6sigma培训-改进过程
(六西格玛管理)六西格玛管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
6sigma培训教程
6sigma培训教程6 Sigma培训教程是一项高效的流程改进方法，目的是通过减少缺陷和浪费，提高产品和服务的质量和效率。
近年来，许多组织和企业已经采用了6 Sigma的方法来增强其业务流程和产品质量。
这种方法非常适用于制造业，而且也已经开始向服务行业和其他领域延伸。
在6 Sigma培训教程中，学习者将了解到6 Sigma方法的重要性以及如何在其组织或企业中实施该方法。
6 Sigma培训课程通常分为几个级别，包括绿带、黑带和主席。
每个级别都有特定的要求和能力，从而向学员提供了逐步深入的知识。
绿带是6 Sigma培训中的入门级别，它涉及到6 Sigma方法学习的基础知识和方法。
在这个级别，学员学习的重点是如何实施6 Sigma的核心工具和技术，如DMAIC和PDCA。
DMAIC是一种适用于许多问题的标准6 Sigma方法论，它涉及到5个步骤：定义、测量、分析、改进和控制。
PDCA是另一种流程改进方法论，它代表了计划、执行、检查和行动的过程。
黑带级别的6 Sigma培训涉及到更加复杂的6 Sigma方法和技术，包括更高级别的统计分析。
在这个级别，学员需要了解如何识别和解决更复杂的业务问题。
学员需要掌握工具如SIPOC图、六西格玛表、FMEA和多变量统计分析方法，以及诸如回归分析和假设检验等方法。
主席级别是6 Sigma中的顶级级别。
它通常是赋予那些在世界范围内推动6 Sigma方法的领导人员和专家的称号。
在这个级别，学员需要在绿带和黑带级别的基础上进一步发展他们的领导技能和战略思维能力。
6 Sigma培训不仅培训了6 Sigma的工具和技术，还强调了六项与6 Sigma密切相关的重要工作原则，即客户导向、数据/事实导向、流程导向、追求卓越、专业化和团队工作。
这些原则是6 Sigma方法的成功关键所在，并且是6 Sigma培训中的重要议题。
除了学习6 Sigma工具和技术，6 Sigma培训还涉及到许多其他议题。
六西格玛黑带培训——模块1：六西格玛概述(Six Sigma overview)(专业经典,建议收藏)
模块1: 6 Sigma 概述
关键点：客户的观点
▪ 当我们是客户的时候，我们知道我们关心什么。 然而，从其他人的观点思考是不容易的。有时 候客户的观点并不明显。
▪ 不要妄加揣测客户的需要，这是非常重要的即便有非常好的主意！我们的想法一定要经过 客户验证。
▪ 观察客户如何使用我们的产品或服务，这是识 别客户特定需求的最好方式。
5分钟 5分钟 5分种 5分钟 5分钟 5分钟
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模块1: 6 Sigma 概述
第一部分：定义6 SIGMA
这部分通过一个真实的例子向您介绍6 SIGMA方法论 的基本概念。
第一部分 5分钟
7
模块1: 6 Sigma 概述 什么是6 SIGMA？
6 SIGMA是
▪ Customer-focused 关注客户的 ▪ Data-driven 数据驱动的 ▪ Highly disciplined process 规定严明的过程 它帮助我们发展和交付近乎完美的产品和服务
8:18 8:19 8:20 8:21 8:22 8:23 8:24 8:25
目标到达时间
▪ 如果火车提前到达和出发，他们 就会错过火车。
▪ 如果火车晚点，客户就不得不等 待，而且可能会错过换乘火车
客户没有经历平均值！
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模块1: 6 Sigma 概述
6 SIGMA减少过程变差
▪ 如果每次客户坐火车，我们都能满足他们的期望，也就是说， 实现目标到达时间最小变差，这样我们就能使所有客户满意。
运行图 8:23 8:22
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精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
六西格玛6个sigma黑带系列三：定义改进计划
1
6 Sigma 概述
2
认知改进机会
3
在 Sigma TRAC中定义机
会
4
初识Minitab®
5
基本数据收集 及分析
1
Six Sigma 概述
2
认知改进机会
3
在 Sigma TRAC中定义机
会
4
初识Minitab®
4
模块三：定义改进机会 培训目标
在完成此模块的培训后，您将能够: a) 描述从认知阶段到定义阶段的过渡 b) 建立准确，清晰的SOW工作描述书 c) 明确低质量成本(COPQ)预估是衡量业务健康发展中必需的. d) 阐述项目管理技巧在成功完成6 Sigma项目中的必要性.
最后…让我们满怀激情地去开展6sigma项目吧！！！
▪ SOW是阐述项目基本原理的文件。这体现 在：该文件囊括了过程及问题描述、预计的 成本节约及对已识别的关键客户关注点的确 认。
▪ 过程所有者拥有SOW，并批准项目资源. ▪ 黑带或绿带要保证SOW中包含所需信息. ▪ 清晰,准确的SOW有利于项目受到关注，以
由团队来实施完整的客户评价.
10
模块三：定义改进机会
定义阶段的交付
定义阶段结束: 1. 项目定义:
– 需改进的过程描述 – 问题描述和 – 项目目标
2. 客户关注过程
– 确定客户Yc’s – 数据收集
3. 预计成本节约COPQ) 4. 项目计划:团队，时间进度及启动
定义阶段的检查清单
✓ Sigma Trac 系统中需完成的文件 ✓ MBB、过程所有者及财务控制员的
14 9
6 sigma管理办法
1目的为规范公司6sigma管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。
2范围本制度适用于XXXX有限公司6sigma管理工作。
3术语和定义3.16Sigma管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（designforsixsigma,DFSS）,并对现有过程进行界定（define）、测量（measure）、分析（ana1yze）、改进（improve）、控制（COntrOD ---- 简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低受本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
6Sigma又可用6。
、6sigma表示。
3.2倡导者，是6Sign1a管理的关键角色，发起和支持6Sigma项目。
3.3黑带大师，是6Sigma管理专家，协调、推进6Sigma管理。
3.4黑带，是黑带项目负责人，6Sigma管理中最为重要的一个角色，是6Sigma组织的核心力量。
3.5绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是6sigma管理最基本的力量。
3.6流程主管，是6sigma项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。
3.76sigma项目，是指由职责明确的团队通过运用6sigma方法（DMA1C或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
黑带项目一般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。
4组织架构和职责分工4.16sigma管理组织结构及职责4. 1.16sigma管理组织结构4. 1.1.1成立6sigma管理工作委员会（以下简称6sigma委员会），组织结构框架见图1。
4. 1.1.26sigma委员会成员：主任委员：总经理副主任委员：各分管副总经理执行主委（推进倡导者）：***4.1.1.36sigma委员会下设6sigma管理工作办公室（以下简称6sigma办公室），机构设置在技术部，***兼任6Sigma办公室主任。
研发过程改进的6sigma实践之二
另一双眼睛看CMMI——研发过程改进的6sigma实践之二有人说6sigma给了我们一双善于发现的眼睛，那么我们现在用这双眼睛看看CMMI在研发过程改进中做得怎么样。
首先要做的是策划，识别改进机会，确定改进的方向。
从组织的高级流程，到一个一个研发过程域；从组织的高级管理单位，按照组织结构逐级分解任务和目标，直至个人。
这个过程可以用6sigma在定义阶段的方法来做：关注提高客户满意度，关注提高企业绩效，分析关键流程，找出薄弱环节，从Y到y，确定关键质量特性，明确现状与目标。
也可以按照CMMI的OFD来做：建立组织的过程需求，评估组织过程能力，识别改进机会，计划、实施这些改进措施，并发布改进效果。
我们现在的做法基本上是按照OFD来做的：应用CMMI的SCAMPI评估法，对组织的CMMI过程域的满足程度进行度量。
每个过程域经过查阅组织资产库、过程数据库，以及访谈，给出满足CMMI的符合程度：FI——完全实施，LI——大部分实施，PI——部分实施，NI——未实施。
每个过程域的特定实践和通用实践均可以用此评价，一般FI与LI的评价含义是合格，PI与NI是不合格。
那么如果将每个实践作为一个缺陷机会，被评价为PI与NI 的实践是一个缺陷，就可以度量出此组织符合CMMI的某个成熟度等级的缺陷率。
组织追求CMMI的某个成熟度等级的达标就可以此为起点，降低过程域的缺陷率到SCAMPI的通过标准，识别出需要改进的过程域和实践，逐个制定改进计划、分派职责、落实与跟踪。
两种改进策划，同样执行了从高端、全局出发，识别出改进的机会，之后有改进行动的具体计划和实施。
不同的在于，6sigma强调从最终客户出发，强调改进活动投资收益比，所以用数据说话，有财务收益可以衡量。
而过程改进的财务收益衡量，更依赖于此组织已经建立的财务收益衡量方法，如一个过程的收益如何计算？过程指标改进的程度，如何衡量其收益？这方面我们的方式还不够健全，所以在过程改进策划时，没有考虑到投资收益比。
CTQ培训教材(6sigma基础知识培训)
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的
六西格玛案例6SIGMA确定改进机会课件
范例：小组授权书
产品交付
业务专案
我们目前的X产品平均递送时间是72小时.客户要求48小时.我 们的竞争者可以满足48小时的要求.结果是,我们最近10个月中 每个月损失了1.5%的客户($75,000/月),在同样的10个月内新的 销售额下降了10%($60,000/月).降低我们的递送时间,我们预计 现有客户基础下降可低于0.3%, 新的销售额将在原有的基础上
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项目范围
目的
➢ 项目范围确定了业务改进机会的边界。
项目范围
➢ 流程及行动的边界，起始和终止步骤是什么？ ➢ 业务的什么部分被包括在内？ ➢ 业务的什么部分没有被包括在内？ ➢ 如果有的话，什么是在小组边界外的？
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小组挑选
目的
➢ 挑选你的小组成员并分派责任。
小组挑选
➢ 谁对谁负责，负责什么？ ➢ 谁是项目担保人？他/她对小组的责任是什么？ ➢ 项目小组怎样协调他们的工作？ ➢ 谁是小组领导人？小组领导人的责任是什么？ ➢ 谁在小组之上？ ➢ 小组多久汇报一次？怎样汇报？ ➢ 需要什么类型的小组成员？在什么阶段需要他们？
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职能分布流程图
• 与流程分解图一样,职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤, 它也阐明了每个流程在那里和被谁执行.
特征 • 用如以下所列的符号来表示流程流向,决定要点和执行活动. • 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备,但是它们对在
执行改进前了解流程特别有帮助.它们 需要熟悉流程每个领 域人的输入.
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业务专案
业务专案阐明 • 业务专案描述了项目执行的收益，业务专案解
决以下问题：
➢ 项目和其他业务工作有结合起来吗？ ➢ 项目小组的重点是什么？ ➢ 小组工作应该在哪里开始和结束？ ➢ 项目对其他业务单元和雇员有什么影响？ ➢ 项目会收到什么收益？ ➢ 收益的价已经被量化了吗？
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
6sigma方法
6sigma方法
6sigma方法，又称为六西格玛方法，是一种用于管理和改进业务流程和质量的方法。
它的目标是通过减少变异性和缺陷率，提高生产过程的稳定性和效率。
6sigma方法主要包括以下五个步骤：
1. 定义（Define）：明确业务目标和客户需求，设定衡量成功的指标。
2. 测量（Measure）：收集数据，了解当前业务过程的性能和问题。
3. 分析（Analyze）：分析数据，找出问题的根本原因，并确定潜在改进的机会。
4. 改进（Improve）：基于分析结果，制定改进方案并执行，以消除问题和提升业务过程的性能。
5. 控制（Control）：建立控制机制，监控业务过程的稳定性和效果，确保持续改进和管理。
6sigma方法通常使用统计学和数据分析工具来支持决策和改进过程，例如流程图、控制图、假设检验、回归分析等。
它强调团队合作和数据驱动的持续改进，以提高效率、降低成本和增加顾客满意度。
6sigma方法最初由摩托罗拉公司引入，并在通用电气等公司得到广泛应用。
它也被认为是一种管理哲学和文化，鼓励员工参与到流程改进中，追求卓越和持续创新。
6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析(详细版)
6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析（详细版）一、什么是六西格玛DMAIC？DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。
DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。
20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。
二、六西格玛DMAIC的流程流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。
在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。
各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。
实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。
据介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。
在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。
为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。
D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。
团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。
精益六西格玛培训
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精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
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前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
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流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
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生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
6sigma培训内容
6sigma【培训大纲】第一部分：六西格玛管理概述1．六西格玛概述●质量发展简史（戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）六西格玛起源和发展●六西格玛改善策略简介－－DMAIC2．六西格玛推行策略●组织的角色和责任●六西格玛成功推行要素3.制定六西格玛推行战略目标●企业环境分析●优先考虑客户以及利益相关者的期望●六西格平衡计分●标杆分析●SWOT分析（包括对优势、劣势、机遇、威胁的分析）●战略目标与分解4.项目选择与评估●主要业务过程分析●顾客之声识别与分析●确定重大影响的改善机会●项目初选●项目评估和风险分析5.六西格玛项目管理●项目特许任务书和计划●项目管理工具，如PERT图、甘特图、策划树等●项目控制●项目评估与移交6.六西格玛团队建设第二部分：六西格玛改善模型DMAIC1.六西格玛改进方法和工具－－界定阶段：计划（PLAN）●问题识别工具：VOC、柏拉图、流程图●供应链分析和管理●问题重要性分析工具：卡诺图、CTQ、优先矩阵图、矩阵图●问题测量指标：质量、周期和成本●问题基线和目标2.六西格玛改进方法和工具－－测量阶段：执行（DO）●统计学基础知识●MINITAB应用基础●测量系统分析●SIPOC分析●过程能力分析●数据收集与管理3.六西格玛改进方法和工具－－分析阶段：检验（CHECK）●图形分析●相关性和回归分析●假设检验和区间估计●FMEA。
●多变量分析●方差分析4.六西格玛改进方法和工具－－改善阶段：改善（ACTION）●回归分析和相关性●全因子DOE ●分部因子DOE ●RSM（响应曲面优化DOE●田口试验设计5.六西格玛改进方法和工具－－控制阶段：控制（CONTROL）●统计控制过程（SPC）●抽样检验与风险分析●防错法应用●作业和流程标准化●最终项目评审与报告。
六西格玛培训内容
6-Sigma为什么
“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。 ” （朱兰语） “质量管理是企业管理的纲。”
（朱鎔基语）
“我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、 如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我 们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。” (Jack Welch)
80年代日本产品抢占美国市
顾客功能需求 产品质量特性 工艺技术参数 作业指导要求
质量问题及质量问题的分类
技术问题 • 设计问题
• 工艺问题
管理问题 • 扯皮
• 职责不清
• 设备问题
• 材料问题
• 人为疏忽
• 士气低落 • 沟通出错 • 问题重复出现
技术问题与管理问题的关系
管理问题的积累衍生技术问题
技术问题的重复其实是管理问题
规格管理的危险性
You will never know when the defect parts will produce !!!!!!
LSL
OK but…..
USL
I am still live
But it is too late
Spec-in will be OK
Spec-out Part Spec
41 35 8 10 24 39 70 25 49 35 40 57 25 32 23 34 32 20 32 28 15 13 35 29 7 52 25 33 23 19 30
Histogram of C1, with Normal Curve
8 7 6 5 4 3 2 1 0 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0 31.5 32.0
质量
• ISO 9000：2000对“质量”的定义： • “质量是一组固有特性满足要求的程 度。” • “要求”是指“明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
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6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
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6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
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DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
6Sigma 七大步骤与方法
6Sigma 七大步骤与方法在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。
不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。
★“6 Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola 建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola 已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。
其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。
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持续改进的过程
定义
确立目标，并加以展开
了解客户需求，并明确可量化指标的 设计要求(CTQ) 概念设计 详尽和优化的设计
测量
分析
设计
验证
验证性能
8
DMADV 与 DMAIC对比
DMADV – 新型设计或现有产品的变更
DMAIC – 改进现有工序
很多项目既使用 DMADV中的又使用 DMAIC中的工具来实现项目目标！
27
评估清单
6、为了方便分析收集到的数据，我们已经分清了需要辨 别的分层因素。 是 否 7、我们已经制作并测试过那些易于使用而且可以提供一 致、全面数据的资料收集表或清单。 是 否 8、为了确保样本可以代表我们所需评估的流程，我们已 经选定了合适的样本容量、子样本群数量和抽样频率。 是 否 9、我们已经准备好并测试过我们的评估活动，包括培训 了资料收集人员，评估了数据收集工作的稳定性。 是 否 10、我们已经使用数据建立了一些基本的流程绩效评估 量，包括次品率和正品率。 是 否 28
选择改进项目并编制 项目计划
A、分析、提出 和实施以解决问 题为中心的方案
B、流程设计/再 设计和实施有效 的新工作流程
21
步骤 4 辨别优先次序，分析和实施改进
选择改进项目和合理 发展项目
A、分析、发展 和实施关注根本 原因的解决方案
B、设计/再设计 和实施有效的新 工作流程
22
• 步骤 5 扩展并整合 6σ管理法系统
规范的方法
DMADV应用的层次
明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告知刚开始 着手其子系统DMADV项目的其他设计小组。 DMADV方法在设计的每一个层次当中 “环环嵌套”。
缺陷预防
将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理，这一过程称 之为CTQ下行/能力上行。
7
31
改进清单
6、我们已经评估了试验方案的成果，并且确认能够获得 目标说明书中列出来的成果。 是 否 7、我们已经评估了试验方案的成果，并且确认能够获得 目标说明书中列出来的成果。 是 否 8、我们已经识别并修正了通过试验获得的解决方案。 是 否 9、我们已经根据修正方案编制并实施了一份计划来扩大 解决方案，即全面实施评估活动。 是 否 10、我们已经考虑了潜在问题以及由解决方案造成的后 果，并且提出了防范措施和应急方案来解决这些问题 和后果。 是 否
改进阶段
•关键变量列表 •计划解决方案 •解决方案模拟
控制阶段
验证测量系统 确定过程能力 实施过程控制
•数据收集计划 •量具G-R&R •确定Y&X的过程能力 •持续解决方案 •控制文件
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我们应该怎么做
1. 2. 3. 4. 开展与业务密切相关的项目 高层领导的重视--自上而下的推动 全员参与的培训和实践--边学边做 必要的投入带来高额的回报
我们公司的战略是什么 在组织中谁和它密切相关 谁可以帮助我们定义问题 涉及哪些过程
一个好的项目应该...
• 目标明确 – 如果项目太大，它必须 与企业的关键问题相一致 – 这样会保证你得到全面支持 让客户能感觉到 – 对客户有显著影响 与其它项目有协同效应 当地可实施的改进措施 与日常工作紧密关联
评估清单
1、我们已经识别出什么是所需了解的有关公司问题和流 程的情况，并且已识别出我们在流程中的什么地方可 以获得上述问题的答案。 是 否 2、我们已经辨别出所需收集的评估量的类型，并且权衡 了效益/效率标准和投入/流程/产出之间的均衡。是 否 3、我们已经对公司要评估的对象或者流程的特征有了清 楚的具有可操作性的定义。 是 否 4、我们为了确保可操作性描述的清晰性和解释的一致性， 已经把这些定义和其他定义做了比较。 是 否 5、我们已经在收集新数据和利用组织已收集的现有资料 两种方法之间，做出了一个明确且理由充足的选择。 是 否
34
选择项目
• • •
确定有待改进的流程或产品 找出客户并将客户需求转换成关键质量特性 制订项目规划 – 问题/目标陈述，项目范围，业务状况，团队成员职能及项目进 程
•
获得正式项目批准
我有一个想法。
定义—从一个想法开始
• 谁是我们的客户 • 客户认为的质量 关键是什么 • 谁代表客户说话
• • • •
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6σ管理法指南
1、 6σ管理法指南 2、各阶段检查清单
15
6σ管理法指南
16
6σ管理法指南
1 2 3 4 5 判别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 测量公司当前绩效 辨别优先次序，分析和实施改进 扩展并整合6σ管理法系统
17
步骤 1 判别核心流程和关键顾客
a
辨识公司业务的 核心流程 b
界定流程输出物 和关键顾客群 c 绘制高级核心流 程图
持续改进的过程
定义
辨认需改进的产品或过程. 确定项目所需的资源. 定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线, 建立改进目标. 分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组 按重要程度排列的影响质量的变量。
测量
分析
改进
优化解决方案，并确认该方案能够满足或 超过项目质量改进目标。
确保过程改进一旦完成能继续保持下去, 而不会返回到先前的状态.
30
改进清单
1、我们已经为潜在的解决方案想出了一系列创新性的主 意。 是 否 2、我们已使用范围压缩技术和浏览技术，进一步优化了 解决方案并使这有效化。 是 否 3、我们已经为至少两个可能的改进活动编写了“解决方 案说明书”。 是 否 4、我们已经根据成功标准写好了选定解决方案的说明书 定稿。 是 否 5、我们已经和项目发起人一起证实了解决方案的优越性， 并且同意接受全部方案，继续下一步的工作。 是 否
9
总的概念
管理 “正确” (在规范内) 无缺陷! 过程
过程关键 输出变量
过程关键 输入变量
KPIV KPIV KPIV
KPOV
质量关键 特性CTQs
10
DMAIC的步骤
每一阶段主要产出
确定项目关键
定义阶段
形成项目规划
定义过程流程
•关键质量特性CTQs •问题陈述/项目范围 •团队建设/项目进程 •过程流程图
分析清单
1、我们已经检查了公司的业务流程并辨认出那些需要关 注的导致问题发生的潜在瓶颈、不协调的地方和业务 中的冗余操作。 是 否 2、我们已经进行了价值分析和周期分析，同时找到那些 把时间和资源投入到对顾客来说并不重要的任务中去 的领域。 是 否 3、我们已经分析了关于流程绩效的数据，明白了导致流 程发生偏差的原因，并辨识出了潜在的根本原因。 是 否 4、我们已经评估过公司的项目为达到流程改进的目的， 是否应该重视流程设计或再设计，并且已经和项目发 起人一起确认了我们的决定。 是 否
开展6σ 的关键成功因– – – – – –
关注于:
顾客- 关键质量特性(CTQs) 由数据驱动的改进过程 过程的输入 (Xs) 消除或减少缺陷 减少过程波动 提高过程能力
• 为有效地追求改进，落脚点必须在于过程的输入 (Xs)
• ―σ ” 用于两方面，描述过程能力和波动 • 随着缺陷 DPMO 下降，过程能力得到提高
33
控制清单
5、我们已经确定流程负责人，由他负责公司的解决方案 并负责管理持续的日常营运。 是 否 6、我们已经（和流程负责人一起）制定了流程管理章程， 该章程详细规定了评估活动的操作要求、评估措施以 及对流程中出现问题的应对办法。 是 否 7、我们已经准备一个事例板用于记录小组的工作和小组 在项目执行过程中收集的资料。 是 否 8、我们已经向着其他问题/机会推进，这些问题/机会是 我们无法向高级管理层汇报的。 是 否 9、我们已经庆贺艰苦工作的完成，以及我们小组的措施 获得最终成功。 是 否
当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运营目 标的时候，应该使用DMAIC过程。 运用DMAIC方法减少缺陷将带来
更高的客户满意度
质量成本 的下降 盈利能力提高及销售收入增加 稳定的工作 DMAIC是实现6σ 质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法 ，通过减少缺陷 4 来实现持续的工序改进。
A、提供连续的评估量 和措施以支持改进 B、定义流程负责制 及管理责任
C、实行“闭环”管理 并向6σ管理法的绩效水 平推进
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各阶段检查清单
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定义清单
1、我们已经确认该项目对公司来说是值得优先改 进的，而且公司领导对这个项目是大力支持的。 是 否 2、我们已经列出简单理由，解释我们的项目对顾 客、公司利润的影响，及其与公司业务战略的关系。 是 否 3、我们已经用两三句话对发现的问题进行了描述 （问题说明），重点关注“症状”即可，不必写出 原因或解决方案。 是 否 4、我们已经对项目所要追求的结果做了预测，写 出可以进行评估的目标说明（或者添加一个目标）， 不必写出实现目标的途径。 是 否
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控制清单
1、我们已经汇编了成果数据，这些数据可以确认我们的 改进活动已达到DMAIC小组章程里设定的目标。 是 否 2、我们已经选择了一些实施中的评估量来监测流程绩效 并继续保持我们选定的解决方案的有效性。 是 否 3、我们已经为本流程的“流程计分卡”制作了关键图表。 是 否 4、我们已经为修正的流程制作好所有重要文件，包括关 键程序和流程图。 是 否‘
选择质量特性
测量阶段
定义绩效标准
测量系统分析
•项目Y •项目绩效标准 •缺陷定义 •数据收集计划 •量具G-R&R •项目Y的数据
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DMAIC的步骤
分析阶段
建立过程能力 定义改进目标 寻找波动来源 筛选关键少数 发现变量关系 建立运营规范
每一阶段产出
•项目Y的过程能力 •确定Y的目标 •确定关键的X’s