽略领导者的决策和工作指示，从而导致工作难以有效的完成。

第二，仆人型的领导风格可能会导致员工的动力缺失。

过于关照员工的需求，会导致领导者与员工的关系逐渐变成类似于“家长与子女”的关系。

如果仆人型领导者反复帮助追随者修补问题，追随者可能会因此而变得懒散，丧失解决问题的动力，一心认为“反正有人来帮我”。

第三，从种下“仆人”的种子到收获成功的果实，必须经历漫长的培养和维护的过程。

而这个过程——尤其过程中的投入与支出，对许多企业来说，似乎是不现实的；因而，或许也是企业不愿意的。

魅力型领导者
“我曾以为，领导力意味着操控他人的力量，但如今我明白，领导力其实是与人们和睦共处的能力。

”——圣雄甘地
二十世纪初期，德国社会学家韦伯提出了魅力型领导者的概念，他认为“魅力”是领导者所具备的一种品质，这种“魅力”超出普通人的品质标准，因而是一种超自然所赐的力量，或者至少是一种与众不同的品质与能力。

简单地说，魅力型领导者对下属有天然的吸引力、感染力和影响力。

他们运用自身的魅力激励追随者，使其跟随他们做出一些重大的组织变革。

魅力型领
导者拥有高度的自信和超群的表达能力，他们善于运用符号、比喻以及故事来传递自己的信念，偏好使用化繁为简的方法感染追随者。

比如，马丁·路德·金的每一句“我有一个梦想”，都能激发追随者的信心与信任，甚至让他们萌发与自己相同的“梦想”。

这些超凡的特质和品质，让领导者在追随者眼里变成如神一样的存在，因此，追随者会毫不质疑地紧紧跟随他们。

在研究领导力的学术界，圣雄甘地一直被认为是魅力型领导者的典范。

甘地的“非暴力不合作运动”的成就与他的领导风格息息相通。

在甘地的领导风格萌芽期，他所做的第一件事，便是评估当下的社会环境，发现问题，勾勒愿景。

那时，大环境给印度人带来痛苦和磨难，人们希望改变现状却有心无力。

这时候，印度人最需要的就是能为他们指明方向、描绘愿景的领袖人物。

1915年，生活在苦难中的印度人还没有可以依靠的领袖人物，直到甘地在南非赢得第一次反种族歧视运动的胜利后，回到印度。

回到印度后，甘地通过描绘愿景，很快就获得了大众的积极支持。

第二年，甘地开始四处演讲，向公众传达自己通过“非暴力不合作运动”获取平等权利的信念，激发追随者的决心和忠心，并将一些被动的支持者转变成主动的拥护者。

这个阶段是魅力型领导者的培育期，这一阶段持续的时间越长，相应地，魅力型领导者的地位也就维持得越久。

甘地在这一阶段停留了十年。

1921年，甘地唤醒了整个印度，国大党开始以“印度自治”为目标，反对英国殖民。

1947年，甘地带领追随者实现了印度独立的愿景。

魅力型领导者通常被称为改革创新的代表人物，他们能够突破现有的秩序，采用异乎寻常的手段完成自己的使命。

在困难时期或危险情境下，魅力型领导者常常是世人眼中，带领人们冲出黑暗的英雄战士。

然而，魅力型领导者也有其局限性。

首先，魅力型领导者的个人魅力随时影响着集体决策，领导者可能因为在组织中被追随者神化，而高估自己的能力。

这样一来，错误决策的风险也就随之增大。

其次，追随者很容易变成死心塌地的崇拜者，那么对魅力型领导者的崇拜，甚至纵容，可能导致领导者的骄傲自大、独断专横。

在这样的情况下，魅力型领导者会逐渐演变成独裁型领导者。

倘若仅靠领导者单打独斗，那么失败的可能性自然会增加。

最后，虽然魅力型领导者拥有众多的拥趸者和追随者，但这并不意味着他们超凡的品质和使命一定符合人伦道德，与圣雄甘地同样身为魅力型领导者的阿道夫·希特勒，就正好证明了这一点。

领导者来自何处
几个世纪以来，人们从未停止过如何成为领导者的争论。

人格特质理论认为，某些人之所以会成为领导者，全赖于基因所带来的领导能力。

如果你从未展现过这种能力。

那么后天也不可能通过培育获得。

同样，伟人理论认为，领导力是内在固有的。

当环境需要时，生来就具备领导力的人，能轻易激发自己的天赋异禀，并将其发挥得淋漓尽致。

伟人理论倾向于将领导者描绘成史诗般的英雄人物，并认为领导者之所以成为领导者，仅仅是因为命中注定。

相反，另一种观点认为，每个人都有成为领导者的潜能，只要通过后天适当的培育就能激发出来。

根据该观点，领导力只是一种影响事件的力量，而不是形成事件的原因。

也就是说，这种观点否定了个人英雄主义。

特朗普之所以成为“地产之王”，黑人奴隶制度之所以被废除，印度之所以能够独立，个中原因非常复杂，而并非仅仅是因为特朗普、林肯和甘地的个人能力。

另外，关系理论认为，领导者和领导风格是由领导者与追随者共同创建的，因此，这种理论将领导力的关注点着重在领导者与追随者之间的关系上，而非领导者本身。

无论是哪一种观点，都有可取之处。

有些人天生具备领导者特质，他们或许高度自信，或许拥有超凡的影响力和感染力，这些特质使他们比其他人更容易成为被人拥戴的领导者。

然而，后天培育也非常重要，成为杰出的领导者需要多年的苦功。

例如，贝拉克·奥巴马并非生来就是总统，他对自身领导能力的训练是从担任社区组织者开始的。

经过十年的不断训练，11年后他才能成为伊利诺伊州参议员，24年后他才能成为美国第44任总统。

因此，即使是那些从小就是孩子王的人，他们的领导力也须经过时光和阅历的打磨之后，才能真正闪耀出光芒。

传媒产业里的领导力发展
不同于其他产业，传媒产业具有其特殊性。

那么，传媒产业所需要的领导者特征自然也有所不同，笔者认为主要有以下四点。

第一，若要在传媒产业中成为杰出的领导者，就需具备解码大环境里的不确定性的能力，如此才能在高变动的市场中抓住机遇。

因为传媒产业充满不确定性，传媒工作者难以准确预估受众的真正需求。

例如，默多克就是一位能够准确把握市场机遇的领导者。

他通过分析传媒大环境中的游戏规则，创造出新型的商业模式。

同时，他所创造的商业模式又反过来为传媒市场制定出新的游戏规则。

第二，通常来说，传媒产业中杰出的领导者同时也是杰出的冒险者。

传媒市场需求的不确定性和高度的变动性，让传媒领导者难以预测他们是否能够获得成功。

有人曾说过，默多克就是一位冒险王，他的整个传媒王国就是起于突破惯例和承担风险。

第三，传媒公司的生存和发展需要整个团队的持续创造力。

因此，传媒领导者不能依靠个人英雄主义来领导团队，他们需要通过建立激励机制、资源共享、给与员工自主权和适度的挑战等制度，来激发和驱动整个团队的创造力。

第四，和各行各业的领导者一样，在传媒产业中，给团队描绘出明确的和正确的愿景，是领导的关键。

最后，笔者认为，无论在哪个行业，最杰出的领导力既不是使用地位或声望所赋予的权力压制追随者，也不是依靠做实业的能力和沟通的技巧影响追随者。

就如约翰·麦克阿瑟所说：“理想的领导者能用生命、品格激励人们跟随他，并以公义的榜样散发出的力量作为权柄的来源，这才是最杰出的领导。

”。