经销商误区
经销合同浅谈经销合同陷阱及防范5篇
经销合同浅谈经销合同陷阱及防范5篇篇1经销合同是生产企业与经销商之间最常见的一种合同形式，它规定了两方之间的权利义务关系，是经销业务的重要依据。
然而，许多经销合同存在着各种陷阱，可能对经销商带来不利影响。
因此，经销商在签订合同时需要谨慎对待，防范合同陷阱的出现。
一、经销合同陷阱分析1. 权责不对等：有些生产企业在签订经销合同时会将自己的权利规定的非常完善，而对经销商的权利则规定不清晰，导致经销商在合同执行过程中无法保障自身的权益。
2. 价格条款不明确：在经销合同中，价格条款是一个关键的内容。
有些生产企业会在合同中模糊其定价标准，从而导致价格上涨或下跌都无法明确处理。
3. 终止合同约定不合理：一些合同中规定的终止条件过于苛刻，一旦发生一点小问题就可以终止合同，导致经销商权利受损。
4. 违约责任不清晰：有些合同中对违约责任的规定不明确，导致一旦产生违约行为，经销商不知道应该承担何种责任。
5. 合同期限不利：有些生产企业为了保护自身利益将合同期限规定的过长，使得经销商无法轻易退出，从而受到合同束缚。
二、防范经销合同陷阱的措施1. 仔细审查合同条款：在签订合同之前，经销商应仔细审查合同条款，确保自己的权利得到保障。
如有不明确的地方，可与生产企业进行进一步沟通并进行修改。
2. 注意价格条款：在签订经销合同时，经销商应重点关注价格条款，确保价格合理且明确。
如有需要，可与生产企业协商确定价格条款。
3. 确保终止合同条件合理：经销商在签订合同时应确保终止合同的条件合理，并明确规定终止合同的程序和责任。
4. 确定违约责任：在签订合同时，经销商应保证违约责任的规定清晰明确，以确保自己在合同执行过程中有法律依据。
5. 注意合同期限：在签订合同时，经销商应注意合同期限是否过长，确保自己可以在有必要的情况下方便退出。
经销合同是经销商与生产企业之间的重要合同形式，经销商在签订合同时应当注意合同陷阱，并采取相应的防范措施，以保护自身的权益。
新经销商起步的三个误区
南
座 囊
Байду номын сангаас
２８ｆ２ １８ ０年 ９ 第 期 ０ 第卷
经销商如何进行风 险 管 理
马 建 芳
（ 郑 市畜 牧局 ， 新 河南 新 郑
经 销商 控制 风 险 即决 策 投 资 ． 就是 怎么 下 订单 和 下 多 少 订单 的 问题 同行业 的经 销商 面 临 的市场 环境 各不 相 不
售 结 束早 。
２３ 经 销 商 应 提 前 获 取 客 户 的 采 购 信 息 ．
经 销 商 对小 客 户 的原 料供 应 应 当时 刻 和其 生 产 过 程 结 合 在 一起 ．尽量 在 很 短 的 时 间 内做 到 提前 获 取 采 购 信
息 ， 促提 前 打 款 、 督 提前 出 货 ， 类 模 式 季节 性 非 常 明 显 。 这
同． 客户 关 系管 理 越 来越 重 要 ． 户关 系 维 系好 的最 终 目 客
４ １０ ） ５ １０
在厂家货源充足的情况下 ， 大客户多的时候 ， 就可以
大量 屯 货 ， 短库 存周 转 ， 样经 销 商就 可 以大 量进 货 ， 缩 这 在
厂家 一 推 出新政 策 的时 候就 抢先 下 订单 如果 ８ ％的订单 ０ 都是 通 过零 散 的小 客户 下 的 ，那 么 这个 订单 就 要慎 重 ． 时
量采购 ． 限量 供 应 ， 政 策 上可 以进 行 鼓励 提 前 一 次 性打 在 款 ． 是根 据 不 同 客户 的生产 能 力 分 阶段 提 货 ． 阶 段进 但 每 行不 同搭 赠 政 策 的方 式 ．这 样 可 以提 前 比较 有 把握 的把
种产 品本 身就 具备 双 重身 份 ： 生产 企业 来 说 是产 对
经销商的十大误区
经 销 商 的 十 大 误 区
一、“坐商”顽疾 坐商”
• • • • 多年陈旧的观念和模式 难以适应新形势 无法在市场中生存 最后“坐以待毙”“关门大吉” ”“关门大吉 最后“坐以待毙”“关门大吉”
二、吃“独食” 独食”
• 追求销售单个产品的利润 • 怕别人知道利润，不招商， 怕别人知道利润，不招商， 不拓展 • 不分享财富 • 没有自己的经销商队伍 • 让竞争对手乘虚而入 • 敌强我弱 • 最后没食吃
接触的是新行业， 接触的是新行业，一切都还是老一套 没有正确的思路 没有正确的方法 最后成为行业的先烈
六、光想不做
只能是一事无成！ 只能是一事无成！
七、心太急
没有深厚的行业沉淀 就想一夜暴富 只羡慕成功者的结果 不复制成功者的努力过程
八、不投资、无大市场观 不投资、
舍不得搞活动、 舍不得搞活动、作宣传 不给市场投资， 不给市场投资，就想从市场中收刮 市场本是沃土 不施肥，不栽培， 不施肥，不栽培，出点安装中的 小问题就否定所有产品 2 不相信公司 3 不相信合作伙伴 合作是建立在信任的基础的
四、问题多，疑虑多 问题多，
总和消极的店长交流， 总和消极的店长交流，为自己没 做好找理由 花太多时间研究别人失败的原因 恭喜你： 恭喜你： 最后自己也成功的 学会了失败
五、不归零，不学习、 不培训 不归零，不学习、
九、不承担
忘记自己的角色（我是谁） 忘记自己的角色（我是谁） 忘记自己是经销商， 忘记自己是经销商，是正道和的 战士 忘记自己是一名“共产党员” 忘记自己是一名“共产党员”， 混充“人民群众” 混充“人民群众” 不捍卫企业品牌， 不捍卫企业品牌，企业形象
十、不持久
• • • 立刻要回报， 立刻要回报，没有很快成功就立刻消失 刚开始非常兴奋， 刚开始非常兴奋，遇到一点挫折就放弃 不断的把一个行业做砸，不断的换行业， 不断的把一个行业做砸，不断的换行业， 不断的没收获
新经销商起步的三个误区
令 ，经销 商 的执 行 力普 遍 较 差 ，这 也 是 大 多数 厂 家 所遇 到 的普 遍
问 题 ，从 管理 的 角度 来说 ，厂 家需要 一 些 正 面 的样 板 ，作 为新 经
销 商 ，完全 可 以考 虑 走 这 条路 ，把 自 己定位 成服 从 厂 家指 挥 的 高 度 配合 型 经销 商 ，这样 反 而较 为 容 易获得 厂 家的 支持 。
导致 出现 许 多错误 的 思 维模 式和做 法 ，使 得 这 生意越 做越 艰 难 ，那 么，在起 步期 ，又究竟会 出现哪些误 区呢？
而且 减少 了农 资销售 的中间环节 ，缩
短 了经营者 与购买者 之间的距 离 ，大 大 降低 了农 民的开支 。 在合作社 的运作 中 ，他 大 力倡导 和实施 了便 民服 务和信誉承 诺制 ，不 但农 资销售 明码 标价 ，不 乱涨价 ，不 掺假坑农 害农 ，还 不断改善 和提高服
维普资讯
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品牌 营 销
有忘记 自己是 一名共产 党 员 ，没 有忘 记是党 的好政策让他发 家致 富 ，所 以
他心里 一直在想要实 实在在地 为农 民
兄弟致 富奔小康做点儿 事。 ２ ０ 年 ，老 严 牵头 组 建 了 “ ０５ 永 寿县监军 镇农资专业合 作社 ” ，自己 担任主任 。在一些 乡镇 和大 的村组设 立农 资营 销网点 ，组 织农 民加 入合作
是 ，经销 商老 板们 不辞 辛 苦 的拜访 下 线客 户 ，花 费 了大量 的精 力 ， 但 由 于新 经销 商的 知 名度 小 ，公 司品 牌形 象也 没 有建 立起 来 ，即便 是 老板 一 个个 亲往 客 户那 里拜访 沟 通 ， 实际效 果也 较 为有 限 ，再加 上 生意 刚起 步 ，双 方之 间还 没有 形 成信任 关 系，这 解释 和 沟通 的成
经销商的问题
经销商的问题主要有：1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”2、需要时给你电话：“你把产品介绍和价目表放到这里吧，需要时给你电话”。
3、独家代理权：“我要做你们公司产品的独家代理商”4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧？”5、要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我”6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了”8、公司关系：“我与现有公司感情很好，暂时不考虑引进其他公司”9、朋友关系：“我与现有公司XX是多年的交情，不好意思再引进其他公司”10、生意小：“我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧”11、运输：“这里离你们公司太远，运输不方便且运输费用高”12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”13、公司约束：“我与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”14、专项销售奖：“现有的公司给了我专销奖，我不能再经营其他公司的产品了”15、决策权：“经理不在，我不好做主，等经理回来后再说吧”16、历史问题：“XX经营你们公司产品，反映不是很好呀”17、市场冲突：“你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？对经销商问题的对策（一）当客户异议公司产品价格太高1、原因分析。
客户提出公司产品价格太高的异议，可能是公司产品价格确实要高于其他公司或品牌的价格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是公司产品价格比其他公司或者品牌价格差不多，客户是想通过心理战，要求公司产品在价格方面作出让步；2、策略与方法（1）当调查获知，公司产品比其他公司或者品牌差不多，甚至还低时：A、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个公司、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”B、“你能不能告诉我，XX公司XX规格的XX品种是什么价格吗？”C、“据我了解，我们的价格与XX品种的价格差不多……(公司产品相对XX品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”注解：通过反问客户的策略，打消客户以为业务人员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。
打造金牌经销商1
做一名成功经销商培训教材
配送能力的建立要做到以下四点： 配送能力的建立要做到以下四点：
具备配送意识，认识到只有配送才能生存； 具备配送意识，认识到只有配送才能生存； 组建配送机构、人员、车辆、方法等要素； 组建配送机构、人员、车辆、方法等要素； 必须实现低成本配送，在当地选择最有效 必须实现低成本配送， 的低成本方法； 的低成本方法； 在区域过大时，建立区域配送中心， 在区域过大时，建立区域配送中心，配送 中心可有效解决，送货速度、费用和及时、 中心可有效解决，送货速度、费用和及时、 新鲜等问题； 新鲜等问题；
做一名成功经销商培训教材
这方面工作应包括制定： 这方面工作应包括制定：
客户策略 —— 如何建立建设性关系 工资政策 —— 如何有步骤地激励业务人员 营销策略 —— 有效进行竞争 销售计划 销售计划 —— 有步骤地拓展市场 行动计划 —— 指挥、规范业务员行为行动 指挥、
做一名成功经销商培训教材
3. 重新定义分销体系： 重新定义分销体系：
（1） 培育好二级经销商，好的二级商有以下特点： 培育好二级经销商，好的二级商有以下特点： 有品牌意识，并对品牌具有一定忠诚度，经营的品牌 有品牌意识，并对品牌具有一定忠诚度， 品种比较集中； 品种比较集中； 有健康的经营思想，能够明确努力程度和收益、 有健康的经营思想，能够明确努力程度和收益、业绩 和收益的关系； 和收益的关系； 不提无理要求，不轻易搞价格竞争， 不提无理要求，不轻易搞价格竞争，有固定的覆盖区 不跨区域经营； 域，不跨区域经营； 对下游商户具有相当的影响力，关心下游客户的利益； 对下游商户具有相当的影响力，关心下游客户的利益； 具有铺货意识和能力，并能有效控制； 具有铺货意识和能力，并能有效控制； 资金相对比较充裕，好的二级商是培育出来的， 资金相对比较充裕，好的二级商是培育出来的，这是一 个一级商不能忽视的硬性工作； 个一级商不能忽视的硬性工作；
传统经销商八大失败案例
传统经销商八大失败案例糖酒快讯 2007-10-19 12:30过去的十年间，超过80％的传统型大经销商走向没落，成功转型并保持领先优势的不足10％。
与此相对应的是，无数新型经销商三五年时间就已经远远超越了传统经销商近二十年的成就！任何看似偶然成功或失败的背后，可能都有其必然的规律！笔者十年关注酒类行业，目睹不少有代表性的经销商崛起和没落，罗列入大经典案例，也许能对后来的经销商有所借鉴（有些经销商非常知名，有些是笔者的朋友，故隐去真实姓名）。
案例一：观念保守，拒绝改变1990年代初，一个偶然的机会，张总开始经营省内的一家啤酒品牌。
转眼十年过去，啤酒厂成为了全省绝对的领先企业，张总也成了啤酒厂最大的客户。
由小批发商变成资产过千万的大经销商，不但在厂家享受着特别的尊重，而且享受着大客户的特别优惠，分销网络覆盖周边几个地市。
然后，随着啤酒市场竞争日趋激烈，中低档啤酒利润越来越低，甚至亏损经营。
于是厂方开始转变经营思路，主推中高档产品，并要求经销商规范化管理，操作酒店终端。
由于张总不愿意接受厂家新的经营思路，不愿改变原有的操作模式，失去了中高档啤酒的经销权。
很快，啤酒厂新推的中高档啤酒开始畅销，一家名不见经传的中小型经销商由此迅速崛起，并以较高的利润空间让张总的分销商纷纷倒戈。
从此，张总的经营每况愈下。
简析：这一类经销商往往在特定的历史条件下，由于市场竞争不太激烈，依托某一个企业和品牌，从而获得稳定发展。
他们的品牌忠诚度虽然很高，却过度依赖厂家，很少关注市场的变化，因而形成了固定的操作模式，难以改变。
当市场发生变化、当厂家经营理念和操作模式发生变化时，他们就很难适应，最终被市场所淘汰。
案例二：思路不清，品牌杂乱李总从业近十年，仅送货车就有二十几辆，曾经是当地最大的河水代理商，是厂家必争的经销商。
用李总的话说，“当时每天接待厂方代表都忙不过来”。
有的厂家为了进入该市场，不惜给李总非常优厚的支持。
李总认为，现成的网络，多一个产品总会多一份利润，况且厂家的支持这么大，市场做不起来也没有任何风险。
新经销商起步的三个误区
大化 的 ，无 论 上 家给 出什 么 样 的条件 ，客 户 总 是 希望 获得 更 进 一 步 的优 惠 ， 并不 会因此而 感激经销商 ， 更不会因此与之 合作。 有经验 的经销商会把握好这个度 ， 开 条件适 可 而止 ， 绝不会为 了争取 客户 而 过 度 放 松 条 件 ：而 且 ， 过 多 的 放 松 条 件 还 会导 致市场行情的破坏 ， 导 致 同行关 系 的 恶 化 。 再 者 ，这 个 规矩 一 但形 成 ，很 快会被下 线客户所 固 化 ， 尤其 是 一 些 过 度放 出的优 惠条件将持续影 响到经 销商 自身 的赢 利 状 况 。
由此 可 见 ，刚起步 的新经 销商试 图靠 量 或者 未来 的市 场 前 景 来 吸 引 厂 家都 是 无 法实现 的。 其 实 ，这 个阶段 的经 销商若 想吸 引厂 家有所投入 ， 靠得就是 两个字 ： “ 听话 ” ，即执 行 力强 。 事 实上 ，对 厂 家的指 令 ，经 销商 的执 行 力普遍较 差 ，这 是 大 多 数 厂 家遇 到 的 普 遍 问题 。 从 管理 的 角度 来 说 ， 厂 家 需 要 一 些 随 愿 的 正 面 的 样 板 作 ， 为新经 销商 ，完全 可 以考虑把 自己定位 为 高度 配 合 型 经 销 商 ，这 样 反 而 较 为容 易 获 得厂 家的信赖和 支持。
刚起步 的新经 销商加快其 发展 进 程不 失为
一 项 很 好 的 策 略 。 i凼 i
( 责编 ：武 国 华 )
62 二 OO 八 年十月
意越做越 艰 难。
误 区 一 ：放 松 合作 条件
新经 销商处于 起步期时 ， 所拥有的 下 线客 户数量 少 ， 为 了开 发和争取 更 多 的客户 ，或缺 乏对下 线客户管理 的经 验 ， 从 而 放松 了许多合作条件 ，如 结 算延 长 、 新货铺 底试销 、 不 得 给 其他客 户发货 、 承 接更 多的退换货等 ， 这 样做 的表面 收益 是能吸 引下 线客户 ， 所带来的深层 后 果 却更 为糟糕。 因 为商人 总是希望利润最
新人启动十大误区
5、怀疑、恐惧、看伤口
（1）公司到底行不行； （2）开始就在乎成功率，而不是注重数量（量永远比质要重要 （3）别人行，我到底行不行； （4）现在开始晚不晚； （5）我们周围的人下岗的多，产品贵，人们买不起，怎么办？ （6）你们不了解，我碰到的困难是最大的（人们往往认为自己 是最困难的、最痛苦的）； （7）我没有口才（你可以学习和参加训练，熟能生巧）； （8）我不认识人，名单本来就小，再讲死怎么办？（ （9）我没时间 （10）我不会做销售（11）莫名的恐惧不敢真正的开始； （12）时常后怕
7、不归零、盲目自大
（1）进门就想改计划、要修改成功八步； （2）不相信咨询线； （3）ABC工作时，乱插嘴（王老师这个问题由我 来讲、我来解释给你听等）； （4）教上级怎么做（我约的朋友太重要了，老师你应该 先讲这个、再讲这个）； （5）当着下级的面教训上级； （6）自己不会做，还不让上级插手带自己的团队。
6、惧怕行动
（1）问题多、疑虑多；研究型； （2）没开始自己先吓死自己（大多数顾客退却和逃跑的
原因）； （3）做做停停，时断时续，经常说“这次我真的开始了
。 （4）假积极，光说不练； （5）全职后，睡眠多了，工作时间少了； （6）提前享受超凡的自由，忍受非凡的痛苦（模仿高阶 经销商的生活习惯、不学习工作方式）。
（1）请客、送产品、送资料、出钱替人办加入； （2）不善倾听、愿意争论、废话太多，总讲没把握的话； （3）形象差、不专业； （4）ABC法则，反推崇； （5）把人分成三六九等，自认为自己最低等，看不起自己；
（6）不敢向上推荐，他拒绝了我怎么办（实际上没有你理解的 那种
“向上“）； （7）“罪恶感“，我怎么能挣朋友的钱（没加入时能销产品，
关于浅谈经销合同陷阱及防范5篇
关于浅谈经销合同陷阱及防范5篇篇1浅谈经销合同陷阱及防范随着市场竞争的加剧，越来越多的企业选择通过经销合同来拓展销售渠道。
经销合同作为企业与经销商之间的重要协议，对于双方的利益关系起着关键性作用。
然而，在签订经销合同的过程中，往往存在一些潜在的陷阱，如果双方未能认真审慎地对其进行分析和防范，可能会带来一系列严重后果。
因此，需要充分了解经销合同涉及的内容和常见陷阱，并提前采取有效措施进行防范，确保双方的合法权益。
一、经销合同的常见陷阱1. 合同条款不清晰：有些经销合同在编写时存在模糊不清或难以理解的条款，双方对于权利义务的界定不清晰，容易导致争议和误解。
2. 经销区域限制过大或过小：经销合同中规定的经销区域范围若过大，可能导致经销商无法有效地开发市场；若过小，可能限制了经销商的销售潜力，使其无法实现最大化利润。
3. 价格调整问题：一些经销合同中未明确规定价格调整的相关事项，当市场行情波动时，经销商和厂家之间难以达成一致意见，造成纠纷。
4. 独家经销权问题：独家经销合同对于经销商来说可能是一种有利的保护措施，但对于厂家而言可能会限制市场竞争力，需双方权衡利弊。
5. 违约责任不明确：在经销合同中，应明确约定双方的违约责任和信用风险，以防止因合同违约而产生的法律纠纷。
二、防范经销合同陷阱的方法1. 认真审查合同条款：在签订经销合同前，双方应仔细审查合同条款，确保各项权利义务清晰明了，避免模糊不清的风险。
2. 明确经销区域和价格调整机制：双方应在合同中明确规定经销区域范围和价格调整的相关细则，以保证双方权益。
3. 签订保密协议：经销合同涉及到企业的商业机密和技术信息，双方可签订保密协议，防止商业机密泄露。
4. 定期履约检查：经销合同签订后，双方应定期进行履约检查，确保合同条款的执行情况，及时解决问题。
5. 寻求法律建议：如果双方在签订经销合同过程中存在分歧或疑问，可寻求法律顾问的帮助，确保合同合法、合理。
经销商,你如何才能不走眼？
经销商 ， 你如何才能不走眼？
◎ 李洪伟 高化 文
源． 不难发现 ． 这一类经销商在做产
品 选项 和立 项 时 通 常 犯 下 四个 致 命
错 误 ： 项 随 意 、 项 主 观 、 热 后 选 立 先 冷、 思路 不 明 胡 老 板 是 一 位快 速 消 费 品 经 销
新 产品 项 目的 信息 来源 途 径很 多 ． 报
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市场要能做到发现一两个成长性 比
较 好 的产 品 或产 品类 别 ． 探 寻 目前 要
度一 定很 大 ． 就是 没 有想 过 该产 品 但
商 ， 朋 友推 荐做 南 方一 家 小厂 新 出 经 的一种 调 味 品“ 肉粉 ”单单 冲这个 嫩 ． 产 品名 ． 老 板 大 喜 过 望 ． 为 这 个 胡 认 产 品一 定销 路很 广 ． 且 当时 还鲜 见 并 这 样 的 品种 ． 老板 对 厂家 稍做 了解 胡 后 急 忙打 款 、 店 、 售 ， 开始 做 还 铺 销 刚 算 顺 利 ． 没到 ３ 月 ． 遭 受 大 面积 但 个 便
的产 品 ． 关注 畅 销产 品 目前 所存 在 要
真核 查 过该 产 品的 发 布期 限 会 多长 ？
没 调查 过 该 产 品广 告 播 出后 在 市 场
的竞 争对 手 ． 善 于发 现渠 道 市 场或 要 终 端 市场 其他 经 销 商 没 有 引 起 注 意
的 细节或 机会
２核 信 息 ．
特 点 加 入 调 味 品 时 间过 早过 长 造 成 肉类变 味１ ． 而此 时市 面上 各类 嫩 肉粉 纷 纷 登场 ． 之 胡老 板深 知 自己的 产 加 品在前 期 的消 费者 中 口碑 不佳 ． 打 想 翻身仗念 头也成 了空想 针 对这 个案 例 可 以做假 设 ． 果 如 胡 老板 当初选 项 时多 比较 、细考 察 ． 他 就 会 更 多 地 了 解 生 产 方 的 生 产 工
经销商管理：如何选择经销商
企业对经销商管理，是日常工作，也是重点工作。
如何做利用好经销商、零售商发展生意，先从经销商选择谈起：身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭–“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手！”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前！”“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高！”“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了！”……厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。
而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言－销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品……“厂”“商”关系为何难以处理？经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛？这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。
厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。
不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。
厂家在选择经销商时通常存在如下误区-误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商！”某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。
为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢？选择经销商的不慎是主要原因。
在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。
“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。
经销商不该捞的十条“鱼”管理资料
经销商不该捞的十条“鱼” -管理资料如果把渠道比喻成河道，把产品流比喻成河水，把渠道各环节所获取的利润比喻成水中的鱼，那么，经销商要赚取利润，到底是向上游（厂家）“捞鱼”，还是向下游（网点）“捕鱼”？现实当中，由于企业经营管理上的不足、业务人员的失职和渎职，以及经销商的求利心切，导致大多数经销商易于陷入向上游“捞一把”的误区，不能形成经销商良性的赢利模式，最终导致市场出现极大的被动，经销商不该捞的十条“鱼”。
经过观察，企业需高度警惕以下10条“鱼”：第一条鱼：推广费用截流得利现象：当厂家根据市场运作需要，制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商将费用力度不能够全部用到市场。
如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20%的品尝包（印有“非卖品”字样）派送方案，该市场经销商却擅自将一半的品尝包拆成“散饼”进行销售，把剩余的才进行终端派送。
后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持费用进行直接截流或变相截流，都会造成策略在执行中大大折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。
第二条鱼：费用虚报得利现象：经销商把各类费用进行虚报获得利润，比如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等等，进行虚报多报，没花的费用说花了，花的少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用，向企业要钱。
后果：厂家屡次投入后发现市场的投入和产出不成比例，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移市场费用支持方向，向投入产出比高的市场进行倾斜。
第三条鱼：特价造假得利现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商自己派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造出了产品“快消”的假象，继而向厂家要取进一步的费用支持，管理资料《经销商不该捞的十条“鱼”》。
（原创）经销商发展存在的十大弊端
（原创）经销商发展存在的十大弊端★弊端一：经销商的思路存在问题。
思路决定出路，经销商如果没有良好的发展品牌的思路，眼睛仅仅只是盯在了短线利益上，没有长远眼光，没有长期利益，那么最终会被行业洗牌洗掉。
电动车发展初期，经销商如果没有好的思路，后果会是选择了一个不是很好的牌子；电动车发展中期，经销商如果没有好的思路，后果会是上升进步比较慢，被竞争对手后来居上；电动车发展后期，经销商如果没有好的思路，将会面临淘汰出局的危险。
适者生存，胜者为王，市场竞争法则就是这样，你的思路不去改变，等着人家逼着你去改变后，你就已经后悔莫及了。
★弊端二：经销商的资金实力存在问题。
电动车经销商很大一部分资金实力不是很强，很多经销商仅仅拿出几万元开始经营电动车，在电动车行业刚开始起步的几年前或许这些资金还可以，但是到了现在，市场上的区域强势品牌已经形成，已经开始在老百姓心目中开始扎根，新的电动车经销商如果没有很强的资金实力则很难迅速发展起来，我个人认为县城起步资金至少应该在15万以上，地级市至少应该在30万以上，省会城市至少应该在100万以上，当然我不是说经销商资金如果没有那么多就不能做电动车了，完全不是，我这里强调的只是资金再低于这些就很难成功操作市场了，当然资金当然是越多越容易成功，但也有失败个例，任何事情都不是绝对的，物极必反这个词语是有一定道理的。
★弊端一：经销商的思路存在问题。
思路决定出路，经销商如果没有良好的发展品牌的思路，眼睛仅仅只是盯在了短线利益上，没有长远眼光，没有长期利益，那么最终会被行业洗牌洗掉。
电动车发展初期，经销商如果没有好的思路，后果会是选择了一个不是很好的牌子；电动车发展中期，经销商如果没有好的思路，后果会是上升进步比较慢，被竞争对手后来居上；电动车发展后期，经销商如果没有好的思路，将会面临淘汰出局的危险。
适者生存，胜者为王，市场竞争法则就是这样，你的思路不去改变，等着人家逼着你去改变后，你就已经后悔莫及了。
管理经销商的13个重点
经销商管理的六脉神剑在对经销商的管理上我们的区域经理常常会走极端，要么管理得太松，使公司产品、政策被经销商玩弄于股掌，该给二三级经销商的返利不给；企业投入的促销品也挪用到其它品牌上；或者不执行公司的产品定价，甚至低价“窜货”等。
最严重的后果就是出现呆帐坏帐。
另一个极端是管理太紧，让经销商缩手缩脚不能有效发挥经销商的主观能动性。
如何有效管理经销商？首先要重视对经销商的管理，并在管理过程中采用系统性的策略规划和技术手段。
在金庸先生的《天龙八部》中，六脉神剑是古大理王国皇家祖传神功，运剑于无形，剑招虽少却独步武林。
为了本文的通俗性，笔者就如何有效管理经销商的话题为大家逐步分解这旷世神剑的奇招妙术。
第一剑：少商剑出剑的第一招很重要，它为紧跟后面的招数开路。
在对经销商的管理上我们首先要清楚我们该管谁，该重视谁，谁最值得管。
因此将经销商分为三六九等是我们管理工作的第一步。
如何分清这重点与非重点的区别，笔者通过表格的形式为大家展示出来：通过对上表的分析，我们就能很快确定谁是真正需要我们和我们需要的经销商了。
这就像谈恋爱找对象一样，对像找准了，才会有持久幸福的婚姻。
对象一旦确定就要看我们的表现了。
作为区域经理我们要做到让A 经销商非常满意，让B经销商满意，让C经销商比较满意至少是没有怨言。
对于该淘汰的经销商我们只有放弃。
第二剑：商阴剑剑侠的第二剑是紧跟第一剑的。
区域经理一旦确定经销商后跟着就该建立经销商档案。
经销商档案就是将经销商的各项资料归纳整合，为公司的渠道决策提供参考的依据。
我们有些公司也为经销商建了档并且保存的很好，这些所谓的档案资料仅仅记录了经销商的名称、电话、地址、帐户等一些死的东西，对我们的决策所起的参考作用很有限。
笔者认为除了记录经销商的基本情况外还要增加一些动态的资料，如下表：经销商的档案不能放在公司睡大觉。
应该常常更新、动态管理。
否者就失去了利用的价值。
第三剑：中冲剑遇到连刺两剑都不中的劲敌，第三剑就显得尤为关键了。
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经销商误区
在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小，产品少；客户少；厂家的投入少；公司品牌影响力小；自身实力小。
企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的，这些三少二小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈，必然设法突破才有未来。
但是，有些经销商在面临这第一个瓶颈时，却开始出现认识上的误区，导致出现许多错误的思维模式和做法，使得这生意越做越艰难，那么，在起步期，又究竟出现那些误区呢？
1．误区一，放松合作条件
新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等，这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为糟糕，商人总是希望利润最大化的，无论上家给出什么样的条件，客户总是希望还能更进一步的优惠，并不会因此而感激经销商的，更不会因此而确定与经销商的合作。
有经验的经销商会把握好这个度，许多条件开的适可而止，绝不会为了争取客户，而过度放松条件，并且，过多的放松条件，还会导致市场行情的破坏，引起来其他同行的抱怨和嫉恨，导致同行关系的恶化。
再者，这个规矩一但形成，便很快就被下线客户所固化，这些优惠条件以后一直得有，不给就不行。
以后想取消都很困难，这些过度放出的优惠条件，将持续影响到经销商自身的赢利状况。
2．误区二，等待厂家的支持
许多新经销商由于自身实力有限，在市场开发阶段有些力不从心，便寄托希望于上游厂家，认为自己刚起步，作为上游合作厂家，理应支持一下自己，帮助自己渡过这个阶段。
于是，新经销商动辄就向向厂家伸手要费用、要政策、要支持，这样要来要去会导致什么样的结果呢？厂家不但不会给多少支持下来，反而开始对这个经销商有看法，这是因为从厂家的角度来看，这毕竟是新经销商新市场，现在还很难看到投入回报率，没有必要把钱花在这种没有把握的市场上，所以厂家采取的是安全策略，能做多少做多少，一般不会往前途不明朗的新市场投入多少资源的。
厂家也怕这些投入就变成肉包子打狗，一去不回。
其实，关于这
个厂家的市场投入问题，经销商们完全可以参照银行的贷款标准，即是雪中送炭的事情不做，锦上添花的事情抢着做。
那么，新经销商要怎么做呢？在刚起步这个阶段，新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的，更无法靠未来的市场前景来吸引厂家。
其实，在这个阶段，若想吸引厂家有所投入，靠得就是两个字：“听话”。
当然，说好听点就是执行力强，针对对于厂家的指令，经销商的执行力普遍较差，这也是大多数厂家所遇到的普遍问题，从管理的角度来说，厂家需要一些正面的样板，既是听话的样板，作为新经销商，完全可以考虑走这条路，把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商，这样反而较为容易获得厂家的支持。
3．误区三，自己来开发客户
新经销商刚起步时，客户数量一般较少，开发客户则是这个阶段的主要任务，许多经销商认为这客户是自己去直接开发的。
于是，经销商老板们不辞辛苦的拜访下线客户，花费了大量的精力，但由新经销商的知名度小，公司品牌形象也没有建立起来，即便是老板一个个亲往客户那里拜访沟通，实际效果也较为有限，再加上生意刚起步，双方之间还没有形成信任关系，这解释和沟通的成本也是很高的。
其实，新经销商完全可以考虑走另外一条路，就是让客户来开发客户，既是集中精力和资源，服务好现有客户，取得现有客户的认可和信任，再委托现有客户进行横向的客户开发。
毕竟，同级客户之间的存在一定程度的信任度，这种推荐远远要比经销商自己找上门要好很多，消除了陌生感，也少了许多质疑。
即是集中现有的有限资源，集中施加在一两个点上，做出效果后，做设法横向拓展，而不是把有限的资源和精力，同时来面对众多的新客户，普降小雨，也很难出成绩。
以上三个误区，是新经销商老板在起步初期最容易出现的，若是能早些发现，早些做出调整，便可省去不少无谓的投入和浪费，加快公司发展的进程。