跨越蔚蓝_张瑞敏和海尔管理文化的启示
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
中考作文素材大全海尔的启发
中考作文素材大全海尔的启发1、海尔的启发在许多国人眼里，海尔这个成功企业已经很强大、很了不起了。
然而，一位跟踪报道海尔多年的记者却说，在他接触到的诸多企业中，海尔的“忧患意识”是最强的。
海尔集团首席执行官张瑞敏时常挂在嘴边的一句话是：“战战兢兢，如履薄冰。
”一个16年平均年增长速度达81。
6%、年销售收入已突破400亿元、不仅在国内而且在国外都有较高知名度的企业能有这样的意识，很值得我们深思。
按照张瑞敏的说法，他们进军中国的战略非常简单：赢家通吃。
他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。
毋庸讳言，我们的许多企业，不要说弱势企业，就是像海尔这样的佼佼者，与世界500强相比也还有一段差距，也不敢有丝毫放松和懈怠。
实事求是地正视挑战的严峻性，充分估计到竞争对手的力量和困难的一面，向最坏处着想，向最好处努力，这样较为有益，而较少有害。
2、了不起的中国小朋友某国一位女士来到中国一所小学，找了五位小朋友，要求他们配合做一件事情。
这位女士拿出一只瓶子，里面有五个小球，每个小球有一根线牵着。
女士对五位小朋友说：“你们每人拽住一只小球，在7秒钟内必须全部从瓶中拽出，否则就会被瓶中的水淹死。
记住，颇愫泌只容得下一只小球，谁的小球出得慢，谁就有被淹死的危险。
”五个小朋友中最大的一位想了想，然后和其他四个小朋友耳语了几句，之后示意女誓愫蒙以下令了。
女士说：“开始!”只见年龄最小的小朋友最先将小球拽出，第二、三、四个小球随后出来，最后拽出来的是那位年龄最大的小朋友。
7秒钟内5只小球全部拽出。
这位女士被眼前中国小朋友的举动惊呆了，接着便流出感动的泪水。
她说：“这个试验我在其他国家做过好几次了，那些小朋友都争着往外拽，结果挤在颇愫泌谁也出不来，全淹死在里面了。
中国的小朋友了不起!”3、友谊与合作希尔顿集团在当今世界旅店业中可称是扬名五洲，200多幢巍峨壮观的高楼大厦遍布世界各都市，希尔顿集团能在激烈的竞争中立于不败之地，其原因中最值得称道的是希尔顿集团上下团结一致，唐拉德?希尔顿曾这样说过：“我可能是得克萨斯州最幸运的，是福中之人，这种福来自于友谊，来自于志同道合的伙伴，我希望我的一生能永远与同僚相处愉快，合作无间，因为我的福来自于他们。
关于海尔集团经营管理的故事(doc 6页)
海尔集团管理故事海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看后，对日本管理者说「你们的办法行不通，不适合在中国应用」。
日本客人摇摇头说：「我们是最先进、最科学的管理方法。
经过很多实践，都很成功。
」张瑞敏说：「你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几条算什么？」日本人很不以为然，坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度，三个月后，日本人找到了张瑞敏说，「我们的管理方式的确行不通，不适合中国的国情，也怪我们太草率，没有深刻了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。
」张瑞敏举了一个很简单的例子，「训练一个日本人、德国人、美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。
而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍，因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以，擦多也没有必要。
海尔集团管理故事海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看后，对日本管理者说「你们的办法行不通，不适合在中国应用」。
日本客人摇摇头说：「我们是最先进、最科学的管理方法。
经过很多实践，都很成功。
」张瑞敏说：「你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几条算什么？」日本人很不以为然，坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度，三个月后，日本人找到了张瑞敏说，「我们的管理方式的确行不通，不适合中国的国情，也怪我们太草率，没有深刻了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。
」张瑞敏举了一个很简单的例子，「训练一个日本人、德国人、美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。
而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍，因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以，擦多也没有必要。
他了解和熟悉中国人的秉性，知道中国人最大的缺点就是不认真、做事不到位、不仔细作，得过且过，要改变这种天性，就要有专门的管理机制来克制。
海尔培训心得体会
海尔培训心得体会【篇一：青岛海尔学习心得】青岛海尔培训我之体会9月14—16日，公司组织我们一行赴海尔集团培训学习。
通过对海尔集团的实地参观和孙海燕老师的授课，我们了解了海尔、学习了知识、开拓了视野。
海尔集团从一个濒临破产的小集体家电企业，发展到如今跻身世界之强的跨国集团，二十多年的辛苦打拼、二十多年的风风雨雨，怎一个“难”字了得？但张瑞敏带领这支团队，硬是把种种不可能变成了可能。
每一个成功企业都不是能简单复制的，但是其中的精髓却值得我们深思：一、企业文化是灵魂，服务于企业的发展战略一个没有文化的企业，是没有灵气的。
一定时期内能生存但肯定没有长远健康的发展。
企业的发展，战略方向首当其冲；正确明了的战略确定后，文化唱戏，激活人心，带来的是对战术的高效执行，战略落地。
看我们公司，我们的战略方向并不够明显。
我们有自已的“十二五”规划，集团也对规划的编制作了较高的要求和认真的评审。
但是规划对公司现实的方向引领作用并不是很明显。
公司也在作文化建设，但是文化建设与发展战略的结合性并不是特别好。
我们应该加强对战略的规划和宣传，让每位员工都清晰公司发展的方向。
我们的企业文化应该围绕战略而做，要传播要体现，要为每位员工所认可。
我们要让每位员工有事业感、归属感、使命感，有感情、有激情、有豪情，去努力去奋斗，为公司为我们自已，开出一片天空。
二、文化构建，难在开始，重在坚持海尔的文化如何构建的？二十个字：勉强成习惯，习惯成自然，自然成素质，素质成文化。
海尔的文化不是空的，是融于企业的行为中去的。
最难的是起点勉强成习惯，必须强制性的把一些不好的习惯予以更正；最重要的是过程的坚持，抓反复反复抓；最终的目的是形成企业的特色文化，传承于企业的全方面全过程。
建立公司文化，首先就是要强制性的改变一些不好的行为习惯。
我们现在碰到很多事情时，把和谐总是放在第一位。
和谐没错，但应该不是短期的面子上的和谐，而应该是适合公司长期发展的骨子里的和谐。
从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念
从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念----------------------------------------------------------------------------海尔集团总裁的八项准备__从张瑞敏对《准备赢得一切》一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书《准备赢得一切》（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。
张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。
不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。
好像在实践孙子兵法，＂多算胜，少算不胜＂。
张瑞敏对待成就的一个口头禅是：＂永远战战兢兢，永远如履薄冰。
＂虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。
张瑞敏的成功基于他善做准备。
他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪《准备赢得一切》一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。
从此我们不难看到张瑞敏有关＂准备＂的管理理念。
＂质量第一＂是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。
他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的职工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。
张瑞敏告诉大家--有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
＂让淡季不淡＂是张瑞敏第二项准备：一般来讲，每年的6-8月是洗衣机销售的淡季。
每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。
张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机--小小神童。
小小神童在上海热销之后，很快又风靡全国并出口到日本和韩国。
参观海尔集团心得-企业文化
参观海尔集团心得-企业文化 篇一：参观海尔集团心得体会 参观海尔集团心得体会 11 月 7 日，根据党校统一安排，我们去青岛海尔集团学习参观。
海尔集团，1984 年创 立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至 2009 年，海尔集 团在全球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 6 万 人。
是世界白色家电第一品牌，中国民族企业的骄傲。
眼见、耳听海尔集团二十多年来的沧桑 巨变，由衷地感觉收获颇丰，其企业文化、管理模式、用人机制对目前的基层央行具颇具借鉴 意义，心得体会如下： 一、海尔推行的特色企业文化。
企业是人，文化是魂。
企业文化是什么?企业文化就是被 企业全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是提高企业竞争力和公信力的无形资产。
海尔 所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞 敏创立员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。
海尔文化的核心是创新；海尔的 定位是一个从创业开始高速发展并不断 创新变革的企业； 海尔的目标是(敢争第一的)世界级企 业与 世界级名牌。
海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展 和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队 凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。
如何打造成功的企业文 化呢?在企业文化核心被广大员工认同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。
我 认 为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。
企业 管理的高层和中 层首先要积极行动起来，全方位宣传企业文化；特别是相关职能部门，要认真履行部门职 责，深入研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣 传企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。
二、海尔的管理理念。
读张瑞敏管理日志有感
管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。
——读《张瑞敏管理日志》有感一本用日志的方式记录海尔总裁张瑞敏的管理哲学和思想。
一本难得的书，并不在于他介绍的是谁，我在意的是书中展示的管理哲学和思想。
通过每一篇短小的文字，我可以看出海尔之所以是海尔的力量源泉。
纵观国内众多同类企业，自从海尔管理学风靡以后，都在学习“日清日结”，可有几个真真正正的做到了。
一个企业有别于其他的不是他是否具有现代化的厂房、设备，也不是有多少个博士、硕士，而是深入人心的企业文化，这个文化靠什么，靠管理者一点一滴人格魅力的影响和管理思想的渗透，当然并非一朝一夕。
众所周知海尔的服务是最好的，这源于海尔的每一个员工没有把海尔当做一个过路的地方，源于张瑞敏没有把他们当过路的人。
这些可能从砸冰箱的那一刻就已经生根、发芽、成长。
张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。
“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。
”这是张瑞敏的身体力行。
组织的精神是自上而下建立起来的。
一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。
我们先看张瑞敏提出了哪三个难题？难题一：怎么样做适应于中国国情的管理？难题二：怎么样在信息时代进行管理创新？难题三：什么是商业模式上的创新王道？对这三个难题，张瑞敏或海尔都有哪些探索和实践，这对中国的企业管理又有着怎样的借鉴和启迪？张国祥不惴浅陋，谈谈自己不成熟的想法，希望得到朋友们的帮助和指教。
一、怎么样做适应于中国国情的管理？我感到张瑞敏谈了二点：1、管理不能脱离国情和文化；2、用创新来适合中国的国情。
每个企业必须探索适合自己企业发展之路。
那么我们公司在当下市场经济强盛发展的大局势下，作为特殊的行业如何能衍生出一套适合自己的发展思路，还是公司需要尽快解决的问题之一。
大思想大政策的指导意义是不能忽视的。
破解张瑞敏的海尔法则
破解张瑞敏的海尔法则2002-12-5-海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来-如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损-一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策我与张总认识有15年了。
在公开场合讲海尔、讲张瑞敏还是第一次。
前一段时间媒体上，互联网上都出现了一些对海尔进行所谓“质疑”的报道，特别是国外一些媒体也进行了相关的报道。
这也难怪，这几年中国各个行业的企业“黑幕”不断被曝光，就连发达市场经济的典范美国也出现了以“安然事件”为导火索的连锁财务丑闻的多米诺骨牌效应。
这当然也无可厚非，因为在市场经济中“舆论监督”是非常有效的监管手段，尤其是它特有的敏感性、快速性和广泛性往往比政府的监管更加有力。
但是，这一次陈毅聪“质疑”海尔的文章《海尔的真相：居危思进》虽然引起国内外的“轰动”效应，结果并没有把海尔质疑“倒”，反而把作者自己推向官司的麻烦，最后以陈毅聪认错、公开道歉和海尔大度地接受和解而告终。
我今天所讲的东西都是我亲眼所见，亲耳所闻，而不是道听途说的。
-张瑞敏是一个什么样的人我对老张的总体印象：是人不是神，但是一个普通人为什么能做出“很神”的事，不断创造一个又一个“奇迹”，这就不能不让我关注他、研究他、体验他、琢磨他。
我把人分成四类：不学有术、学而有术、不学无术和学而无术。
最厉害的是不学有术的人，比如刘邦、朱元璋都属于这一类。
他们的才能是与生俱来的。
第二等的人才是学而有术。
陈平、张良、韩信都属于这一类。
第三等的是大多数叫做不学无术。
这种人随大流，头脑比较简单，一呼百应。
但有个优点是非常讲义气。
第四等的人才也很难见，叫做学而无术，书呆子，百无一用是书生。
那么，张瑞敏是什么人呢？我认为他是不学有术和学而有术的混合体。
他的管理才能几乎是与生俱来的，有特别好的悟性和直觉，这是任何一所大学培养不出来的。
海尔是海：张瑞敏随笔选录读后感1500字
海尔是海：张瑞敏随笔选录读后感1500字要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。
这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神，同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭，把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。
只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。
海尔是海：张瑞敏随笔选录读后感整本书是张瑞敏各个时间段的一些管理思想，第一部分是作者从1994年到20XX年的海尔人报的节选文章，从当时的市场，局势，未来做了大的方向的指引，审时度势时刻调整自己的管理方法，从刚刚接手亏损的青岛冰箱厂张瑞敏就确立了要保证产品质量，以产品质量为第一，在当时还亲自砸了78台次等级不合格冰箱，在当时完全属于卖方市场，大家都是抢着买的，在当时历史角度来看需要很大的魄力，到后面的品牌定位，多元化经营，名牌的定位，再到中国加入WTO，引狼入室，各个世界知名品牌，一流的技术涌入中国，必须与狼共舞，前提是自己要成为狼，这个时间的定位是海尔要走向世界，成为世界知名品牌，在世界先打开市场后建立工厂，再到互联网，物联网的发展，又提出组织扁平化，改革了之前的金字塔结构，形成各个作战小组，人单合一，直接与客户一对一联系，客户可以根据自己需要要设计自己要的产品，张瑞敏还讲了日清工作法，三本账三个表，三本账：公司总账，分厂的工作分类账，7个方面的具体要求（产量，质量，物耗，设备计量，现场管理，安全，管理）管理工作明细账（每天完成情况核查结果）三个表：日清栏（将7个方面由职能巡查人员2小时登记填写）3E卡（每天，每人，每个方面的开头，将每天七个方面量化为价值进行KPI考核）管理日清表（由各级管理人员在班后进行清理时填写），回到自己行业：我们也有班表（从9点到22点所有工作的安排，提前一天写，包括你的上课情况，谈单，体验课，巡场）业绩白班（总业绩，日指标，个人目标业绩，完成业绩，目标课程，完成课时）报备白板（明日谈单报备，会员名字几点来源预估，按照30%的成交率，单笔3000，一天团队至少要10个准备）会员统计表（统计常规，拉伸，拳击各个课程，分析什么时候续课，什么时候搭配课程）午例会：检查员工状态，员工增加的准备，员工今日安排，18点例会：调整状态，清点人数布置任务，再次确实今日报备，晚例会：检查今日工作量：上课情况，谈单情况，会员情况，业绩情况，明后天准备，没完成的体罚或者疲劳拷问或者培训。
张瑞敏与海尔文化的启迪
张瑞敏与海尔文化的启迪海尔首席执行官张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。
当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞敏主要讲的是认识论问题。
他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。
如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。
要做事，先做人。
张瑞敏最喜欢《道德经》中的“无为而治”和“太上，不知有之”的句子。
张瑞敏说自己主要抓两件事，一是海尔文化，一是战略决策。
人类管理经历三个阶段：最初是靠暴力管理，随着人类文明的进步开始用制度管理，现在聪明的组织领导开始用组织文化来管理。
所谓“小公司用资本推动，大公司用文化推动”。
现在很多优秀组织都在构建自己的组织文化。
海尔管理大楼外面是方的，走进门里面是圆的，这就是海尔文化。
通过管理大楼告诉管理者怎么才能把组织管理好，要有方圆，要有规矩。
大楼旁边有高高的石碑，张瑞敏在上面写下了海尔的文化：容纳百川洗涤污毒势不可挡海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔要象大海那样汹涌澎湃、势不可挡。
张瑞敏的《海尔是海》：海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。
正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。
汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。
因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。
正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。
这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔的管理创新与张瑞敏的管理思想
二.管理观
OEC管理模式
1.斜坡球体论
张瑞敏对于企业的管理制度有过一个形象的比喻。企业好比斜坡上的球体，向下滑落 是它的本性，要保证球不下滑，就必须给予球足够的止动力。对于企业来说，完善的 管理制度就是防止企业下滑的止动力。张瑞敏始终坚持结合企业实际，建立起来适合 海尔发展的管理制度。
2.日清管理法
二.管理观
人单合一的管理理念
人单合一包括了“人单合一”，“直销直发”和“正现金流”三个方面的内容。作 为参与市场竞争的一种模式，“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件，而 “正现金流”则是“人单合一”必须保证的结果。
所谓的“人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单 都有人对它负责。张瑞敏认为，订单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在 一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，=然后每个人都成为创造市场的 “SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。
一.质量观
在接手青岛电冰箱厂之初，张瑞敏就提出企业的立足之本在于高质量的产品，他认 为，企业在规模，品牌以及价格都不占据市场优势的情况下，在市场竞争中的唯一 优势就在于产品的质量。自此，产品的质量始终是张瑞敏企业管理的核心。
1、企业的质量意识
张瑞敏刚上任就提出了他的产品质量管理理念“有缺陷的产品就是废品。”他对每 个部门进行产品质量理念的教育，不断向企业领导和员工灌输质量的思想。1986年 “砸冰箱”事件成为张瑞敏质量管理的标志性事件。这种质量理念的树立，对后来 企业的发展产生了重大的影响。
张瑞敏认为“日事日毕，日清日高，今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比 昨天有提高，明天的目标应该比今天的结果更高。”OEC管理制度的核心就是“日日 清”，由三个方面构成，即目标体系，日清体系和激励机制。目标体现了企业发展的 方向和要达到的目的。日清体系是目标系统得以实现的支持系统。
海尔企业文化给我们的启示
海尔企业文化给我们的启示从海尔成功的经验中可以得出这样一个结合：思想能够驾驭财富，观念创新加海尔精神就等于海尔的成功。
企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。
而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。
到海尔学习考察给我们最大的启示，最重要的东西就是观念的变革。
海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。
张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。
海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500 强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。
在用人的观念上，海尔提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人。
在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。
海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。
有人说，海尔经验好，就是学不了。
我想，只要我们企业的每个职工都像海尔的员工一样转变观念，以主人翁的姿态做好各自的工作，开拓创新、不断进取，职工的整体素质和企业的管理水平就会得到全面提升，争创一流县级供电企业的目标就一定能够实现。
今天我们看了海尔集团的发展过程，我有很大的感处。
“海尔”是经历了千辛万苦才打造出来漫向国外，在欧洲站有一席之地的知名品牌。
看过之后，我对他们的艰苦闯业有两处记忆最深。
一砸冰箱在九十年代海尔集团只是一个生产冰箱并且快要垮掉的破工厂。
海尔管理艺术的启示
海尔管理艺术的启示文章来源：铁流网更新时间：2008-4-8 9:04:02相关标签：管理前段时间，笔者通读了关于海尔的纪实性小说《首席执行官》，对海尔有了更深一层的认识，对海尔及其首席执行官张瑞敏也有了更深的了解。
海尔公司把企业比做一条大河，员工都是大河的源头，只有每个员工的积极性都像源头活水一样喷涌而出，企业这条大河才能波涛滚滚。
人是企业的主体，更是企业活力之源。
那么，如何提高员工的积极性，让其像源头活水一样喷涌而出呢？结合公司实际情况，从张瑞敏的管理艺术中，我们可以得到借鉴。
优秀的产品是优秀的员工干出来的，优秀的员工是优秀的干部带出来的。
因此，我们的企业要集中精力提高员工的素质，尤其要提高干部队伍的素质，通过干部队伍素质的提高来带动所有员工。
我们常听管理人员、负责人这样抱怨：“某某素质太低，没有责任心，工作总是出差错，我们不要这个人了。
”细想一下，究竟是“某某”素质低，还是我们管理人员、负责人自己素质低呢？海尔公司创业18年来，做的最伟大的一件事，就是对人的改造和提升--把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。
上行下效，身体力行。
在企业中，干部的带头作用最重要。
张瑞敏说：“千里马最可称道的是它的优秀品德，而不仅仅是它的能力，干部必须具备的…德‟就是与企业同心同德，达到较高的思想境界。
只有这样，他所负责的工作才会发展，个人也才会进步。
”对干部的考核，我们必须严格，受到表扬和批评的干部，在绩效考核时，要按照规定给予加分和扣分，决不能姑息迁就、下不为例。
工作中、生活中，均须要求干部身先士卒，秉公无私；一定要一言九鼎；敢于承担责任，敢于承认错误，不能当自己的言行发生差错时，闭口否认，上推下卸。
人人是人才，赛马不相马。
海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才，赛马不相马”的氛围。
在海尔，就有多名曾经罢过工、经常打架斗殴的员工，通过“赛马”机制脱颖而出，痛改前非，锻炼成长为企业的优秀管理人员、技术骨干。
海尔管理经验给我们的启示
海尔管理经验对我们的启示一、海尔公司的发展历程；海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、海尔的管理模式；在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
①“OEC”管理模式OEC，即每天对美人每件事进行全方位的控制和清理。
②“市场链”管理市场链是指以海尔文化和计算机信息体系为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
③“人单合一”发展模式。
海尔在全球市场中取胜的竞争模式是“人单合一”模式。
三、海尔管理模式对我的启示。
(1) 海尔T模式；海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。
何谓“T模式”？所谓T即Time(准时)、Target(目标)、Today (日清)、Team (团队)，更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期，特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。
1、人单合一与T模式T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。
2、T模式的推进T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。
3、T模式的“4T”T(Time)，是时间，要准时；T(Target)，是目标，要有第一竞争力的市场目标；T(Today)，是日清，每天的工作要日清日高；T(Team)，是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。
如何正确运用现代管理理论----海尔发展的启示
如何正确运用现代管理理论-----海尔发展启示一、创新是海尔文化的灵魂张瑞敏曾说过，海尔创业以来能够持续稳定发展，两个字概括就是“创新”，四个字概括就是“持续创新”。
海尔的创新精神，80年代体现在抓住改革开放的机遇90年代海尔创新精神的体现，是建了一个工业园，加快发展的步伐，搞多元化扩大规模。
21世纪头十年，海尔的创新体现在抓住中国“入世”和中央支持企业走出去的机遇，出国创牌。
在互联网时代，海尔的创新就是应对互联网的挑战，保证可持续发展。
二、员工和用户是企业永恒的主题海尔的发展靠创新，创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对海尔的认可。
让员工增值和为用户创造价值，实现这两者完美地融合，是企业经营的最高境界。
海尔始终坚持以人为本，在内部让员工增值，实现个人在海尔存在的价值；在外部实现为用户不断创造价值。
三、社会责任是新时期企业发展的硬指标海尔已经成为一个国际化的公司，它在吸收全球用户资源的同时，一直坚持积极履行全球企业公民的责任，实现美好住居生活解决方案提供商的愿景和使命。
说到履行社会责任，我想起《老子》里有一句话：“圣人终日行而不离辎重”，就是要求人们学习大地负载重物而不求索取的精神和责任心。
这种精神和责任心，就是现在这种社会责任。
海尔为什么能一直积极履行社会责任？张瑞敏在《海尔是海》文章的最后一段话是这样说的：“我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。
只要我们对社会和人类的爱‘真诚到永远’，社会也会承认我们到永远。
如何正确运用现代管理理论进入20世纪80年代以后，随着社会、经济、文化的迅速发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现，世界形势发生了极为深刻的变化。
面对信息化、全球化、经济一体化等新的形势，企业之间竞争加剧，联系增强，管理出现了深刻的变化与全新的格局。
正是在这样的形势下，管理出现了一些全新的发展趋势。
如何从容面对新形式下的变化，正确运用现代管理理论就显得尤为必要，特别是对领导干部。
学习海尔精神
学习海尔精神第一篇：学习海尔精神学习海尔精神——《首席执行官》观后感通过视频学习，使我看到了海尔在张瑞敏的领导下，怎样从一个将要破产的亏损企业转变成世界白色家电领军企业。
当时的青岛电冰箱厂只有600人，连年亏损即将破产。
这时，张瑞敏来到了电冰箱厂，在他的带领下，经过20多年的不断改革，海尔不仅是中国的著名企业，还跻身于世界500强企业，成为世界白色家电企业的第一名。
海尔发展过程，就是战略转移的链接，从而达到新的高度，不断的持续发展。
海尔从创业初期的砸冰箱到现在提出从传统的制造商向全局永久性企业转换，无处不看到海尔成功的脚步，留给人印象更多的是海尔一系列的改革步伐：名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、服务型战略阶段。
从这四个阶段看海尔的成功靠的就是管理机制与企业文化的紧密结合。
如：在人力资源管理与开发方面提出“赛马不是相马”等机制。
在内部日常管理方面提出“管理无小事”推出“管理看板、6S脚印”等制度。
在名牌战略方面实现全员创新、全员增值的“人单合一”等方法。
海尔的成功是品牌开路、文化兴业、抓住管理不放松，不断打造执行力文化的必然结果。
今日的海尔，不仅是一个成功的家电企业，还是一所传播企业文化的学校，海尔的文化理念对我在企业工作中有深深的影响。
学海尔使我体会到：第一，要有目标。
海尔实行日事日毕、日清日高的管理方式。
目标就是军令状，使每个人、每一天、每一个部门、每一个单位都有明确的工作目标，而且每天对目标完成情况进行检查，完不成找原因，每天找问题的同时，不断的挑战目标，挑战目标首先要挑战自我，说明要干成事，做任何事情都要将自己摆进去，认同部门的理由就意味着干部观念和部下是一样的。
正是这种企业文化的推动，使海尔人要么不干，要干就要争第一，没有尽力而为，只有全力以赴。
我们现在施行的行动日志就是一种很好的目标管理方法。
第二，管理就是不断解决问题。
海尔人提出找不出问题是最大的问题，重复发生的问题就是作风问题，终端的问题就是领导的问题，解决问题一定要水落石出，不解决问题只能原地踏步或因为别人前进而退后。
海尔管理创新心得体会范文(精选4篇)
海尔管理创新心得体会范文（精选4篇）海尔管理创新心得体会范文（精选4篇）当我们心中积累了不少感想和见解时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样有利于培养我们思考的习惯。
那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，下面是小编收集整理的海尔管理创新心得体会范文（精选5篇），欢迎大家分享。
海尔管理创新心得体会1在培训会上向我们讲解了：海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。
海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。
海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新。
但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事。
更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。
在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式。
海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念。
公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制。
从而强迫员工每天认真工作、积极进步。
海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。
海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴。
比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。
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管理科学文摘
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播种阶段，即通过出口 “ 创 牌” ，创海尔的国际市场知名度， 其目的是让国际市场认同海尔产 品。这一阶段采取的战略， 用张瑞 敏的话说就是：出口创牌而不仅 仅是出口创汇。海尔的这一 “ 出口 创牌 ” 方式， 是从常人所最不可思 议处入手的—— — 先到标准要求最 严格的国家去，后到发展中国家 去。这一带有典型海尔风格的手 法，被张瑞敏描绘为 “ 先难后易 ” 战略。在这个阶段， 海尔所开拓的 德国市场、 美国市场等， 都不是以 低价位取胜的，而是靠当地消费 者认同海尔品牌而实现的。这也 体现了张瑞敏对于 “ 国际化 ” 的独 特认识。他并不认同 “ 以市场换技 术 ”的观点，他说：中国企业要真 正走向世界， 必须在引进技术、 消 化技术的同时，不遗余力地形成 自己的技术、 创新自己的技术， 唯 此才有走向世1 年底到 2333 年，海 尔创下了营业额年均增长 034 的 神奇速度， .//5 年以来累计上缴 税收 52 亿元，企业品牌价值达到 在 2333 年， 更写下了全 --3 亿元。 球营业额 136 亿元、 出口创汇 27 0 亿美元、利税 -3 亿元这一带有迷
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管理精英
了全美小型冰箱评比结果，海尔 两款冰箱与美国本土的世界名牌 共同进入前 0 名。实际上用了不 到一年的时间，海尔即成为本土 化的美国名牌。 海尔的国际化，就是瞄准国 际一流标准，在各方面按照国际 最高标准做，这是国际化海尔的 基础—— — 海尔的国际化一开始就
市场上 “ 出口创牌 ”以及 “ 先难后 易” 创新理念的提出， 则成为 -../ 年以来海尔实施国际化战略的观 念先导。 海尔的创新是全方位的。战 略创新是方向，技术创新是手段， 管理创新是基础，组织创新是保 证， 而观念创新是先导。伴随着海 尔成长壮大的，首先是观念的创 新。我们今天所听到的有关海尔 的诸多理念，都是观念创新的结 果。诸如 “ 只有淡季的思想， 没有 淡季的市场 ” 和“ 做一块新的蛋糕 ” 独享 的市场观念，“ 有缺陷的产 品就是废品 ”的质量观念，“ 先卖 信誉后卖产品 ”的销售观念，“ 用 户零距离 ”的服务观念，“ 挑战自 我、 经营自我 ” 的员工自主创新意 识等等，都是令人耳目一新的崭 新企业理念，这些理念也成了海 尔全体员工普遍的价值观和行为 准则。 闻名遐迩的 “ 斜坡球体论 ” ， 便是这种创新的结晶，它是海尔 或者说张瑞敏永不停止创新步伐 的另一个代言词。 张瑞敏这样诠释 “ 斜坡球体
1222 多个销售订单，定制产品品
种达 0222 多个，需要采购的物料 品种多达 -4 万余种，通过物流整 合， 库存资金减少 107 。 在海尔，由于现代物流模式 的渗透，全球供应链网络得到全 面优化整合，国际化供应商的比 例大幅上升，保证了产品质量和
8"& 交货。而内外网络的建立，使
海尔在外部实现了与用户的零距
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管理精英
离， 在内部实现了质量零缺陷， 而 外部网络与内部网络的连接，建 立起了一条信息高速公路，面向 全球的电子商务平台所获得的信 息，可以迅速地转化为企业内部 信息， 这些信息代替了库存， 从而 也达到了零营运资本的目的。目 前，海尔在国内已建立起 -. 个配 送中心，每天可将数台定制产品 配 送 到 /001 个 海 尔 专 卖 店 和
管理精英
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高朋满座
跨越蔚蓝
—— — 张瑞敏和海尔管理文化的启示
"樊则顺 崔延宇
如果说，在中国民族工业征 服大洋的航程中，海尔是面向全 球的一个 “ 制高点 ” ， 那么， 作为海 尔 ,$’（ 首席执行官 ） 的张瑞敏， 就是直面世界家电业的一座 “ ! 望哨 ” 。 这一高高耸立的制高点，这 一制高点上视野广阔的 “ !望 哨” ，已经演绎和正在前瞻着中国 民族工业一段神话般的创业史。 像“ ! 望哨 ” 一样视野开阔的张瑞 敏、聚集在这一制高点上的 - 万 余名海尔人， 用“ 敬业报国、 追求 卓越 ” 的铮铮铁骨， 为中国民族工 业走向世界，写下了浓墨重彩的 一笔。
高朋满座
在这个以创新为内核的立体 文化体系中， 张瑞敏提出： 用户的 难题就是技术开发的难题。获取 最大的市场效益，由此成为海尔 技术创新的唯一目标。凭着这样 一个目标，海尔每天都有 -5 6 个 新产品问世，每天申报专利达到 了 35 4 项，至今已推出一万余种 产品。 在这一体系中，张瑞敏将自 己的管理思想，放大为企业不断 创新的管理机制。 从 ’$, 到 “ 三工 并存、动态转换 ” ，从 “ 在位要受 控、上岗靠竞争、届满要轮岗、末 位要淘汰 ”的 “ 变相马为赛马 ”理 论，到为国内外高层学者、管理 者、经营者所倾倒的 “ 市场链 ”管 理机制， 每种管理理论的出台， 都 是富有实践意义的创新。 比如在全球经济一体化潮流 中， 海尔 “ 脱颖而出 ” 的“ 市场链 ” 理论， 便是典型一例。 张瑞敏这样描述 “ 网络时 ” 代 ： 不触网、 就死亡。 在海尔，由于现代物流同步 模式的实施，仓库再不是传统意 义上储存物资的场所，而是一个 物资不断流动的中转站，它存贮 的均是为定单而采购的物资。所 以说， 在这个 “ 仓库 ” 中， 没有停滞 的物流，而是以信息代替了库 存。海尔集团每个月平均接到
./00 年，海尔摘取了国内同
行业第一块质量金牌， .//. 年又 一举获得中国家电唯一驰名商 标。而此时离生产出中国乃至亚 洲第一代四星级冰箱仅仅三四年 的时间。用短短几年的时间， 消化 并 吸 收 2333 余 条 国 外 冰 箱 生 产 技术， 并将其转化为 “ 海尔标准 ” ， 然后将这些标准 “ 转化 ” 为一个知 名品牌， 这是一种何等的毅力。这 个品牌，是用崭新的 “ 质量意识 ” 和“ 市场观念 ” 打造出来的。对海 尔来说，对当时的中国民族工业 来说， 这种 “ 意识 ” 和“ 观念 ” 恐怕 比单纯的一个品牌更重要。
管理科学文摘
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论” ：企业在市场上的位置好比放 在斜坡上的球，一个企业越做越 大， 必须依靠两个力： 一个是止动 力， 不能让球滑下来， 这是基础管 理，另一个是上升力，这个 “ 上升 力” 就是创新。也正是靠着创新所 带来的 “ 上升力 ” ，在扎扎实实做 了 0 年的冰箱品牌后，张瑞敏率 领海尔人进行产品多元化开发经 营， 最终形成了 1. 大门类、 -2/22 余种产品的生产能力，形成了横 扫整个家电电子工业的庞大体 系，-..3 年后， 海尔大胆决策， 筹 建了当时国内规模最大的家电工 业 园 ，-..4 年 ， 张 瑞 敏 又 率 领
/227 年，海尔第一次敲响国 际家电业的最高盛会—— — 科隆国
际家电博览会的大门。中国家电 产品第一次以前所未有的姿态 “ 亮相 ”西方市场，西方人眼睛为 之一亮。
海尔的国际化和 国际化的海尔
张瑞敏有一句 “ 名言 ” ：与狼 共舞， 必须首先成为狼。这句 “ 警 世之言 ” ， 是在 .111 年 /. 月 .5 日 —— — 海 尔 创 业 /5 周 年 的 纪 念 大 会上， 由张瑞敏再一次亲口告诉 6 万名海尔员工的。而实际上， 为早 日成为 “ 狼” ，张瑞敏已经率领海 尔人奋斗了 /5 年。从品牌战略到 多元化战略的每一个细节，从营 造质量到营造品牌而拼搏的每一 滴汗水，都渗透着 “ 国际化 ”的长 远构思。 张瑞敏将海尔的国际化概括 为三个阶段：播种阶段、扎根阶 段、 结果阶段。
4222 名本埠员工挥师东进，正式 将海尔总部东迁至青岛高科技工
业园，实现了海尔第二次创业的 重大战略转移。
-../ 年，国内需求不足，多
数家电企业陷入不能自拔的价格 战， 用低价位来争夺市场， 几乎成 了那时绝大部分企业的追求。但 理 智的 张瑞 敏 和理 智的 海 尔人 ， 却秉承打 “ 价值战 ” 不打 “ 价格战 ” 的主旨，始终坚持了自己的品牌 价值理论， 并独辟蹊径， 开始实施 自己的国际化战 略。 可以说， 没有 创新，也就没有 从中国的海尔到 世界的海尔的迅 速变迁。 张瑞敏说， 海尔文化最外层 的是物质文化， 中间是制度行为 文化，最里面的 是精神文化即我 们的价值观。海 尔文化的价值观 就是创新。
这一时期，张瑞敏所奠定和 发挥的一系列管理理念，成为海 尔以后发展的最坚强基石，他用 自己对企业、 对市场、 对品牌的敏 锐认知，不仅创立了一种现代企 业应有的经营氛围，而且还创立 了富有海尔特色的全面质量管理 体系。 在名牌战略阶段之后，海尔 人又经历了和正在经历着两个阶 段， 一个是多元化战略阶段 （ .//2 至 .//0 年 ） ，另一个是国际化战 略阶段 （ 。但无论是 .//0 年以后 ） 哪一个阶段，创新永远是其中的 主题。 海尔的创新，实质上是观念 的创新、 思维的创新、 价值观的创 新。不断的否定， 不断的创新， 已 成为海尔之所以持续增长的基 石。从 ./01 年至 .//. 年， 一个质 量观 念和一 个市场观 念的创 新， 直接催生了 “ 名牌战略 ”的实施， 而在 .//2 至 .//0 年，张瑞敏所 提出的 “ 东方亮了再亮西方 ” 以及 “ 斜坡球体论 ” ，则直接诞生了海 “ 尔的 多元化战略 ” 。至于在国际
/222 年，海尔人再次充满自
信地进军科隆。此时， 海尔不仅向 欧洲市场出口产品，而且已经开 始了本土化的尝试。从 /227 年到
/222 年，海尔通过在欧洲建立设 计中心和营销中心，实现了本土
化经营， 产品从冰箱、 空调等白色 家电扩展到黑色家电、米色家电，
/1 年的时间。 .111 年 /1 月，美 国《 杂志传出的信息公布 &:",$》
高朋满座