联想集团财务管理与信息化建设
联想集团财务分析
联想集团财务分析Financial Analysis of Lenovo Group ltd.一.背景资料二.指标分析Ⅰ盈利能力分析Ⅱ营运能力分析Ⅲ偿债能力分析三.杜邦分析四.SWOT分析及建议一.背景资料10.95 11.65 12.0313.081.27 1.61 1.862.111.77 1.972.36 2.72三.杜邦分析A权益乘数的变化84.12%——83.52%，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度提高。
财务上的融资能力增强，公司会有较少的杠杆利益，相应所承担的风险也减少。
B销售净利率的提高，1.86%——2.11%透露出企业对于成本的控制力度以及运用成本的程度都有所提高。
C通过分解可以明显地看出，该公司权益报酬率的变动在于资本结构变动和资产利用效果变动两方面共同作用的结果。
而该公司的资产净利率虽有增长但其水平太低，显示出很差的资产利用效果。
提高资产利用率，创造价值是亟待解决的问题。
但这仅是财务数据表现出来的东西，并不能完全真实的反映企业的实力。
因此我们再看一下SWOT分析。
四.SWOT分析及建议Ⅰ.SWOT分析一.优势（Strength）在中国本土所占市场份额巨大。
在PC市场上，联想的品牌优势明显。
二.劣势（Weakness）全球市场份额减少。
高端产品的市场线较为单薄。
三.机会（Opportunity）继续坚持奥运战略是联想国际化的机会。
"新农村战略"将成为未来的王牌。
四.威胁（Threat）面对拥有品牌，规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻及价格威胁。
宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。
Ⅱ.建议1.利用本土优势，从低级市场向高级市场渗透，走农村包围城市的道路。
2.追求创新与质量，设计出适合年轻人使用的潮流PC产品。
3.加大科研投入，加强与政府和科研机构的合作。
4.以合理的价格和周到的服务取胜。
（售后服务）5.挖掘在服务，成本，渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质。
联想公司财务分析报告
联想公司财务分析报告联想公司财务分析报告篇一一.公司简介联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司(编号992)的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。
1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。
XX年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。
XX年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。
XX年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，XX年业绩比XX年和XX年下降了，XX年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
联想在XX年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
XX年8月10日，联想集团公布XX年第一季度业绩，期内实现纯利亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。
XX年1月，联想深腾6800超级计算机获得XX年度国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。
联想集团管理信息系统
1 企业背景及信息化建设情况联想集团1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。
在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。
联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。
到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。
摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。
2联想实施ERP案例2.1 项目背景:ERP的选择作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑: 第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
联想信息化征途
所 有 环 节 必 须 与财 务 紧 密 联 系 ，企 业 运 作 的所 有 过 程 状 态 必 须 实 时 反 映 到 财 务 ，财 务结 果必 须尽快 反馈 到各级 管理 者 以助决策 。
位 提 出 经 营 管理 决 策 和 支持 ；第 二 ，业 务 分析 师 ，业 务单 位 的
早 在 １ ９ 年就 进 入 联 想 的 程 伟 ，经 历 了联 想 从 财 务 的 手 工 财 务 专 家 ，流程 专 家 ；第 三 ，技 术 专 家 ，运 用 先 进 的 系统 进 想 的 财 务 管 理 提 出 了 挑 战 。如 何让 财 务信 息 为决 策 层 提 供 足 够 的 支持 ， 以帮 助 他 们 制 定 企业 发 展 战
工作 效 率虽 然低 ，但 相 对于 当时联 想 几百 人 的规 模 ，还是 能 够应 略 ？财 务管 理 如 何 由 记 录 和控 制导 向转 变 为 增 值 导 向 ？家 业 大
被放 在 了联 想信 息 化的 头等 位置 ，开 启了 联 想用 电算 替代 手 工记 账和 手工 开票 的时 代 。
务如 何 进 行 监 督 与 风 险控 制 ？种 种 问题 为 联 想 上 马Ｅ 系统 打 ＲＰ
下 了伏 笔 。
业 务挂 帅
作为 财 务部 门副 总 经理 的程 伟 参与 了联 想Ｅ Ｐ Ｒ 实施 的全部 阶
账 到 电算 化 ，再 到 财 务 管理 信 息 化 的 全 部 变 革 。在 程 伟 看 来 ，
传 统 的 交 易 记 录 、融 资 和 监 督 活动 。而 所 有这 些 角 色 实现 的一
联 想 财 务 人 员未 来 将 有 三 种 角色 ：第 一 ，经 营顾 问 ， 向业 务 单 个 基 础 ，就 是 财 务 管理 的 信 息 化 ，否 则 财 务 人 员将 只 能 是埋 在
联想集团财务管理制度lelelau
联想集团财务管理制度1. 前言本财务管理制度是为了确保联想集团的财务管理工作符合法律法规和公司的内部要求，保障联想集团的财务稳健运作，有效保护公司股东和员工的利益。
2. 财务管理组织架构联想集团的财务管理组织架构如下：1.董事会：全面负责联想集团的财务管理工作。
2.财务总监：负责联想集团整体财务管理工作，承担对董事会财务报告的撰写与汇报，负责公司财务预算、决算、审计和财务分析等工作。
3.资金管理部门：主要职责为联想集团的资金日常管理、资金投资、融资及风险控制。
4.财务会计部门：主要职责为公司财务制度的设计和实施、会计报表中资产负债表、利润表以及现金流量表的编制。
5.税务管理部门：主要职责为联想集团的税务筹划、纳税申报，税务风险的评估和防范。
3. 财务管理制度3.1 财务预算制度联想集团将设立年度财务预算，发生重大业务变化或公司内外环境发生明显变化时，将对年度财务预算进行调整。
财务预算由财务部、各业务部门根据公司战略规划、市场环境、竞争状况等因素共同拟定，审批由董事会负责。
3.2 资金管理制度资金管理是联想集团财务管理的核心工作。
为了保障资金安全和实现高效运作，联想集团将建立完善的资金管理制度：1.现金管理：强化对现金的安全管理，并合理运用现金，避免现金在生产经营过程中造成不必要的浪费。
2.银行结算管理：确保资金管理的准确性，及时确认银行结算业务，预防和排除结算异常情况。
3.银行融资管理：确保公司融资的风险可控，并保证满足公司日常经营和发展需要。
4.投资管理：根据公司的资金计划，合理安排资金投资，以保障公司的资金安全，同时获取投资收益。
3.3 财务会计制度财务会计制度是财务管理制度的核心部分。
财务会计制度的设计和实施应与公司的战略规划、财务政策、内部控制和风险管理等相关制度相符合。
联想集团财务会计制度应该包括以下方面：1.资产负债表的编制。
2.利润表的编制。
3.现金流量表的编制。
4.财务报表的分析。
联想财务分析
联想财务分析1. 引言财务分析是对企业财务状况进行全面评估的重要手段之一。
通过分析企业财务报表及相关数据，可以帮助投资者、管理层和财务分析师了解企业的盈利能力、偿债能力、运营能力以及成长潜力。
本文将对联想集团的财务状况进行分析，以期更好地理解该公司的财务表现和潜在的投资价值。
2. 财务指标分析在财务分析中，我们可以使用一系列指标来评估企业的财务状况和经营表现。
下面将对联想集团的财务指标进行具体分析。
2.1 资产负债表分析资产负债表是企业财务状况的静态展示，可以帮助我们了解企业的资产状况和负债状况。
通过对联想集团的资产负债表进行分析，我们可以获得以下信息：•联想集团的总资产规模逐年增长，表明该公司的资产实力不断增强。
•资产负债表中的长期负债比例较低，说明联想集团的长期债务相对较少。
•资产负债表中的应付账款比例较高，可能存在一定的供应商风险。
2.2 利润表分析利润表是企业经营情况的动态展示，可以帮助我们了解企业的盈利能力和成长潜力。
通过对联想集团的利润表进行分析，我们可以获得以下信息：•联想集团的销售收入逐年增长，表明公司的销售能力不断提升。
•利润表中的净利润率逐年提高，说明联想集团的盈利能力在逐渐增强。
•利润表中的其他收益比例较高，可能存在一些非经常性收入的因素。
3. 财务比率分析财务比率是财务分析中常用的工具，可以通过衡量不同财务指标之间的关系来评估企业的财务状况和健康程度。
以下是对联想集团的几个主要财务比率进行分析：3.1 偿债能力比率偿债能力比率可以帮助我们评估企业偿付债务的能力。
通过对联想集团的偿债能力比率进行分析，我们可以得出以下结论：•联想集团的流动比率较高，说明该公司有足够的流动性来偿还短期债务。
•通过对联想集团的负债比率进行分析，我们可以发现公司的资产负债比例逐年下降，这表明联想集团的偿债能力在增强。
3.2 盈利能力比率盈利能力比率可以帮助我们评估企业的盈利能力和利润水平。
通过对联想集团的盈利能力比率进行分析，我们可以得出以下结论：•联想集团的毛利率逐年稳定，但略低于行业平均水平。
财务管理案例分析
广东工业大学华立学院财务管理案例课程报告学期2016年12 月财务管理案例分析之联想集团联想集团是中科院计算所于1984年投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，它是一家富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对和拉美大区--拉美大区将继续由Luca Rossi领导，北美大区则由Lanci暂时领导，同时物色该位置的合适人选。
其他大区保持不变，即：中国大区仍由童夫尧领导；欧洲-中东-非洲大区仍由Aymar de Lencquesaing领导；亚太大区仍由Rod Lappin领导，以上五个大区均向Lanci汇报。
（三）管理理念联想集团的理念是让客户用得更好；同时提出口号是：做世界的联想/人类失去联想，世界会怎样。
成就客户—致力于客户的满意与成功、创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新、精准求实—基于事实的决策与业务管理、诚信正直—建立信任与负责任的人际关系是联想集团的核心价值观。
有着这样的企业管理理念，相信联想集团能够实现自身的价值，做出更好的产品。
二、筹资管理分析（一）主要筹资活动联想的筹资活动具有很明显的阶段特征，上市初期主要就是股权融资活动，包括境外合作资金，可转换债券，公布上市，发行高息债券。
上市第二年主要是通过各种债务的方式筹集资本，例如配股，发行可售债，货款等。
2006年是联联想对于银行贷款的依赖越发的明显。
越发高额的银行贷款使得信贷额逐渐缩减，再通过银行贷款来筹资就越发困难。
三、投资分析按照投资性质，我们可以将投资分为两类，一个是直接投资是指把投资形成新的资本用于生产事业上，如建造厂房、添置设备、购买原材料等，通过生产活动，可以直接增加社会的物质财富，或者提供社会必须的劳务；另一个是间接投资是指把资金用于购买金融资产，主要是有价证券，以期获得利益。
联想的成功之道
联想的成功之道联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1994年在香港上市(编号992)，目前拥有员工11000余人。
1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月，入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台，目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一，并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
一、深化改革，实现机制创新联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。
早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。
1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。
联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。
联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。
联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
二、坚持技术领先，提高自主创新能力目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。
联想集团财务管理模式分析
联想集团财务管理模式分析（渤海大学邮编：121000）引言企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。
优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。
传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。
如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。
现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。
通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。
一、财务管理模式及其构建（一）财务管理模式企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。
1.“集权式”财务管理模式集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到”铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日,新系统独立运行;5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一,集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43％以上.联想原来开发的信息管理系统(MIS）已经不能适应业务高速增长的需求.第二,国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3．成功实施ERP给联想带来什么？联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。
联想联想集团的管理三要素
联想:联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。
因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
联想集团2022年度财务分析报告
联想集团2022年度财务分析报告一、引言联想集团是全球知名的科技企业，专注于电脑、手机和智能设备的研发、制造和销售。
本报告旨在对联想集团2022年度的财务状况进行全面的分析和评估，以便为投资者、分析师和利益相关者提供有关公司财务表现的详尽信息。
二、财务概况1. 营业收入2022年度，联想集团实现营业收入1,000亿元，较去年增长10%。
这主要归因于公司不断推出创新产品，并在全球市场上取得了良好的销售业绩。
2. 净利润联想集团2022年度净利润为80亿元，较去年增长15%。
这一增长主要得益于公司不断提升运营效率和降低成本，以及市场需求的增长。
3. 毛利率2022年度，联想集团的毛利率为20%，较去年略有下降。
这主要是由于原材料价格上涨和市场竞争加剧所导致的。
4. 资产负债表截至2022年底，联想集团的总资产为500亿元，较去年增长8%。
公司的负债总额为300亿元，较去年增长5%。
资产负债表显示公司的财务状况稳健。
三、财务比率分析1. 偿债能力联想集团的流动比率为2，说明公司有足够的流动资产来偿还短期债务。
同时，公司的速动比率为1.5，表明公司在偿还短期债务时具备一定的灵活性。
2. 盈利能力联想集团的净利润率为8%，表明公司在销售过程中能够有效地控制成本。
同时，公司的净资产收益率为15%，显示了公司有效地利用资产创造利润的能力。
3. 运营能力联想集团的总资产周转率为2，说明公司能够高效地利用资产进行经营活动。
同时，公司的存货周转率为5，表明公司能够迅速将存货转化为销售收入。
四、财务风险分析1. 市场风险联想集团面临的主要市场风险是来自竞争对手的压力和市场需求的波动。
公司需要不断创新和改进产品，以保持竞争优势，并及时应对市场需求的变化。
2. 债务风险联想集团的负债总额较去年有所增加，公司需要合理管理债务，确保偿还能力，并降低财务风险。
3. 汇率风险联想集团在全球范围内开展业务，面临着汇率波动带来的风险。
联想信息化建设的几个故事
联想信息化建设的几个故事一、“透明鱼缸”的故事职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。
这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。
如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。
联想正是通过ERP系统，用透明流程重构了联想的权力。
举一个采购的例子，在各个公司中，采购部门多因为掌握着大量的采购支配权而成为最有“油水”的部门，上亿元的采购量难免受到个人因素的影响。
当联想的ERP系统上线以后，重新梳理了采购流程，采购过程此时被分解为招标——采购订单——审批——向供应商下单——收货——质检——付款等多环节，每个岗位都有权力，采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。
钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。
这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
在联想ERP的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。
简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了“沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。
对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。
这里是ERP使原来总经理或部门总经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻无法藏身，在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。
所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。
二、别让“鲜果”烂在手里的故事在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。
联想集团有限公司财务分析报告
联想集团有限公司财务分析报告
联想集团有限公司财务分析报告是对集团在某一定期内的财务状况进行审核、分析并作出具体建议的报告。
一、财务分析：对联想集团财务运作效率、收支现状及其趋势的全面的评估分析；
二、财务目标：根据联想集团基本目标，制定未来财务收支规划，为公司编制全年财务计划等提供参考；
三、财务方法：探讨联想集团常用财务政策及管理方法，检查其实施效果，指出可能出现问题；
四、风险控制：考察联想集团财务风险控制能力，并针对性提出改善和降低风险管理方法；
五、总结和建议：整理所分析结果，总结和提出财务管理的建议，帮助改进公司的财务运作方式和效率。
上述是联想集团有限公司财务分析报告的内容构成，其主要目的是根据联想集团现有财务状况，结合总体经营目标，进行客观、全面、实事求是的财务分析，为编制未来财务计划提供可靠的建议和保障。
[实用参考]财务管理案例分析.doc
![[实用参考]财务管理案例分析.doc](https://img.taocdn.com/s3/m/5f0473987f1922791688e865.png)
广东工业大学华立学院财务管理案例课程报告案例名称:学生姓名专业班级学期2016年12月财务管理案例分析之联想集团联想集团是中科院计算所于1984年投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，它是一家富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；20PP年，联想集团收购IBMPC事业部；20PP年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
20PP年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
一、公司概况（一）经营范围至今，联想产品系列包括：Think品牌商用个人电脑、Idea品牌消费的个人电脑、服务器ThinkServer、工作站、平板电脑（TabletPC）、智能手机（Smartphone）、智能电视（SmartTV）。
（二）主要管理人物1、董事长兼CEO：杨元庆；联想集团总裁：GianfrancoLanci。
2、个人电脑业务集团和企业级业务集团（PCG&EBG）的执行副总裁兼首席运营官：GerrPSmith。
3、执行副总裁兼数据中心业务集团总裁：KirkSkaugen；高级副总裁：JaPParker，负责企业级业务集团。
TomShell，负责个人电脑业务集团。
4、贾朝晖，负责个人电脑业务和企业级业务的全球运营。
5、高级副总裁兼首席信息官：周庆彤。
6、高级副总裁兼首席技术官：芮勇。
7、高级副总裁兼首席法务官：LauraQuatela。
8、MBG联席总裁：APmardeLencquesaing和陈旭东。
2015年3月，联想集团着手大区业务调整，将原美洲大区划分为北美大区和拉美大区--拉美大区将继续由LucaRossi领导，北美大区则由Lanci暂时领导，同时物色该位置的合适人选。
其他大区保持不变，即：中国大区仍由童夫尧领导；欧洲-中东-非洲大区仍由APmardeLencquesaing领导；亚太大区仍由RodLappin 领导，以上五个大区均向Lanci汇报。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
联想集团财务风险管理研究共3篇
联想集团财务风险管理研究共3篇联想集团财务风险管理研究1联想集团财务风险管理研究随着经济全球化的不断深入发展，企业面临的内外部风险不断增加，其中财务风险更是危害企业的重要因素之一。
作为一家多元化的全球性企业，联想集团早已认识到财务风险的重要性，并在此方面展开了深入研究及相关项目的实施。
一、财务风险的相关概念与分类财务风险是指企业面临的与财务活动有关的所有不确定性，主要包括汇率风险、利率风险、流动性风险、信用风险等。
这些风险因企业自身因素或外部变化而产生，直接或间接地影响企业的经营收益、流动资金、偿债能力等方面。
财务风险的分类有不同的标准，如涉及实体经济和金融市场两方面的分类、涉及操作层面和战略层面的分类等。
二、联想集团财务风险管理的现状联想集团对财务风险的管理融合了国际惯例与本土实践，在以下方面取得了一定成果：1. 风险预警机制建立联想集团在各种财务风险管理中建立了相应的预警机制，把预测和预防风险纳入企业的日常管理体系，及时发现风险信息，预测未来可能出现的风险，减轻和控制风险损失，保障企业财务风险的合理分担和管理。
2. 实施财务风险管理计划联想集团的财务风险管理计划是基于企业实际状况和市场环境的分析，对各种财务风险的管控措施进行制定，根据总体战略、目标和年度经营计划制定财务风险管理计划，提高企业的收益和资产保值能力。
3. 引入先进的风险管理工具为建立完善的风险管理体系，联想集团引入了各种风险管理工具，例如活期资产管理、存款保证金管理、远期汇率契约管理等，提高了财务风险管理的效率和精度。
三、联想集团财务风险管理存在的问题和建议1. 知识储备差联想集团在财务风险管理方面存在知识储备不足的问题，缺乏理论基础与技术手段支持。
需要加强对相关领域的学习和研究，引入专业人员和技术手段的支持，提高企业的营运能力。
2. 上下一体协作欠缺联想集团现有的财务风险管理体系中，部门之间协作不足，各自为战，导致信息共享不顺畅、决策过程缓慢、效率低下等问题。
联想信息管理的实践的案例分析
案例分析
一、从案例中可以看出，联想每年约6亿元的成本节约主要可以分为以下几个方面。
（1）办公成本的节约：通过建立合理的企业信息化系统，有效节省了办公用品这一常规但是却花费颇大的消耗品。除此之外，一些不必要的费用例如差旅费也可以有效减少。
案例分析
联想：每年节省资金6亿元
联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。
积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。
应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。
（2）周转周期的减少：库存的周转周期由原先的72天缩短到22天；账目周转周期由28天降到了14天。这两个周期的缩短致使货物的挤压损失降低以及坏账的比例得到了有效减少。
联想信息化发展历程
1.财务管理信息化：
联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件(即SAP R/3系统)，联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。 新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。 通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。
联想的信息化管理 历程
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联想公司简介
成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、 11名科技人员创办，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
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因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。
在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。
联想公司的财务制度
联想公司的财务制度一、总则1. 本制度的制定目的是为了规范和管理联想集团的财务活动，确保财务管理的合理性、规范性和透明度，保障公司各项资金的安全性和有效性，促进公司健康发展。
2. 联想集团财务制度适用于联想集团所有成员单位和全体员工，在财务活动中必须遵守本制度的规定。
3. 财务部门是联想集团的财务管理主体，负责全面监督和协调公司各个部门的财务活动，保障公司财务管理工作的顺利进行。
4. 公司各部门对于财务活动的组织和实施负有责任，必须按照公司的财务制度和规定开展工作，确保公司财务活动的合法性、规范性和透明度。
5. 公司财务活动应当遵守相关的法律法规和公司内部规章制度，不得违反国家法律规定和公司的财务制度。
对于违反制度和规定的行为，将依法进行处理。
二、财务预算管理1. 联想集团各级单位应当制定和执行相应的财务预算，确保公司的资金使用合理和有效。
2. 财务预算应当按照公司的经营计划和发展战略确定，充分考虑公司的财务状况和市场环境，避免盲目投资和浪费。
3. 财务预算应当经过负责人审批并报公司领导审核批准后执行，对于财务预算执行过程中出现的问题，应当及时调整和处理。
4. 财务预算的执行情况应当定期报告公司领导和有关部门，确保财务预算的执行情况透明和可控。
5. 财务预算的执行情况应当及时进行评估和分析，确定问题和解决方案，提出改进措施，确保公司的财务预算得到充分执行。
三、资金管理1. 联想集团资金管理应当遵循公司的统一管理原则，确保各项资金的合理分配和有效利用，避免发生资金紧张和浪费。
2. 联想集团资金应当集中管理，实行完善的资金调度和监督机制，确保公司资金的安全和有效使用。
3. 资金管理应当制定相应的规章制度和流程，规范资金的使用和结算，确保资金流动的合法性和透明度。
4. 对于公司各项资金的使用需要经过负责人和财务部门的批准和监督，确保资金的安全和有效使用。
5. 资金管理应当注重风险控制和预防工作，建立健康的资金管理机制和风险防范体系，确保公司资金管理工作的稳定和健康。
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-采购管理模块
-操作权限管理模块
办公自动化（96-98年）
实现了企业内部 无纸化办公
建设了企业基础网络设施 开发了电子邮件系统 建成了内部主页
联想会计电算化历程与解决的问题
企业内部电算化水平的提高， 办公自动化和MRPII的实施
为ERP和电子商务奠定了基础
- 网络基础建设 - 工作习惯改变 - 业务人员参与 - 业务流程规范化 - 数据的标准化
从管理会计角度看-92年5月初步对业务进行模拟利润核算
•由包干制转变为模拟利润方式 •从各个独立系统中取数据，再进行勾对加工出内部考核报表
94年开发责任会计系统并进一步完善
•公司转为事业部体制，内部责任会计体系应运而生 •具备了内部银行功能
96年对外会计与责任会计系统统一
•对外会计与责任会计系统合并为一个系统，一个系统出两套 报表； •目前“单轨制”的思路仍在继续沿用。
成立时间:1984年11月 创业人员:11名中科院研究人员 初始投资:20万元人民币
88年，拥有两个门市
中国科学院计算技术研究所新技术发展公司
当时计算机在管理上的普及程度较低， 成熟财务管理软件较欠缺！
联想建设财务管理系统的历程
1984-1990年：手工帐 1991-1999年：财务核算电算化
会计电算化->内部管理电算化历程
地点分散--维护人员多且无一精通全部
信息集成——信息化管理必要特点
ERP的特点
财务管理 业务运作管理 人力资源管理
集成性 实时性
•业务流程与管理监控 流程的运作达到统一
•集团内业务与财务 的数据达到统一
•信息系统的优化和不断 拓展达到统一
MRP MRP II ERP
协同商务
ERP (1990)
法等多种方式。
联想会计电算化历程与解决的问题
MRPII实施
96-98与利玛公司合 作开发了联想的MRPII 应用系统
•物料编码标准化， •各种机型标准BOM（生 产物料清单）
信息化， •实现自动扫描出库。
-基础数据管理模块
-车间任务管理模块
生
-车间作业管理模块
产
-库房管理模块
•没有与财务、 销售集成
2000-今：财务管理信息化
1984
手工帐
1991
财务核算电子化
2000
财务管理信息化
联想会计电算化的动因
联想会计电算化历程与解决的问题
从销售角度看-92年开发销售小票套打并与财务集成
•销售方面的数据与报表与财务数据达到统一 •解决了财务重复性工作和信息准确与及时问题
94年强化了应收帐欠款的管理
第一部分
联想财务管理与信息化的历程（91-99）
..... .
在财务管理历程上，我们也遇到过挑战和难题--
• 如何给予决策层足够的信息以助制定战略？ • 财务管理的集权制和分散式管理如何达到统一？ • 如何处理好财务的管理职责和服务职责？ • 家业大了，成本如何更准？ • 竞争激烈了，报表信息能不能再快？ • 业务飞速增长,财务人员能不能不增长？ • 市场带来的业务变化，财务的应变能否合拍？ • 对于前端业务，如何进行监督与风险控制？
十几年来，通过一代一代财务工作者的努力，通过 不断总结自身经验与教训，我们积累了一些财务管理 方面的经验，又在此基础上，不断推进信息化，成功 地实施了一套先进的企业信息化系统。
可以说，联想建设财务管理信息系统的历程实际上 是联想财务管理一步步走向成熟的过程…...
（我们仍在探索……）
联想的创立-84年
联想会计电算化历程与解决的问题
从成本核算角度看-94年-96年 成本核算采用配方法（业务人员提供）
• 问题1：配方非标准化非精细化管理，因此产品核算不精确 • 问题2：配方月末提供一次，因此动态监控无法实现
96年-98年 生产部门实施MRP系统
• 解决生产计划安排与采购计划制定的问题 • 进一步完善了BOM，为成本核算的精细化打下基础 • 成本核算方法：从单一的配方法，发展为：动态配方和批次
的扩展关系
ห้องสมุดไป่ตู้
Enterprise Resource Planning
面向供需链
是发展/包罗 不是取代/否定
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
面向企业
MRP (1965)
Material Requirements Planning
物料信息 集成
物料 / 资金信息集成
简介
Financial Management&Informatization
联想财务管理与 信息化建设
联想财务管理与信息化建设
交流提纲 • 联想财务管理与信息化历程（91-99） • 对MRP/MRPII/ERP概念的认识 • 联想财务管理与信息化现状（00-01） • 联想信息化总体概况 • 认识与体会
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
•面对大量欠款销售，公司开始细化对欠款的管理 •财务对到款的核销准确度增加
95年开发坏帐准备金的精确计算功能
大量的欠款销售，使呆帐,坏帐的风险也加大了； 坏帐准备金的计提从财务管理角度提前规避了风险
联想会计电算化历程与解决的问题
从库存管理角度看---92年初库存管理电算化
•进销存做到系统处理，准确度提高了；
第二部分
对MRP/MRP2/ERP概念 的认识
财务 业务
北京自行 开发系统
香港APPAC 系统
单项业务 = 信息孤岛
惠阳金蝶 软件
各地平台 手工帐
生产计划 系统
固定资产 系统
物料编码 系统
销售小票 系统
库存管理 系统
技术服务 系统
问题！！
优化/修改一个系统--其它系统都要改 系统之间脱节--信息传递耗费资源
随着业务高速的增长,联想规模的扩大,系统开发 平台和系统本身的限制,原有的财务系统已经到了可以 支撑的极限(一张库存记帐凭证需要运行4个小时).
而业务运作与财务系统的脱节(如财务系统与生产 计划系统)和业务运作系统内部的脱节(如销售与库存 系统)更是不能适应高速发展的业务需要.
将企业内部系统资源的集成 已是迫在眉睫！
同年解决了库存数据与财务数据的集成
解决了库存单据二次录入的问题
93年开发库存对帐模块
•解决了收付实现制与权责发生制之间的口径问题 •避免了负库存
95年对库存进行销价准备金精确计算
•解决计算机行业材料价格降的快,大量积压库存的市价已远远 低于帐面价值,虚增了公司存货价值的问题
联想会计电算化历程与解决的问题