六西格玛过程改进技术(ppt 263页)
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推荐-6sigma培训改进过程 精品
14
6σ管理法指南
1、 6σ管理法指南 2、各阶段检查清单
15
6σ管理法指南
16
6σ管理法指南
1 判别核心流程和关键顾客 2 定义顾客需求 3 测量公司当前绩效 4 辨别优先次序，分析和实施改进 5 扩展并整合6σ管理法系统
17
步骤 1 判别核心流程和关键顾客
a 辨识公司业务的
核心流程
b 界定流程输出物 和关键顾客群
A、提供连续的评估量 和措施以支持改进
B、定义流程负责制 及管理责任
C、实行“闭环”管理 并向6σ管理法的绩效水 平推进
23
各阶段检查清单
24
定义清单
1、我们已经确认该项目对公司来说是值得优先改 进的，而且公司领导对这个项目是大力支持的。
是否
2、我们已经列出简单理由，解释我们的项目对顾 客、公司利润的影响，及其与公司业务战略的关系。
，通过减少缺陷
4
定义 测量 分析 改进 控制
持续改进的过程
辨认需改进的产品或过程. 确定项目所需的资源.
定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线, 建立改进目标.
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组 按重要程度排列的影响质量的变量。
优化解决方案，并确认该方案能够满足或 超过项目质量改进目标。
确保过程改进一旦完成能继续保持下去, 而不会返回到先前的状态.
DMADV应用的层次
明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告知刚开始 着手其子系统DMADV项目的其他设计小组。
规范的方法 缺陷预防
DMADV方法在设计的每一个层次当中 “环环嵌套”。
将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理，这一过程称 之为CTQ下行/能力上行。
6σ管理法指南
1、 6σ管理法指南 2、各阶段检查清单
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6σ管理法指南
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6σ管理法指南
1 判别核心流程和关键顾客 2 定义顾客需求 3 测量公司当前绩效 4 辨别优先次序，分析和实施改进 5 扩展并整合6σ管理法系统
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步骤 1 判别核心流程和关键顾客
a 辨识公司业务的
核心流程
b 界定流程输出物 和关键顾客群
A、提供连续的评估量 和措施以支持改进
B、定义流程负责制 及管理责任
C、实行“闭环”管理 并向6σ管理法的绩效水 平推进
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各阶段检查清单
24
定义清单
1、我们已经确认该项目对公司来说是值得优先改 进的，而且公司领导对这个项目是大力支持的。
是否
2、我们已经列出简单理由，解释我们的项目对顾 客、公司利润的影响，及其与公司业务战略的关系。
，通过减少缺陷
4
定义 测量 分析 改进 控制
持续改进的过程
辨认需改进的产品或过程. 确定项目所需的资源.
定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线, 建立改进目标.
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组 按重要程度排列的影响质量的变量。
优化解决方案，并确认该方案能够满足或 超过项目质量改进目标。
确保过程改进一旦完成能继续保持下去, 而不会返回到先前的状态.
DMADV应用的层次
明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告知刚开始 着手其子系统DMADV项目的其他设计小组。
规范的方法 缺陷预防
DMADV方法在设计的每一个层次当中 “环环嵌套”。
将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理，这一过程称 之为CTQ下行/能力上行。
六西格玛完美版PPT
2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。 现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈 述问题，确定需要 改进的目标及其进 度，规划项目资源， 制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的 气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品 检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶 封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果 胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的 气泡在 高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量 标准和权衡现存的 系统与数据，了解 现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对 整个系统进行分析， 找到影响 质量的少 数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其 他管理工具，针对 关键因素确立最佳 改进方案
5
控制（control）:监 控新的系统流程， 采取措施以维持改 进的结果，以期整 个流程充分发挥功
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
全套六西格玛培训资料改进 gbi roadmapdmaici - 副本.ppt
Six Sigma Team成员，进行了Process变动和电子控制装置的组装，以及为减少 Process时间的Project 。
通过作业流程分析，知道了以制品设计变更的结果，3个部分独立的Process，
给仓库的其它领域也带来影响。 现进行的Process不是文述化和标准化。在
组装Process中，导致了频繁的迟延，也发生了很多废气物。
可以得到最理想的输出呢?
Proprietary to Samsung Electronics Company
Improve- DOE 介绍 - 18
Rev 2.0
DOE的目的
确认被选定的 Vital Few Xs 之间的交互作用 利用X的Y预测MODEL树立 决定使Y最佳化的X条件
Y = f (X1, X2, X3, … Xn)
Rev 2.0
改善战略的选择
决定X 性质
例
DOE 适用
对策方案选定
Six Sigma Team 着手进行在 信用卡申请书中遗漏或缩小不易的项目的
Project.Team考虑了6种重要的X. 为了计量化Xs对申请书作成的的影响，必要最 佳样式设计或形式的决定。重要的X研究设置如下。
申请书包括信用相关用语(是 / 不是)
对策方案选定
有可以试验的多样而 独立的对策方案
例: ➢ 温度 (Temperature) ➢ 职员的经历程度 ➢ 供给者(Supplier) ➢ 位置(Location)
例: ➢ Process流程 ➢ Process标准化 ➢ 改善意思沟通
Proprietary to Samsung Electronics Company
改善战略 . . .
Process流程问题最佳化 Process 标准化 开发实用性的解决策
通过作业流程分析，知道了以制品设计变更的结果，3个部分独立的Process，
给仓库的其它领域也带来影响。 现进行的Process不是文述化和标准化。在
组装Process中，导致了频繁的迟延，也发生了很多废气物。
可以得到最理想的输出呢?
Proprietary to Samsung Electronics Company
Improve- DOE 介绍 - 18
Rev 2.0
DOE的目的
确认被选定的 Vital Few Xs 之间的交互作用 利用X的Y预测MODEL树立 决定使Y最佳化的X条件
Y = f (X1, X2, X3, … Xn)
Rev 2.0
改善战略的选择
决定X 性质
例
DOE 适用
对策方案选定
Six Sigma Team 着手进行在 信用卡申请书中遗漏或缩小不易的项目的
Project.Team考虑了6种重要的X. 为了计量化Xs对申请书作成的的影响，必要最 佳样式设计或形式的决定。重要的X研究设置如下。
申请书包括信用相关用语(是 / 不是)
对策方案选定
有可以试验的多样而 独立的对策方案
例: ➢ 温度 (Temperature) ➢ 职员的经历程度 ➢ 供给者(Supplier) ➢ 位置(Location)
例: ➢ Process流程 ➢ Process标准化 ➢ 改善意思沟通
Proprietary to Samsung Electronics Company
改善战略 . . .
Process流程问题最佳化 Process 标准化 开发实用性的解决策
精益六西格玛分析手法课件
因果图也称为鱼骨图，是一种用于表示因果关系的图形工具。
通过因果图，可以分析和表示一个结果或目标与其相关的影响因素之间的关系。因果图有助于识别潜在的原因和解决方案，帮助团队聚焦于问题的根本原因。
直方图是一种用于表示数据分布的图形工具。
通过直方图，可以展示数据的频数、频率或概率分布。直方图有助于识别数据的中心趋势、离散程度和异常值，为进一步的数据分析和改进提供基础。
定义（Define）
明确问题，确定改进目标。
测量（Measure）
收集数据，评估当前过程能力。
分析（Analyze）
分析数据，识别关键影响因素。
设计（Design）
设计新的过程或产品，优化解决方案。
验证（Validate）
验证新设计的有效性，确保达到预期目标。
03
04
05
系统方法
采用系统方法论，综合考虑整个产品或过程的生命周期。
详细描述
价值流分析是一种系统性的方法，用于评估产品或服务从概念到交付给客户的整个过程中的所有活动。它可以帮助企业识别哪些活动是增值的，哪些活动是不必要的，从而优化流程并降低成本。
总结词
总结词
5S管理是一种现场管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
详细描述
5S管理是精益生产中的重要工具，用于提高工作效率、减少浪费并确保工作场所的安全。通过整理、整顿和清扫，企业可以保持工作区域的整洁和有序，从而提高生产效率和产品质量。
根据监控结果，及时调整控制计划，确保改进成果的持续性和稳定性。
调整控制计划
05
CHAPTER
精益六西格玛工具与技术
VS
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的各个步骤和活动。
通过因果图，可以分析和表示一个结果或目标与其相关的影响因素之间的关系。因果图有助于识别潜在的原因和解决方案，帮助团队聚焦于问题的根本原因。
直方图是一种用于表示数据分布的图形工具。
通过直方图，可以展示数据的频数、频率或概率分布。直方图有助于识别数据的中心趋势、离散程度和异常值，为进一步的数据分析和改进提供基础。
定义（Define）
明确问题，确定改进目标。
测量（Measure）
收集数据，评估当前过程能力。
分析（Analyze）
分析数据，识别关键影响因素。
设计（Design）
设计新的过程或产品，优化解决方案。
验证（Validate）
验证新设计的有效性，确保达到预期目标。
03
04
05
系统方法
采用系统方法论，综合考虑整个产品或过程的生命周期。
详细描述
价值流分析是一种系统性的方法，用于评估产品或服务从概念到交付给客户的整个过程中的所有活动。它可以帮助企业识别哪些活动是增值的，哪些活动是不必要的，从而优化流程并降低成本。
总结词
总结词
5S管理是一种现场管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
详细描述
5S管理是精益生产中的重要工具，用于提高工作效率、减少浪费并确保工作场所的安全。通过整理、整顿和清扫，企业可以保持工作区域的整洁和有序，从而提高生产效率和产品质量。
根据监控结果，及时调整控制计划，确保改进成果的持续性和稳定性。
调整控制计划
05
CHAPTER
精益六西格玛工具与技术
VS
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的各个步骤和活动。
六西格玛改善案例PPT(共38页)
项目关键影响因素识别
收集数据进行分析验证来确定哪些是根本原因，即 确定潜在关键因素X。假设验证如表
因 素
要验 证的 推测
验证推测 时需回答 的问题
确定原假设H0及备择假设 H1
H0
H1
用到的 方法
X1
晾干 温度
是不是要 提高晾干
温度
将晾干温度 温度维持在
提高至45℃， 25℃，提高温
合格率会提 度对合格率无
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
15-Mar
9050
8185
90.44%
16-Mar
9010
8112
90.03%
19-Mar
9011
8085
89.72%
20-Mar
8990
8099
90.09%
21-Mar
9000
8068
89.64%
合计
45061
40549
89.99%
目标
95%
定义阶段
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
2-Mar
9020
7200
79.82%
5-Mar
9005
7166
79.58%
6-Mar
9011
7199
79.89%
7-Mar
8998
7110
79.02%
9-Mar
9002
7230
80.32%
合计
45036
35905
79.73%
目标
95%
定义阶段
先对产品制造过程的模压成型阶段进行分析通过调 查、测量。在模压成型阶段，通过持续不断的改进和工 艺参数的优化，到3月中旬质量情况统计如表：
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
SixSigma改善手法v3PPT课件
3倍／6倍 Sigma的差異比較
達到穩健性(Robust)
308,540 ppm
66807 ppm
6210 ppm
-2s
-3s
-4s
233 ppm -5s
3.4 ppm
-6s
USL
m
+2s
+3s
+4s
+5s
+6s
LSL
Cp = 1.00
Cp = 1.33
Cp = 1.67
Cp = 2.00
在6中，即使過程偏移也不會製造出不良品
■ CPT 6推動狀況
■ 6推動Road Map、與成效 ■ 6推動組織架構與角色權責 ■ 6專案管理辦法、競賽辦法與獎勵制度介紹
6的概念介紹
何謂６σ-基礎
６Sigma常見的名詞定義解釋： １．統計學觀點：
觀察標準的常態分配時，某流程或產品之特定屬性可容許偏離平 均數正負六個標準差的機率。讓每十億次的觀測值中，只有1.98 次會落在合格的六個標準差界限之外。
【策略】6 Sigma是企業經營策略的活動
定位 ：發展
願景 ：企圖
經營 策略
：
做對 的
事情
SWOT分析
S
W
O◎
T◎
平衡計分卡 6σ全面導入
IN PUT
6σ活動
OUT PUT
D
M
A
I
C
│
特性化
│
最佳化
│
目標與績效
２．Motorola：
將量測過程中的變異可能性納入考量，允許觀測值所得樣本平均 數偏離母體中心值，正負1.5的量測誤差。移動1.5 後，所觀察 的流程或產品在既有的品質規格下，每百萬次將只有3.4次會落 在六個標準差界限之外。
六西格玛普及培训之改进(PPT 63页)
不
高
对外包公司控制的措施少、力度弱
案例：一次硬件施工质量不高
针对关键原因1提出多种改进方案
项目经理不了解如何外包, 未照流程执行
优
每
外
明
化
日
包
确
并
邮
经
项
明 确 外 包 流
件
理
目
提 醒
根 据 合
同
清
经 理 职 责
程
单
询
问
练习一
1、每个小组针对各自的项目提出多种改进方案 2、重新选择项目负责人 3、完成后负责人介绍本组方案 4、时间：15分钟
确定改进策略
改进层次：战略的 VS 战术的 改进方式：激进式 VS 渐进式 因子间的关系：因子间有无相互作用
➢ 对于较容易解决、无相互作用的KPIV，可以直接 提出改进方案或者运用一些简单的工具
➢ 对于较复杂、可能有相互作用的KPIV，可以引入 DOE等其他较复杂的工具
确定解决问题的标准
在解决问题时必须面临的一些约束条件，比 如：资金、人力、范围、客户反应等。
如果几个方案在“希望的标准”这一项上得分相同， 则可运用X-Y矩阵对必须希望的标准的评分，以确定一 个最终的解决方案。
标准测试
标准
必须满足
希望满足
方案
1
2
3
4
5
61Leabharlann √√√5
3
2
2
√
√
√
3
5
2
3
√
√
√
2
4
3
4
√
√
5
√
√
红线表示该方案被淘汰，但是有三个方案通 过，而且有两个方案得分相同，如何选择???
六西格玛管理(经典版)PPT课件
是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
五、6σ开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
六、如何推动6σ
界定 测量 分析 改善
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来 说最重要的事项，也就是「品质关键要素（ ＣＴＱ）]。理 清团队章程，以及核心事业流程。
找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。 人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测
目录
6σ课程
什么是6σ 6σ的由来 6σ的六个基本要素 6σ的统计技术
3S课程
专业人才培养 重视废品（缺陷）管理 提升修正能力，建立软件管理体系
一、什么是6σ
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。σ = 30.85% 2σ = 69.15% 3σ = 93.32% 4σ = 99.38% 5σ=99.977%
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
.
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
.
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
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为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
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6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
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6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
精益六西格玛培训方法PPT(共35页).ppt
? 制造不良品浪费
21
? 过多半成品待加工，或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
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? 过多半成品待加工，或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
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项目定义的组成部分
3、主要衡量指标（Y） 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
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六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出？
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
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六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
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1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
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精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
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鼓励信息沟通。
鼓励不同部门协作解决问题。
不搞流于形式的质量运动。
取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。
消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。
➢第一阶段─对美国初期推行SQC的贡献。 ➢第二阶段─对日本全面推行质量管理的贡献 。
➢第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家 境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学 毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得 数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的 物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔 研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成为亦 师亦友的莫逆之交。
➢ 在实施上由“冠军champion”、“黑带大师MBB”、 “黑带BB”、“绿带GB”这四级经过培训职责明确 的人员作为组织保障。
➢ 通过确定和实施6σ项目，完成过程改进项目。 ➢ 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成
人员的奖励。 ➢ 企业文化的再造与创新是其重要的组成部分。
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第1章 六西格玛过程改进
1. 1 6σ管理是企业发展的必由之路 1.2 6σ是对TQM的继承与发展 1.3 6σ对TQM的改革 1.4 DMAIC改进流程 1.5 戴明的PDCA循环 小组讨论与练习
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培训对象
推行六西格玛战略的各类企业 （制造业、非制造业、服务行业等） 中层以上管理人员、工程技术人员、 质量工作者，以及欲了解六西格玛过 程改进技术的人员
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欲达目标
通过本课程的学习，你将
➢了解六西格玛过程改进的意义。 ➢理解过程改进的基本概念。 ➢掌握过程改进技术和方法。 ➢树立实施过程改进的理念。 ➢在六西格玛管理中使用过程改进。
六西格玛过程改进技术
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目录
课程概要 第1章 六西格玛过程改进 第2章 质量管理的新工具 第3章 质量功能展开 第4章 简单的试验设计技术 第5章 稳健设计 第6章 正交设计 第7章 均匀设计 第8章 Minitab 软件的DOE技术 第9章 可靠性
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6σ管理是企业发展的必由之路（续3） 6σ管理与TQM有什么不同？ 我们企业正在使用TQM，是否需要再引入6σ管理？
我们现在的质量管理工具是否还能继续使用？
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1.2 6σ是对TQM的继承与发展 戴明博士对质量管理的贡献
本章目标
1. 树立6σ过程改进的理念 2. 了解现有的质量改进方法 3. 了解6σ管理与TQM的异同 4. 学会运用6σDMAIC改进流程 5. 初步了解6σ改进工具
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1.1 6σ是企业发展的必由之路
摩托罗拉 6σ管理的特点
➢ 强调将百万机会缺陷率DPMO作为适用于任何行业的绩 效度量标准。
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退出放映
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课程概要
课程要点 培训对象 欲达目标 课时安排
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课程要点
1. 六西格玛管理过程改进流程和工具 2. 质量改进的图表技术 3. 质量功能展开 4. 初步使用试验设计技术 5. 提高产品的稳健性 6. 用正交设计安排多因素试验 7. 均匀设计是最新的设计技术 8. 使用Minitab 中的试验设计技术 9. 生产高可靠度产品
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课 时 安 排（32课时）
第1章 六西格玛过程改进 第2章 质量管理的新工具 第3章 质量功能展开 第4章 简单的试验设计技术 第5章 稳健设计 第6章 正交设计 第7章 均匀设计 第8章 Minitab 软件的DOE技术 第9章 可靠性
3课时 4课时 3课时 3课时 3课时 4课时 4课时 4课时 4课时
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6σ管理是企业发展的必由之路（续1）
通用电气6σ管理的特点
➢ 强调从顾客的关键需求出发寻求业绩突破，实现顾 客和企业的双赢。
➢ 强调对业绩和过程的量化，通过量化提出挑战性的 目标和水平对比的平台。
➢ 提供了过程改进方法，包括6σ设计DFSS流程和6 6σ过程改进DMAIC流程。
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6σ管理是企业发展的必由之路（续2）
摩托罗拉 和通用电气公司采用6σ管理所获得的 巨大成功，使越来越多的人对6σ感兴趣。优秀企业 中至少有25%的企业采用6σ管理，其中包括福特汽 车公司、花旗银行、柯达公司和杜邦公司等。2001 年6月，在一次关于以过程为基础的绩效改进大会上， 出席的代表们接受了他们公司是否采用了6σ管理的 调查。在65家反馈公司中，40家公司采用了6σ ， 其余公司中大部分也打算尽快实施6σ 。实施6σ管 理,公司需要做很多事情。例如，福特已经训练了 2500名黑带，实施了将近2000个改进项目。
戴明
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6σ是对TQM的继承与发展（续1）
持续不断地改进产品和服务质量。
戴明14条
提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。
摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。
要求供货者提供质量统计资料。
持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。
培训全体员工。
向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。
➢ 组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减 少无附加值活动、缩短周期循环时间。
➢ 注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革， 获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一 致。
➢ 培训具有高素质的经营过程改进专家，他们运用定性和 定量的改进工具来实现组织的战略目标。
➢ 确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 ➢ 委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。