从市政设计到工程总承包转型中的问题探讨
设计单位转型工程总承包业务的思考
项目启动设计咨询工作先行，而设计企业恰恰在这 方面具得天独厚的先期优势，尤其是具有行业特点、专
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建筑经济
2021年
业特色的项目，可以利用设计和咨询业务积累的大量经 验案例，更容易追踪新客户投资趋势，对客户需求信息 更敏感、更易捕捉，也更容易理解客户真实信息需求。获 得尽量早与客户接触的机会，这样就能更早地了解客户 想法，了解客户目标，并尽快投入工作、落实想法，通过 对客户需求的理解快速“拿出”方案，以便客户能更容 易直观快速确定最终目标方案，再结合BIM等手段的应 用，能把客户初期模糊的想象快速变成可观的现实。 2.2 能尽快利用专业优势落实客户要求
设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案
设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案设计院转型发展工程总承包业务，需要不断总结经验、吸取教训，并采取合理的风险应对措施，完善总包项目管理体系，提升人员的项目管理能力、做好工程分包管理，提高设计院的核心竞争力。
面对越来越激励的市场竞争，越来越多的设计院开始转型做工程总承包业务，但转型过程十分艰难，设计院若想成功实现向工程总承包商的转型，必须加强项目风险管理。
诚然，大型设计院承接EPC模式总承包项目，比起施工承包单位而言，有较大的优势，但是也同样存在巨大的风险。
设计院转型发展工程总承包业务的主要风险有：1、缺乏总承包项目管理专业人才的风险设计院的人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。
突出表现在，一些设计院的工程总承包项目经理对工程总承包全过程管理缺乏足够经验；项目团队成员无法胜任对应的项目岗位，缺少相应的技能或经验。
比如，造价人员只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造价人员等。
2、项目管理体制本身的风险由于设计院的性质和历史原因，其项目管理制度、组织体系、激励体制与工程总承包项目的项目管理体制有较大的不同，设计院的项目部人员的岗位职责没有规划的加以界定，在运作中实际上其职责并不明确，这就导致项目经理难以恰当的管理项目成员，具体分配任务给成员时，缺乏合理的依据，直接影响项目的内部运作，另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少项目管理项目成员的手段。
同时有些设计院对总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项目管理人员转变。
有些设计院设想了宏伟蓝图，但是效果不佳。
以及工程总包业务实施过程中设计、采购、施工等方面的沟通不顺等风险。
3、分包商的风险所谓成也分包、败也分包。
以设计为背景的企业自身的缺陷就是没有自己的施工队伍及缺乏相应的施工管理经验。
目前的实际情况是优质的分包队伍更愿意与大型施工总承包单位进行合作，以获得更多的商业机会。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨1. 引言1.1 研究背景研究背景：随着建筑工程行业的不断发展和市场竞争的加剧，设计院在面临着转型升级的挑战。
传统的设计院往往只承担设计任务，对工程的实施和管理并不负责。
而随着EPC总承包模式在建筑工程中的广泛应用，设计院转型为EPC总承包模式已成为行业发展的趋势。
设计院转型为EPC总承包模式能够实现设计与施工的有效整合，提高工程实施的效率和质量，降低成本。
然而在实践中，设计管理问题也随之而来。
设计院在转型过程中面临着如何有效整合设计与施工、如何保持设计创意和质量、如何减少设计变更等诸多挑战。
对设计院转型为EPC总承包模式的设计管理问题进行深入探讨，具有重要的理论和实践意义。
本研究旨在通过对EPC总承包模式的概述、设计院转型的必要性、设计管理问题的分析以及解决方法的探讨，为设计院在转型过程中遇到的困难和挑战提供一定的参考和借鉴，促进行业的发展和进步。
1.2 研究目的设计院转型为EPC总承包模式，不仅仅是一种业务模式的转变，更是一种管理理念和方法的创新。
本文旨在探讨设计院转型EPC总承包模式下的设计管理问题，并提出有效解决方案，以推动设计院实现有效转型和提高项目管理效率。
具体研究目的包括：1. 分析设计院转型EPC总承包模式对设计管理的影响，探讨在新模式下设计管理面临的挑战和问题；2. 探讨在EPC总承包模式下设计管理的优势和特点，对比传统设计模式下的管理方式，找出差异和改进空间；3. 提出针对设计管理问题的解决方案，包括加强跨部门协作、优化设计流程、提高信息共享和沟通效率等措施；4. 基于案例研究，分析设计院转型为EPC总承包模式后的实际效果和管理经验，为其他设计院的转型提供借鉴和经验总结。
1.3 研究意义设计院转型为EPC总承包模式是当前设计行业发展的必然趋势，对于设计院和整个建筑行业都具有重要的意义。
这种转型可以提升设计院的竞争力和盈利能力，通过扩大服务范围和提高服务质量，设计院可以吸引更多的客户和项目。
浅谈如何从施工总承包管理向工程总承包管理的转变
浅谈如何从施工总承包管理向工程总承包管理的转变摘要：“十三五”规划期间政府相继出台工程总承包管理系列文件，明确了工程总承包联合体投标、资质准入、工程总承包商承担的责任，对工程总承包相关的承发包管理、合同和结算、责任和义务等方面作出了具体规定，新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合，我国工程总承包事业现已进入加速发展阶段。
工程总承包项目管理模式，是今后工程建设适应经济发展趋势选择，也是建筑工程关注的重点内容，这对于工程建设的质量以及建筑行业的发展有着非常大的影响。
关键词：施工总承包管理；工程总承包管理；转变引言建设施工对于城市化建设有着重要的影响，随着社会主义市场经济的不断发展，工程建设管理方式、工程建设设计方式、工程建设物资采购方式、工程建设现场施工管理等都有了一定的转变和发展。
在传统的承包项目管理的过程中，虽然对每个项目都有针对性的承包管理方式，但是在具体实施的过程中仍旧会遇到很多问题，因此，如何减少工程建设风险问题的产生，提升工程安全生产标准化查评管理的有序推进就成为当前工程建设施工需注意的重点。
当前工程建设在社会群体中的关注度相对较高，因此，利用积极、有效的管理方式来开展工程建设，就成为当前工程建设管理的主要内容。
1施工总承包项目管理概述总承包项目管理是总承包企业根据承包合同中的各项要求，结合自身工作经验及技术手段采取一系列的工程项目管理工作。
其中，工程施工总承包项目管理涉及内容广泛，主要内容如下：（1）成本管理，指将工程建设期间各类成本支出保持在最低水平的一项管理手段；（2）进度管理，是针对工程建设进度采取的管理手段，当工程建设进度与预期存在着差异时，应及时对差异产生原因展开分析，并采取相应的措施进行补救完善；（3）质量管理，施工质量受人员、设备、材料及工艺技术等多项要素影响，在质量管理过程中，应加强人员培训，做好设备及材料质量检查，优化工艺技术应用等；（4）安全管理，施工安全管理是利用管理手段对人员、物品及环境等管理对象实施控制，排除不安全因素，实现安全生产的一项活动。
浅谈建设施工单位如何向工程总承包转型
由沉 降观 测 成 果表 可 以获 得 各 次观 测 的每 点每 次平 主体 施 工期 间沉 降均 匀 稳定 ， 异 沉 降较 小 ， 突 变异 常 差 无
均 沉 降量 、 日平 均沉 降速 度。经统计 得知 ： 每 该楼 随着 荷载 出现 ， 总体 上 变 形量 值 的 变化 具有 随 着楼 层 的增 加 ， 基 地 的不 断增加 ， 累积 沉 降量 也在不 断增加 。完成沉 降观 测后 ， 荷载 的增 大而 逐渐 增 大 的特 征 ， 当荷载 达 到一定 时 沉降 而 计 算得 出， 楼 平均 沉降 量为 一 ４７ ８ 该 ２ ．２ ｍｍ。 量逐 渐 减 小趋 于 近稳 定 的规律 。 在 主体 施 工 后 期及 封 项 ２４４ 沉 降曲线 图 ．． 后， 日沉 降速 率 呈逐 渐 变 小趋 势 ， 住 宅楼 垂 直位 移 变化 该
型 工程 总承 包公 司 ， 而创 建 国际型工 程 总承包 公司 。 进
１１ 建 立 起 与 工 程 总 承 包 公 司 配 套 的组 织 机 构 。
上 ， 由上 而 下形 成 一 整套 责任 体 系、 限制 度和 利 益 分 应 权 配体 系。 这样 ， 程总承 包 公司 才 能在项 目上 实 现预定 的 工
浅 谈 建 设 施 工 单 位如 何 向工程 总承 包 转 型
吉戎 （ 冶置业南 中 京有限 公司）
摘 要 ：随 着 我 国社 会 主 义 市 场 经 济体 制 的建 立 和 改 革 开 放 政 策 部 、 采购 部 、 程部 等部 门组 成。 工
的不 断 深 入 ， 国工 程 建 议 项 目管理 体 制 的改 革 势 在 必 行 。 国 一 些 我 我
１２ 工程 专业 的划 分和 设置 － 工程 专 业 的划 分 要 有利 于 工作 的进 行 ， 既要 分 工 明 工 单位 必须 进 行 以改 革 建 设 工程 管理 体 制 ， 序 和 方法 为 主 要 内容 ； 程 细 ， 要便 于 互相 创 造 条件 ； 要专 业化 ， 不 分工 过 细 ， 又 既 又 并 以 工程 总承 包 公 司 模 式 为 目标 的体 制 改 革 。 这样 才 能提 高 建 设 工 要有 利于 整体 技 术水平 和 质量 的提 高 ， 要 能充 分发 挥 个 又 程 的 水平 和质 量 ， 高建 设工 程 的 效 率 和 工程 设计 能力 ， 提 有利 于 实 行 人 的特 长 ， 般 分为 ： 一 工艺 部 、 设备部 、 电气仪 表部 、 用 工 公 工 程 建 设 总承 包 ， 利于 国 际合 作 和 参 与 国 际 市场 的竞 争 。 有 程部 、 算部和 环 保部。 估 关键 词 ： 包 转 型 体 制 改革 承 １３ 责 、 、 ． 权 利体 制 更趋于 适合 工程 总承包 公司模 式 １企 业体 制的改 革
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
116工程技术1 前言 EPC（Engineering-Procurement-Construction）工程总承包即“设计-采购-施工”模式，该模式的优点是总承包单位对项目建设的全过程负责，特别适用于高、大、精、尖、难项目。
在利好政策支持和影响下，越来越多设计院完成了向工程公司转型升级。
与传统的工程公司相比，转型设计院承揽EPC项目体现了设计主导作用，其技术优势能够融入到初步设计、施工图设计、施工方案和调试运行等环节，形成设计与采购、施工的良性互动，实现三者高度融合，并通过融合实现优势互补。
受长期专业分工的影响，转型设计院缺乏项目现场管理和整体成本控制的理念和手段，甚至没有建立起配套的组织机构，设计管理能力与国际工程公司相比差距较大。
2 某项目设计管理存在的问题 某锅炉煤改气工程位于北京市大兴区，EPC总承包商为设计院转型的某工程公司，工程内容为拆除现状燃煤锅炉，并在原位新建一台70MW的燃气热水锅炉。
项目实施过程中存在的问题主要如下： （1）材料表问题。
材料表是施工图纸的重要部分，且是投标阶段费用、成本测算的依据，材料表错误或不完整，对招标采购、成本控制和工程质量影响较大，表述不清容易发生扯皮，直接影响进度和效益。
其主要表现是：与厂家数据不一致、工程量与施工图纸矛盾、信息不完整等。
（2）图纸问题。
图纸设计深度不够，不能指导施工，导致现场始终无法依据图纸落实施工资源。
督促分包单位进场后，却只能处于施工准备的尴尬局面，直接影响工程进度，陷入前期窝工、后期赶工的境地。
（3）设计保守。
设计阶段是工程项目成本控制的关键和重点，但在实际设计过程中，对经济合理性、成本控制等方面考虑较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。
主要表现是：重技术、重安全、轻成本。
3 原因分析 （1）直接原因。
在项目具体实施过程中，设计管理之所以仍存在诸多普遍问题，直接原因在于设计人员本身， 1）深入现场不够。
设计人过于依赖业主提供的原始图纸或以往设计经验，再加上工期紧，过于关注出图速度，导致现场踏勘不充分。
浅析施工企业转型工程总承包模式存在的问题及对策
浅析施工企业转型工程总承包模式存在的问题及对策摘要：传统设计施工分离式是我国目前建设工程中常见的承包方式。
随着BIM和装配式建筑的大力推广，工程总承包模式（本文多指EPC模式）在国内发展已成为必然的趋势。
然而我国东部沿海地区建筑行业水平已远超中西部城市，国内市场发育不平衡。
其中业主操作不规范，承包方本身底子浅薄，难以真正开展工程总承包模式。
基于文献综述和经验访谈相结合的方式，分析在国内形势下，中西部企业需要发展工程项目总承包的原因、发展期间的困难以及企业本身转型发展的应对方式。
关键词：工程总承包模式；传统设计施工分离式；国内环境；三方问题；转型1.目前国内建设行业发展不均衡2017年我国建筑企业、单位数量共计84185个，其中约70%是综合性施工企业，约30%为专业化施工企业。
建筑企业资质过于集中总承包资质（非专业总承包），区域市场内产品服务同质化严重。
与此同时，中西部区域综合性施工企业参差不齐，虽有招标制度保障，但恶性竞争仍较多。
由于大部分施工企业底子不足，更多采用设计和施工联合体投标，但本质上设计和施工合作多数没有达到满意效果。
2.施工企业要选择工程总承包模式的原因2.1对于施工企业，倡导工程总承包模式，可降本增效对于成本投入，一个项目约70-80%的造价在决策和方案初步设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到余下的投资。
对于施工总承包而言，其管理基础是按照设计、招标、施工等线性顺序进行，以“按图施工”为准则，但施工企业没有参与前期设计，不利于提出合理化建议。
EPC模式，是基于工业生产组织结构，对建筑产品生产的集成化的体现。
核心是有效克服设计、采办、施工管理三者关系上相互限制、约束和操作上不能有效衔接，相互脱离的实际冲突。
企业更能发挥主观能动性，减少三方协调工作量，为自身创造更多的效益。
2.2工程总承包模式是建筑行业发展的必然结果1）组织管理模式正转向一般工业产品的生产组织方式，其中管理信息化是建筑工业化运行的保障，施工机械化是建筑工业化运行的中枢。
关于工程总承包模式的探索和思考
关于工程总承包模式的探索和思考【论文关键词】工程总承包模式【论文摘要】早在25年前,工程总承包的概念就已经引入我国,并引发了建筑工程领域内的革命。
时至今日,虽然工程总承包从无到有、从弱到强,初具雏形和规模,但实施工程总承包模式过程存在着诸多问题。
一、实施工程总承包模式过程存在的问题1.市场准入问题我国政府对工程总承包商的要求不仅有一定的施工资质,还要有设计资质,尤其是必须具有甲级设计资质才有资格进行工程总承包。
以国内设计企业之现状,设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的,他们没有能力为业主提供施工服务,而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力,提供这种工程业主所需要的设计服务。
这不但大大提高了工程总承包的入门槛,同时也逼迫设计与施工走向一体化。
2.现有企业资质不适应工程总承包的实际要求我国2001年第一次资质就位后产生了总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列,由于行业管理体系不健全、政府监管、指导不利,造成了“总包不强、分包不专、劳务市场混乱”等现象的发生。
3.规范工程总承包市场行为方面明显不够目前在设计、施工、监理招投标方面的相关规定都比较完善,出台了一系列的招投标管理制度或实施办法,且具备一定的实践操作经验。
但还没有出台关于工程总承包的招投标管理办法,这必然会使地方主管部门和企业在工程总承包招投标过程中,缺乏可供操作的政策依据,没有模式就谈不到做法,有做法也注定是摸索,摸着石头过河必然延缓工程总承包的进程。
且工程总承包合同也没有专业的示范文本。
4.地方政府主管部门和业主对建设部的总承包政策理解不够,认识不统一,对工程总承包和项目管理工作支持力度不够有的主管部门自己都认识不清,只承认施工总承包,不承认工程总承包,甚至将工程总承包与施工总承包混为一谈。
对政府自己投资的项目不主动执行工程总承包,倒不如一些外资项目和民营项目的业主,对工程总承包方式的认同。
朱广喜同志曾经在某篇文章中列举了一个例子非常典型:山西开工建设一条高速公路,牵涉到几个县市,建设单位原准备推行工程总承包,几个地方政府岂肯放弃送上门的“肥肉”,经过一番激烈交锋,建设单位只能把整条高速公路分解成12个标段,面面俱到地去招标。
实现设计转型工程总承包的思考
实现设计转型工程总承包的思考一、从设计转型工程总承包的转变（一）思维方式与观念的转变1、从按图纸施工，到按合约实施。
设计人员不仅要了解规范，还要充分理解总承包合同。
2、合同约定的建设规模，建设标准，材料品牌及档次，交付标准。
3、设计规范、技术规程的须、应、宜（满足规范的最高标准、最低标准）。
（二）工作方式与能力的转变1、从埋头设计，到了解设计图纸、工程实施全过程管理；对工程实施的全过程的策划、组织及管理能力。
2、工程建设程序（前期程序、实施过程程序、工程竣工备案程序）；3、设计技术与施工技术的深度融合，设计阶段能考虑到施工的可行性和合理性；施工单位前移到设计阶段考虑施工组织和施工方案。
4、大量协调工作（政府监管部门、业主、监理（工程、投资）、分包单位（设计分包、特别是大量施工分包）。
（三）盈利模式的转变，设计费有收费标准（按比例，或按平米），从事工程总承包业务，与工程造价及建造成本密切相关（目前仅从施工单位收点，是在工程施工盈利测算基础上的），工程实施获利：真正盈利为合约造价-建造成本。
目前工程管理收点，是在收益测算基础上的简单操作。
（这种方法被业内非议）充分考虑收益与风险并存。
（四）工程风险的风险控制至关重要。
工程风险几何级增大，工程安全风险，经济风险（存在巨额亏损可能）；个人风险（承担法律风险概率增大）。
设计责任终身负责，真正落实到设计责任很少（当然这里有设计不断保守的因素）。
二、对设计转型工程总承包的理解（一）建设行业转型发展的需要与机遇。
1、国内转型发展：从计划经济转型市场，更好适应现代经济社会发展的需要；以往设计、施工分开的模式，要求业主有很强的工程实力，否则技术、工期、造价难以控制；2、国外发展：国家倡导的一带一路，国际上通行的均是工程总承包模式。
（二）企业发展的需要（工程总承包作为总院发展五大引擎之一）面对市场激烈的竞争，企业营收增长主要依靠工程总承包，如果搭上建设行业转型发展的机遇，更好实现总院发展目标。
建筑企业如何向工程总承包转型？
建筑企业如何向工程总承包转型？随着建筑行业的不断发展，越来越多的问题涌现，资质行业也开始了资质改革。
而随着一些资质的取消和合并，建筑工程施工总承包资质也变得越来越重要，越来越有分量。
从许多资质改革的政策也可以看出，国家是重视建筑施工总承包资质的。
推进工程总承包的措施越来越具体，扶持力度也越来越大。
在市场竞争的风口，许多建筑企业必然要面临这样一个抉择：建筑企业如何成功向工程公司转型？如何才能从施工总承包逐步过渡到工程总承包？施工组织体系+临时总承包项目组织01第一阶段转型初期，建筑企业对工程总承包还没有经验，风险也比较大。
但需要尽可能地找机会接触一个或几个工程总承包项目，选拔出公司中最优秀最合适的设计、采购、运营、项目管理方面的人才，由公司班子成员亲自担任项目经理，协调开展各个业务。
在做项目的同时积累好经验，并培养好自己的项目管理人才和团队，为后期发展工程总承包业务打下基础。
施工组织体系+总部承包02第二阶段当建筑企业工程总承包业务量达到一定的临界点时，需要设置总承包业务归口管理部门——总承包部来负责公司总承包项目全过程的实施、统一进行总承包项目管理。
具体包括项目计划与控制、项目管理、设计、采购、施工及运营管理，实行矩阵式的项目管理模式。
这一阶段需要进一步解决好施工与工程总承包业务的融合度，为下一阶段实现组织层面上的彻底转型积累好经验和业绩。
专业工程公司组织体系03第三阶段当工程总承包业务增长量达到一定比例，并积累好了丰富的总承包项目管理经验，项目管理体系运行得足够成熟、人员能力成熟、团队发展稳定时，建筑企业需要设置相关的专业采购、设计、项目管理、项目计划与控制、运营部门，由公司层面进行统一管理。
建筑企业开始真正转变成为工程总承包公司，公司的主营业务也实现了单一的施工业务到工程总承包业务的转型，单一的施工项目由原来相应的分公司来承接。
分公司除了通过市场方式承接单一的施工项目之外，也可以参与到公司总承包项目的施工环节。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着经济的发展和建设项目的增加，设计院的工作方式也需要不断更新和调整。
在以往的工作中，设计院主要承担起技术咨询和设计的任务，但随着市场竞争的激烈化，设计院需要转型为EPC总承包模式，承接更多的工程整体设计和管理任务。
在这种转型过程中，设计管理问题成为了设计院需要解决的重要难题。
首先，设计院在设计管理方面需要开展多项工作。
首先需要建立完善的设计管理机制，包括各项工程设计的标准和规范、设计流程的制定和优化等。
其次是要加强设计人员的培训和提升，不断提高设计水平和专业能力以应对复杂的项目需求。
此外，还需要加强对设计成果的评估和审查，确保设计方案的质量和可行性，降低工程项目实施风险。
其次，设计院还需要协调各个参与方的关系。
在EPC总承包模式中，分包商和施工队的配合至关重要。
设计院需要与这些参与方紧密合作，确保所有工作能够有机整合。
在工程项目中，各项任务需要精密协调，如果存在配合不当的情况，将可能影响整个工程的进展。
因此，设计院需要加强与分包商和施工队的沟通和协调，确保项目的顺利进行和实施。
此外，在EPC总承包模式下，安全风险和质量问题也需要被高度重视。
设计院需要制定一套完善的安全监管和质量管理机制，明确责任和义务，加强对工程项目的监督和管理。
在施工过程中，错误和疏漏往往容易导致严重事故的发生，因此设计院需要保持高度的警觉性，及时发现和处理各类问题。
总之，设计院转型为EPC总承包模式是一项重大的决策，在此过程中，设计管理问题是必须重视并解决的难题。
设计院需要建立完善的管理机制和流程，加强设计人员的培训和提升，协调各参与方的工作，制定完善的安全监管和质量管理机制等，从而确保工程项目能够顺利进行和实施。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着经济发展不断壮大，我国的建筑业也在迅速发展。
设计院作为建筑业的中坚力量之一，在建筑项目中扮演着重要角色。
随着建筑项目的复杂度不断提高，传统的设计管理模式已经不能满足项目的需要，设计院也需要转型升级，采用EPC总承包模式。
EPC模式是工程、采购、施工的缩写，通常是指一个公司或团队承担从设计到施工、甚至到运营的全部工作。
EPC总承包模式有助于加强项目的整体协调管理、提高建设效率和质量，并减少项目实施过程中的风险。
然而在实施EPC总承包模式的过程中，设计管理问题也随之而来。
本文将从以下几个方面探讨设计院如何应对EPC总承包模式带来的设计管理问题。
一、设计变更管理在EPC总承包模式下，设计变更将成为必然现象。
因为总承包商在招标时根据招标文件提供的设计文件进行价比，而不是完整的设计文件。
由于招标文件的不完整，常常会出现建设单位未考虑周全，导致需求发生变化，以及施工过程中发现案发不足等问题，这些情况都有可能触发设计变更。
设计院需要确保设计变更管理的“合法、规范、及时”的原则，避免造成施工企业的经济损失。
二、FEED设计为了避免设计变更，设计院可以采用FEED（Front End Engineering Design）设计，在EPC总承包模式下，和EPC总承包商一起参与工程前期设计。
FEED设计是在施工前期的沟通、协商、测试和分析阶段中，通过比较各种工程设计方案，确定最优的，逐步分解并确定现场施工需要的物料清单。
FEED设计可以为总承包商提供更可靠的施工图，减少施工中出现的问題。
三、设计实施过程中的沟通与协调在EPC总承包模式下，设计的实质是一种人际关系的管理。
设计院需要与总承包商和建设单位之间合理协调，以确保设计实施过程的流畅进行。
设计的全部流程与图纸需要被润色、完善和沟通。
设计人员在沟通和协调过程中，应当注意开放性和灵活性，意识到整个过程中的复杂性和多样性，而不是视作简单、可以忽略不计的问题，以此建立合作关系。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着社会经济的不断发展和科技的不断进步，建筑设计行业也在不断发展和壮大。
在建筑设计行业中，传统的设计院模式已经无法满足市场需求，设计院转型EPC总承包模式已经成为了当前行业发展的趋势。
EPC总承包模式是工程设计、采购和施工三者合一的一种新型工程承包模式。
通过EPC 总承包模式，可以实现从工程设计、采购到施工的全过程整合，提高工程设计与施工的协作效率，从而降低工程项目的总成本，减少工期，提高工程质量。
而设计院转型EPC总承包模式，即设计院从传统的设计实体，转变为一种能够实现EPC总承包的综合实体，通过整合各方资源，提供包括设计、采购、施工、运营和维护的全过程一体化解决方案。
设计院转型EPC总承包模式也面临着一系列的设计管理问题。
本文将从项目管理、设计管理和团队管理三个方面，对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行探讨。
一、项目管理问题1. 项目合作机制不畅在EPC总承包模式下，项目各个环节相互依赖，需要建立起良好的项目合作机制。
在转型过程中，设计院往往习惯于传统的设计管理方式，与项目其他环节缺乏合作。
导致项目中出现沟通不畅、合作不协调的情况，影响项目整体进度。
2. 项目风险把控能力不足EPC总承包模式下，设计院需要承担起更多的项目风险，需要具备较强的风险把控能力。
传统的设计院往往缺乏对风险的全面分析及有效的风险应对方案，导致项目进行过程中风险得不到有效的控制和化解。
3. 项目管理与设计管理不相适应在EPC总承包模式下，项目管理与设计管理需要相互配合，相互促进。
传统的设计院在转型过程中，往往难以将项目管理与设计管理有机结合，导致项目管理与设计管理的矛盾和冲突。
1. 设计质量难以保证在EPC总承包模式下，设计质量直接影响着项目后期的采购和施工环节。
在设计院转型过程中，设计院往往缺乏对设计质量的全面认识，导致设计质量难以保障。
2. 设计创新意识薄弱EPC总承包模式要求设计院具备较强的设计创新意识，能够根据项目需求提出创新性的设计方案。
市政工程解密市政工程中的难题与解决方案
市政工程解密市政工程中的难题与解决方案市政工程是一项具有复杂性和多样性的工作，旨在提供城市基础设施的建设、维护和改造。
然而，市政工程中常常伴随着各种难题和挑战，需要采取合适的解决方案来应对。
本文将探讨市政工程中的一些常见难题，并提出相应的解决方案。
一、环境影响评价与规划市政工程在进行之前，必须进行环境影响评价和规划。
然而，在实际操作中存在着一些问题。
首先，环境影响评价的时间周期较长，导致项目进展缓慢。
其次，有些项目的环境影响评价结果不准确或者评估标准不一致，导致项目难以获得相关审批。
解决方案：为了解决这些问题，可以采取以下措施。
首先，建立高效的环境影响评价机制，缩短评价周期，提高进展效率。
其次，加强对评估标准的统一和准确性，确保评价结果的科学性和可靠性。
此外，加强与政府相关部门的沟通与合作，提前规划和解决可能出现的问题。
二、资金问题与招投标市政工程通常需要大量的资金来支持，而且还需要进行招投标过程。
然而，资金问题和招投标程序的不透明度常常成为市政工程面临的难题。
解决方案：为了解决这些问题，可以采取以下措施。
首先，建立规范的资金筹集和管理机制，加强对资金流向的监督和审计。
其次，完善招投标法规和制度，加强对招投标过程的监督和公正性。
此外，引入第三方监督机构，提高透明度和公平性。
三、施工难题与进度控制市政工程的施工过程中常常面临各种难题，例如地质条件复杂、施工环境狭小等。
这些问题不仅会影响工程质量，还会导致施工周期延长和成本增加。
解决方案：为了解决这些问题，可以采取以下措施。
首先，进行充分的工程勘察和设计，提前了解和解决可能出现的工程难点。
其次，加强对施工进度的管理和控制，确保工期的合理安排和顺利进行。
此外，加强对施工方和监理方的管理和监督，提高施工质量和安全性。
四、运维与后期管理市政工程建设完成后，还需要进行运维和后期管理。
然而，在实际操作中常常面临资金不足、人员流动和管理混乱等问题，导致工程无法得到有效维护和管理。
论推行工程总承包模式的探讨与思考
论推行工程总承包模式的探讨与思考摘要：在国家建设行政主管部门大力推动下，在工程建设领域，深化工程建设改革，提高工程管理水平，保证工程质量，节约工程投资，实施工程总承包，以适应社会主义市场经济的发展加快。
我国工程总承包管理虽有长足发展，但与国际工程承包先进管理模式相比，仍面临不少问题，影响了其推进速度和效果。
目前，以石化、化工、电力、冶金等专业工程施工领域，本文建议采用工程总承包方式，以更好地控制项目的投资、建设周期和质量。
关键词：工程总承包；模式；探讨；思考前言：工程建设在国民经济发展中具有重要地位。
目前我国经济发展进入新常态，在工程建设领域的发展已经出现新的机遇和挑战。
传统的建设模式，建设单位分别对应调查设计、施工、监督和其他企业，越来越不适应。
而工程总承包建筑模式，一般用于建设单位在项目实施阶段对应只有一个设计和施工总承包企业。
项目的总承包模式在中国刚刚起步，如何实施将是一项紧迫的任务。
1 工程总承包模式的内涵工程总承包是发包人将建设工程的设计、勘察、采购、施工等工程建设的全部任务一同发包给一个具备总承包条件的承包人。
工程建设的整个过程，承包商对雇主负责，直到项目完成和交付获得验收合格。
目前我国开展的一个最主要的工程总承包模式为设计、采购及施工总承包模式，称为EPC模式。
该模式由工程总承包企业按照合同的规定进行设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价负责。
2 推行工程总承包的可行性与必要性2.1可行性传统承发包模式，从经济学的基本原理来讲，是属于为别人的东西花钱。
会使工程建设既不经济也不讲效益，违背了市场经济规则。
在不同阶段的独立承包商、勘察、设计、施工和监督企业，缺乏优化设计，降低成本，缩短施工周期。
而工程总承包模式，是属于为自己的东西花钱。
总承包商中标后，业主通过与总承包企业一次性定价。
首先总承包企业可以通过优化设计，降低成本，缩短工期，为项目建设进行优化。
工程总承包所面临的问题及政策建议
浅谈工程总承包所面临的问题及建议我国对工程管理研究和实践起步较晚，真正称得上工程管理的开场是1982年利用世行贷款建立鲁布革水电站，其先进的管理经历引发了我国施工管理体制的改革。
1984年首先采用工程国际招标，既缩短了工期，又降低了造价，取得了明显的经济效益；同时在有色、能源等系统的设计单位进展工程设计改革和工程总承包试点。
1987年，国家又对开展工程总承包提出了假设干具体要求，批准开展试点工作；确定了施工管理体制改革的总目标，并批准了EPC全过程总承包试点。
1999年，国家明确了国际型工程公司的根本特征和条件，提出要将有条件的工程设计单位创立成为具有EPC总承包能力的国际型工程公司，并制定了相应的政策与措施。
2000年1月开场，我国正式实施?中华人民共和国招标投标法?，为我国工程总承包管理的安康开展提供了法律保障。
2003年2月，建立部为了进一步推开工程建立工程组织实施方式的改革，出台了相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施工总承包资质的企业通过改革和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和工程管理体系，打破行业界限，允许勘察、设计、施工、监理等企业按规定申领取得其他相应资质等九条措施来培育和开展工程总承包管理。
20多年的实践和成绩证明，我国设计、施工企业开展工程总承包，是可行的，也是必然的。
中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程公司等一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业通过开展工程总承包，已将单一功能的设计院改造成以设计为主导，兼有咨询、设计、采购、施工管理、运营效劳等多功能的国际型工程公司。
中国建筑总公司、北京城建集团、上海建工集团、中色建立集团公司等一批施工企业〔集团〕通过改革和开展，调整构造，完善功能，开展了工程总承包业务。
如上海建工集团采用设计一施工总承包管理〔D—B〕模式建立上海金茂大厦已获成功；北京城建集团联合上海建厂、香港建立集团采用联合总承包管理模式建立国家大剧院工：程初见成效。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着经济发展的不断推进，建设项目也在不断增加，设计院的作用越发重要。
设计院代表着高端技术和专业的设计能力，是建设项目中的重要组成部分，承担着项目设计和管理的责任。
然而，在建设项目中，往往需要同时满足时间、成本和质量等多个需求，这就要求设计院不仅要具备优质的设计能力，还需要拥有全方位的项目管理经验。
因此，设计院如何转型为EPC总承包模式成为了一个备受关注的话题。
其次，设计院在转型后需加强资源整合和协调能力。
EPC总承包模式要求设计院能够全面承接项目，并与建设单位和承包商进行衔接，全程参与项目的各项工作。
然而，在实际操作中，设计院要与建设单位和承包商合作，需要调配大量的资源，包括人力、物力和财力等。
因此，设计院需要加强资源整合和协调能力，以确保项目的顺利进行和完成，确保最终的工程品质和客户满意度。
除此之外，设计院在转型为EPC总承包模式后同样需要注重风险管理。
在EPC总承包模式下，设计院在项目过程中要承担更多的责任，包括了工程质量、安全和合规性等方面。
因此，在项目前期，设计院需要进行有效的风险评估和风险控制，以减少项目风险和保障项目的顺利进行。
同时，在项目实施中，设计院需要建立完备的安全管理和质量管理体系，确保项目的合规性和安全性。
综上所述，设计院转型为EPC总承包模式面临诸多挑战和问题，需要通过不断地学习和实践，加强自身的项目管理和协调能力，注重风险管理和质量控制，以确保工程品质和客户满意度。
设计院需要不断地创新，摸索出适合自身发展的路径，从而成为建设项目中不可或缺的重要角色。
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１ ． ２ 内需 及环 境 所迫
在市 政设 计 领 域 ，同行 及 跨 行业 大 小设 计 单位 有
近 千 家 ， 由于 ； 佳入 Ｉ ￣ ｌ － ］ 槛 较 低 以及 市 场价 格 的 影 响 ，造 成 该 领 域设 计 院 百家 争 鸣 却 又鱼 目混杂 ，竞 争 惨 烈 ，
这 是 其 一 ；其 二 是 各 地 基 础 设 施 建 设 这 几 年 不 断 完 善 ， 以市政 污水 处理 为例 ：据 中 国政 府 网 曾发 布 的信
业设 计 院 、工程 公司 、项 目管理 部 或总 承包部 等 。 我 院 于２ ０ ０ ８ 年 取得 综 甲资 质 ，并趁 势 推 进工 程 总
２ ０ １ ０ 年 又 成立 了项 目管 理 部 、采 购 部 、施 工 部等 ，近
十 几 年 来先 后 承揽 了近 百 个工 程 总承 包 项 目， 总承 包 的 产 值收 入 近 十年 以年 均 百 分之 二 十几 的 速 度增 长 ， ２ ０ １ ３ 年 全院 总承 包产 值收 入 已突破 五亿 元 。
“ 尽快 转 变 经 济增 长 方式 ”等 相 关政 策 的指 引 ，以及
受 企业 自身 发展 的 需要 和 市 场 环境 的 影 响 、需 求 ，近 几 年来 市 政 行业 里 不 少设 计 院在 拓 展 新 业务 的同 时陆 续 开展 了工 程 总承 包 ，其 中绝 大部 分 设计 院 是 在 总 院 下 属 的相 对 独 立部 门 自行 开 展 工程 总 承 包项 目 ，如 专
理 率 平均 达到 ７ ０ ％，但 到 ２ Ｏ １ ３ 年 末 ，城 市 污 水 处理 率 ８ ９ ． ３ ４ ％ ， 县城 污水 处 理率 ７ ８ ４ ７ ％ ，提 前 完 成十 二 五 规
划 。由此 可 见 污水 处 理项 目整 体 发展 趋 势 已经 由城 市
走 向 乡镇 ，虽 然提 标 改造 、城 市 发展 带 动 的扩 建 、迁
从 市政设计 到工程总 承包转 型 中的 问题 探 讨
徐 丈 刚 董 键
Ｉ 盯 政 Ｉ
北设 ‘ 研 宄 总 院 仃 公 州
摘 要 ：在 一 系列政 策引 导和 市场 环 境 影响 下 ， 大型 市政 设 计院 逐 步从 单 一 从 事设 计 转 型 成 为工程 公 司。 本 文 从市 政设 计 院发 展 现状 出发 ， 结合 实 际工作 经验 ，对 我 国市政 工程 现 状 做 了分 析 ， 同 时对 大型 市政 设 计 院转
业 进 一 步成 长 壮 大 ？做 细 做精 原 有 设计 ，提 高 设计 效 率 以及 开 发新 的 设计 领 域 都 是发 展 选项 ， 当然 开 发新 领 域 需要 一个 过 程 ，短 时 间 相应 设 计 人 员 、技 术 支持
３ ４ ｌ 建设项目管理与工程总承包 ２ ０ １ ６ 年 第６ 期
承 包板 块 的 快 速发 展 。 目前 我 院 正韦 Ｉ Ｊ 定 十 三 五战 略 规 划 ，进一 步 明 确 向国 际 型工 程 公 司转 型 推 进 ，笔 者 有 幸从２ Ｏ １ ０ 年参 与我 院工 程 总 承包 工 作 ，下 面 结合 在 这 几 年所 接触 的工 作谈 点 个人感 受 。
的 国 际型 工 程 公 司 。我 院从 上 世 纪 九十 年 代起 步 成 立
大 的 设计 任 务 已 在减 少 ；其 三 是 各 家设 计 单位 自 身发
展 的 需要 ， 目前 我院 一 名设 计 工 程 帅平 均 一 年 完成 设
计 工 作其 收 费 指标 已经达 Ｎ企 业 还要 不断 进 步发 展 ，如 何使 企
移 还 会促 使 城 市产 生 一 些新 的项 目 ，但 成 规模 的 、较
司 的重 要 依据 ，２ ０ ０ ０ 年 以后 建 设 部 又发 布 了 《 关于 培
育 发 展工 程 总 承包 和 工 程项 目管理 企 业 的指 导 意 见 》 以及 《 推 进 建 筑业 发 展 和改 革 的 若干 意 见 》 。正 是 在 国 家 部委 一 系 列政 策 指 导下 ，化工 、冶 金 、电力等 行 业 设计 院 比市 政设 计 院 至少 要 早 一二 十 年 开始 开 展 工 程 总 承包 ， 目前 大都 分 已发 展 成 国 内领 先 、世 界 知 名
和处 理 ，地级 市 处理 率达 ： ￣ １ Ｊ ８ ５ ％ ，县 级市 、县 城 污水 处
国 家计 委早 在 上 世纪 ／ ｋ － ｔ 一 年 代就 提 出对 设 计单 位 进行 从 事 工程 建 设 总 承包 试 点 ，建 设 部提 出扩 大试 点 及推 进 大 型工 程 设 计 单位 创 建 国 际型工 程 公 司 的指 导 意见 。１ ９ ９ ９ 年 国办发 １ Ｏ １ 号文 《 关于 工程 勘察设 计 单位 体制 改 革 若 干意 见 的 通知 》 是设 计 单 位转 型 为 工程 公
息 ，截 至２ ０ １ Ｏ 年 年 底 ，我 国 设 市城 市 污 水处 理 率 已 达
７ ７ ． ５ ％ ，根 据 国家三 部委 编制 的 《 “ 十二 五” 全 国城镇
１ 从 单一 的市政设计 到逐步 开展工 程总承包
的环境背景
１ ． １ 政 策指 引
污水 处 理 及再 生 利 用 设施 建 设规 划 》 ，２ ０ １ ５ 年 全 国 直 辖 市 、省 会城 市 和 计 划单 列 市城 区实 现 污 水全 部 收 集
型 成为工程 公 司所 面・ 临的 问题进 行 了深 入剖析 ，并 提 出 了对 策措 施和 建议 。
关键 词 ：市政 工程 ；设计 院转 型 ；工程 总 承 包 按 照 国家 对勘 察 设计 单 位体 制 改革 的指 导 意 见和
总 承包 部 开 展工 程 总 承包 ，２ ０ ０ ４ 年调 整 为工 程公 司 ，