管理学(第二章)修改
管理学原理（陈传明周小虎）第二章
思考题1、中国古代的顺道思想对现代企业的经营有何启示？答：【1】中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客观范畴的“道”指客观规律。
“顺道”是指管理要顺应客观规律。
【2】根据这种思想，管理者必须：第一，辨道，辨识客观规律；第二，顺道，根据客观规律的要求来组织管理活动。
为现代企业提供思路。
【3】中国古代的“顺道”与早期的其他管理学思想“重人”“求和”“法治”“守信”“预谋”等共同构成了中国古代的管理学思想，是重要的组成部分，不可分割。
对于现代企业有着重要的影响。
2、中国古代法治思想的基本原则有哪些？【1】明法。
法的公开性原则。
【2】一法。
统一性原则和平等性原则。
【3】常法也称固法。
即保持法的稳定性。
3、欧文在管理思想史上有什么贡献？【1】欧文在关于人的因素方面的思考和实践，被称为现代人事管理的创始人。
【2】率先指出人这个因素在工业生产中的重要作用。
【3】欧文对管理学中的贡献是，摈弃了过去那种把工人当作工具的做法，着力改善工人劳动条件，诸如提高童工参加劳动的最低年龄；缩短雇员的劳动时间；为雇员提供厂内膳食；设立按成本向雇员出售生活必需品的模式，从而改善当地整个社会状况。
4、试综合分析斯密和巴贝奇关于劳动分工的研究。
【1】斯密对管理理论发展的一个贡献是他的劳动分工观点。
他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；(2)分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；(3)分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为管理学的一条基本原则。
【2】巴贝奇继续了斯密关于劳动分工的研究并指出，劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以减少工资支出。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记2
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系1、人类学：有助于管理者更好地理解不同国家和不同组织中人们的基本价值观、态度和人们行为的差异。
2、经济学：提供了理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用。
如：为什么运动鞋都是在亚洲国家制造？这可用经济学的竞争优质给出答案。
3、哲学：有助于考察事物的本质，特别是价值观和伦理道理，帮助管理者理解组织为什么存在以及什么行为对一个组织是适当的命题。
4、政治学：研究个人和群体在政治环境中的行为。
帮助管理者理解冲突的结构、在经济系统中权利的分配、个人如何为了自己的利益操纵权利、政府的影响。
5、心理学：帮助管理者理解人类的行为。
6、社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系。
二、管理的历史背景20世纪前，管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、中国的长城，规模恢宏，管理者是如何进行计划、组织、领导和控制的？公元15世纪的威尼斯城的生产、运输、仓储、人事、会计模式表明组织管理已付诸实施。
2、1776年亚当·斯密关于劳动分工的著作《国富论》（the Wealth of Nations）：将工作分解成狭窄的和重复性的任务，提高了工人技巧和熟练程度，导致工作专业化。
3、20世纪前的产业革命：以机械代替手工，大大提高劳动效率，对管理技能提出了更高的要求。
诸如管理者需要预测需求、分配人员工作、指挥每天的活动、协调各种任务、保证机器运行等。
计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了，管理理论也应运而生。
4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
三、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
1、主要学者：泰罗+吉尔布雷思夫妇2、泰罗的四条管理原则——关注管理的最低层次，追求完成每项具体工作的最佳方法，被称为“科学管理之父”。
①对工人的每一个要素开发出一种科学的方法，代替老的经验方法。
管理学原理教案(第二章)
1 管理学原理课程教案
要求学生了解西方早期管理思想的发展、我国管理思想发展的历程、
4）管理理论丛林孔茨与管理理论丛林管理理论丛林要点权变理论概要质量管理概要
第二节我国管理思想的发展由于课时有限，本节内容为自学内容。
第三节管理理论的发展趋势
1、新实际管理环境的变化
经济全球化政府职能的转变技术革命
“入世”的挑战
2、管理学发展新趋势
人本管理创新管理知识管理危机管理
（具体内容请见后面的讲稿）
重点：泰罗的科学管理理论、霍桑实验的过程及意义
难点：对泰罗科学管理理论的正确评价。
教学手段与方法：
本章内容以讲授为主，通过案例分析，加深对西方管理理论的理解。
以多媒体为辅助教学手段。
思考题、讨论题、作业：
思考：西方的管理思想如何应用于中国实践？
参考资料（含参考书、文献等）：。
周三多《管理学》第二章课后题答案
2.2 课后习题详解1．请解释伦理、道德的内涵。
答：伦理最初的自然形态是风俗习惯。
道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质.伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制（如法律规范的形式上）达到的统一,而是透过精神所达到的统一。
因而精神是伦理的文化内核，即所谓“伦理精神”、“民族精神"、“企业精神”、“企业文化"、“家风”、“校风”等。
而所谓“德"就是个体将共同体的普遍性、普遍品质或普遍要求加以内化,“内得于己”并“外施于人”，形成个体内在的伦理普遍性,获得“伦理上的造诣”，造就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”.因此，伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。
任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范.2．伦理道德的管理学意义是什么？答：伦理与道德是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则.在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面。
（1)经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求（2）企业组织.伦理道德对于企业组织的意义,不仅在于构建“人际关系”，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织,因为“伦”本身就是个体性与实体性的统一。
组织的形成有三个要素：共同目的、协作的愿望、信息的沟通。
其中处于最重要地位的前两个要素都与伦理道德有关。
（3）人文力与企业精神。
企业要将“最强的动力”与“最好的动力"相协调,在互动中建立合理的“冲动体系"或“人文力体系"。
企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系,从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神"。
管理学chapter2(1)
原则层次：
受个人辨别是非的道德准则的影 响，这些规则可以与的权利，不顾多数人 的意见，支持不相干的价值观。
6·即使违背法律也遵守自己选择 的道德标准。
2020/11/29
管理学chapter2(1)
n 个人特征（信念强度和控制中心） n 结构变量（规章制度、管理者行为、评估标准、压
n 不赞成企业承担社会责任的理由 • 违反利润最大化原则 • 冲淡目标 • 权利过大 • 缺乏技能 • 缺乏责任 • 缺乏广泛的公众支持等。
n 社会责任与经营业绩 • 长期与短期的业绩平衡 • 社会参与与其经营业绩的正相关关系。
2020/11/29
管理学chapter2(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
2020/11/29
管理学chapter2(1)
n 四、社会责任
n 定义：社会责任是指企业在法律和经济的义务 之上，追求对社会有利的长期目标的义务。
• 若企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还 承担追求对社会有利的长期目标的义务，则该企业 具有社会责任
• 社会义务与社会反应
n 两种社会责任观
• 古典观（纯经济观） • 社会经济观
管理学chapter2(1)
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管理学chapter2(1)
n 第一篇 总论
n 第一章 管理活动与管理理论 n 第二章 道德与社会责任 n 第三章 信息获取 n 第四章 决策
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管理学chapter2(1)
第二章 道德与社会责任
n 一、道德概述
n 定义：道德通常指那些用于明辨是非的规则和 原则。
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管理学chapter2(1)
n 赞成企业承担社会责任的主要观点
管理学基础第二章 计划职能
（三）计划有利于在明确的目标下统一员 工的思想行动 计划职能制定出的全体员工的共同行动目 标与方案，将从思想和行动上使全体员工 协调一致，增强凝聚力，发挥集体优势。
（四）计划有利于合理配置资源，提高效 率，取得最佳经济效益 通过科学运筹，精心设计，选择最优化的 决策与实施方案，有利于合理分配资源， 最大限度地发挥各种资源的效用，提高工 作的有效性，获取最佳效益。
六、计划的形式
一般地，我们可以将各种计划形式看成是 一个由上至下的层次结构，它由使命或宗 旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规 则、规划、预算等组成，如图所示。
使命或宗旨 愿景 目标
战略
政策 程序 规则 规划 预算
（一）使命或宗旨 任何组织的存在都有其使命或宗旨。 任何一个组织或企业只有搞清楚了自己的 使命，其行动才能位于正确的轨道上。
wwwdutpcn分类标准类型时间标准短期计划中期计划长期计划职能标准业务计划财务计划人事计划综合性标准时间和职能战略性计划战术性计划内容详尽程度具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划五计划的类型wwwdutpcn一长期计划中期计划和短期计划按计划时间的长短可以把计划分为长期计划中期计划和短期计划
学生思考 1、小陆的问题到底是什么？ 2、小陆应该怎样做？你能想个办法帮助他 吗？
——————学习目标—————— 1．掌握计划的类型。 2．掌握计划的形式。 3．掌握计划职能的程序。 4．掌握编制计划的程序。 5．掌握编制计划的方法。 6．理解编制计划书的方法。 7．理解目标管理的含义、特点和优缺点。 8．掌握目标管理的基本过程。 9．掌握管理决策的含义、类型和程序。 10．理解影响管理决策的因素。 11．掌握定性决策和定量决策的方法。
第二章 计划职能
高等院校规划教材《管理学(第二版)》第02章_管理学的
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管理理论的萌芽
• 西方早期的管理思想
1.早期的管理实践
◇古罗马—水道 中央集权与地方分权管理相结合的分权制度
◇古巴比伦—古城 在汉谟拉比的统治下建立起强大的中央集权国家
◇古埃及—金字塔 形成以法老为最高统治者的金字塔似的管理机构
2021/2/2
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管理理论的萌芽
• 西方早期的管理思想
4.企业文化理论
◇时期：20世纪80年代初
◇思想：管理是一种文化现象 ◇落脚点：研究用人之道构建企业文化
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现代管理理论
• 现代管理理论的新进展
5.学习型组织
◇提出—管理创新的需求 ◇代表人物：彼德·圣吉 ◇主要思想：企业惟一持久的竞争优势源于比竞争 对手学得更快更好的能力，重在提高组织对变化 的环境作出有效的应变的能力。
法约尔管理 过程理论
韦伯正式 组织理论
梅奥行为 学理论
管理 科学
期 管
期 管
“劳动效率”
“组织效率”
“人的效率” “系统效率”
理理
思思
想想
绩效（效率、效益）
主线
2021/2/2
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管理理论的萌芽
• 中国传统的管理思想
包含在宏观管理的治国学和微观管理的治生学中的思想： 1.顺道—管理要顺应客观经济规律 2.重人—重人心向背；重人才归离。 3.人和—调整人际关系 4.守信—“诚工”，“诚贾” 5.对策—统筹谋划 6.法治—法治优于人治
• 霍桑实验 —接线实验(男工实验)
• 调查方法:问卷和访谈 时间:1929-1932 对象:两万多个西方电器公司的工人 结论: 不是工作环境, 是人际关系影响人的生产效率
管理学笔记整理-第二章-管理史精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版第二章管理史第一节早期的管理★中国●中国古代的管理实践工程管理：长城、大运河、都江堰等组织管理：中央集权统治质量管理：赵州桥、景德镇瓷器人力资源管理：科举制（选拔人才）●中国古代的管理思想孔子的管理思想——内圣外王，仁者爱人老子的管理思想——无为而治韩非子的管理思想——乱世重典孙子兵法的管理思想——兵法经营§战略管理思想：“经五事”一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
“校七计”一是主孰有道，二是将孰有能，三是天地孰得，四是法令孰行，五是兵众孰强，六是士卒孰练，七是赏法孰明。
§信息管理思想：“知己知彼，百战不殆”§动态管理思想：“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
§人才管理的思想：“将者，智、信、仁、勇、严也”★外国●国外管理实践自上而下的管理体制: 法老－宰相－大臣金字塔的修建（公元前3000-2500年）: 分工协作、科技结合管理威尼斯的兵工厂（15世纪）工业革命（18世纪80年代-19世纪中叶）●国外的管理思想古希腊的管理思想§苏格拉底：人才治国，认识管理普遍性§色诺芬：《家庭管理》，加强奴隶管理，增加财富；分工理论的思想§柏拉图：《理想国》，分工，组织国家的原则§亚里士多德：发展了《家庭管理》，研究家庭成员关系；致富艺术第二节古典管理理论★科学管理理论（1911年）[美]弗里德里克·温斯洛·泰勒生平：《科学管理原理》（1911），“科学管理之父”★科学管理的主要内容●科学管理的中心问题是提高劳动生产率制定“合理的日工作量”●能力与工作相适应挑选“第一流的工人”该工人的能力最适合做这种工作，并且愿意去做。
●标准化原理采用标准的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化来提高劳动生产率。
实行刺激性的差别计件工资制差别计件工资制科学地制定工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资§科学管理的关键是工人和雇主都要进行精神革命§计划职能与执行职能相分离，变经验工作法为科学工作法§实行职能工长制●职能管理：即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。
《管理学》第二章 管理理论的演变
03
13
精神变革
14
（三）1898年——进行泰勒试验 (1)搬铁块试验 75名工人，30米，80多斤重
施米特——“一流的工人” 12.5T/天·人——47.5T/天·人 $1.15/天·人——$1.85/天·人
(2)铁锹试验 21磅 铲铁16T/天·人——59T/天·人
1906年（ 50岁）当选为机械工程师学会主席
1911年 （55岁）发表著作《科学管理原理》 1915年 （59岁）去世。墓碑刻上‚科学管理 之父‛
12
（二）科学管理的主要出发点： 提高工作效率 用科学管理代 替传统管理 管理者和职工 双方实行重大 的精神变革
目的
手段
实施核心
01
02
看看诸葛亮，由于能量太大，遮蔽了手下团队的力量和 光芒。事必躬亲，势必限制了团队协作能力的发挥。以 至于诸葛亮死后，连个像样的接班人都没有。诸葛亮鞠 躬尽瘁，值得我们钦佩，但是其管理作风不值得领导们 效仿。
19
摩西授权
《圣经》的作者在‚出埃及记‛第18篇中，讲述的是摩西 的岳父叶忒罗指导摩西怎样治理人民的故事。摩西原本是 一个孤儿，由于学会了一些魔术。利用‚神托‛亚伦，通 过施行种种‚神迹‛取得了犹太人的宗教领导权，但是他 并不懂得怎样进行有效的治理。什么权力都自己抓在手里， 结果天天忙得团团转，还搞得百姓怨声载道。 ‚摩西的岳父说，你这作的不好。你和这些百姓必都疲惫， 因为这事太重，你独自一人办理不了。‛（出埃及记18， 17-18）然后摩西的岳父叶忒罗对摩西说：‚要从百姓中拣 选有才能的人，就是敬畏神，老实无妄，恨不义之财的人， 派他们作千夫长，百夫长，五十夫长，十夫长，治理百姓， 叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自 己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。‛ 摩西采纳了这个建议，果然治理效果很好。
管理学原理(第二章管理理论)
管理者是职业化的官员而不是他所管理 的单位的所有者，他们领取固定的工资 并在组织中追求他们的职业生涯的成就；
主要著作
1. 《新教伦理与资本主义精神》，三联出版社 1987 2. 《经济与社会》，商务印书馆 1997 3. 《儒教与道教》，商务印书馆 1995 4. 《经济、诸社会领域及权力》，三联出版社 1998 5. 《世界经济通史》，上海译文出版社 1981 6. 《学术与政治》，三联出版社 1998 7. 《民族国家与经济政策》，三联出版社 1997 8. 《经济、社会、宗教》（选自《马克斯·韦伯文
所以工人们开始抵制这种管理技术，有时甚至 会对管理者隐瞒其岗位知识以保护其工作和收 入。
由于不能够使得工人们积极主动地实行科学管 理这一新技术，一些工业组织提高了工作过程 的机械化程度。例如福特就认为通过引进流水 线可以将工人们推动以达到他们认为不能达到 的更高的工作速度。
从工作绩效的角度看，通过发展恰当的工人－ 任务组合和利用生产线速度将工人和任务联系 起来是非常正确的。
泰勒相信，如果通过工作专门化和劳动 分工，能使每一位工人生产每一个单元 产出花费的时间和精力有所减少，那么 生产过程就会变得更有效率；并且认为， 能够创造最高效率的劳动分工的方式是 科学管理技术，而不是凭直觉而来的非 正式的简单估算。
泰罗的"科学管理"理论主要内 容
劳动方法标准化
培训工人科学化。科学地挑选工人，并 对他们进行培训。教育和使之成长。
在大型的有组织的工作场合下，可以极大的降 低成本，提高产量。
1908年，美国的富兰克林汽车公司运用科学管 理原理重新设计了工作过程，结果汽车产量从 每月100辆提高到每天45辆。
吉尔布雷斯夫妇
罗宾斯《管理学》第2章(修改)
管理学第2章
管理学第2章
管理学第2章
理性假设的局限
z 个人处理信息的能力有限 z 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 z 感性偏见，先入之见 z 重要信息往往不如易获得的信息有影响力 z 过早偏向某一方案 z 不认错导致承诺升级 z 旧例的深刻影响 z 不同利益群体的影响 z 决策者的时间和成本压力 z 组织文化的影响
管理学第2章
策略与政策
z 风险(risk)与不确定性(uncertainty) z 策略(strategy)：strategos = general z 策略
z 结果与过程 z 增加实现既定目标机会的计划 z 涉及组织资源的分配和运用
z 政策
z 指导决策 z 自主性
z 政策与策略的关系
管理学第2章
z 还必须与组织的宗旨/使命相一致
z 目标的设定必须考虑制约因素的存在 z 目标的设定实际上是一种连续过程
管理学第2章
目标管理（1）
z 目标管理（Management By Objective，简记为 MBO）
z Peter Drucker (1954) z Douglas McGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法
❖迫使管理者认真思考做什么与怎么做 ❖使组织的活动具有连续性
管理学第2章
计划的层次体系（1）
z 使命(mission)：组织存在的基础和价值 z 目标(objectives, goals) z 策略(strategies)：竞争、行动、资源 z 政策(policy)
【学考集市】罗宾斯《管理学》(第13版)课后习题详解 第2章 决策
第2章决策一、思考题1.为什么决策经常被描述为管理者工作的本质?答∶决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。
一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。
（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。
（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。
而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。
至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。
因此，决策贯穿于整个管理过程。
在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。
（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。
决策是一切管理者都要承担的基本任务。
公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。
（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等;而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。
因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。
管理学-第二章
2．儒家的德治思想
孔子认为，天下不为一姓一家所私有，是天下人的，因 此得民心者得天下，失民心者失天下。以民为本，就是实 行德治。
荀子提出：“君者，舟也，庶人者，水也。水则载舟， 水则覆舟”。
孟子则用“桀纣失天下也，失其民也；失其民也，失其 心也。”总结了夏王桀、商王纣灭亡的教训。
综上，可以看出儒家所认为的治国思想，即“为政人德 ”，归根到底就是要爱护民众。
中国传统文化的主流是中国的儒家思想。
提出“仁、义、礼、智、信”（即“五常”），作为处理 个人和国家、社会、家庭及其他人之间相互关系的行为准 则；
提出 “君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”（即“三纲” ），作为处理君臣、父子、夫妻之间相互关系的道德规范 。
近几十年来，许多地区和东南亚国家，如中国台湾、香 港、韩国、泰国、新加坡、日本等，都先后走上了现代化
一、西方早期管理思想的产生（续）
15世纪，意大利著名思想家马基埃维利（Machiavelli Niccolo）在他的著作《君主论》中，最早提出了有关领导行 为和素质的理论。
众多研究中以英国经济学家亚当·斯密的成果最为突出，他在 1776年出版了《国富论》一书，系统地阐述了劳动价值论及劳 动分工理论。他也被公认为最早对经济管理进行系统论述的学 者。
代表人物2：查尔斯·巴贝奇
观点3：对劳动分工理论的最大突破，还在于另外两个方面 。第一，脑力劳动同体力劳动一样地可以进行分工；第二 ，描述了被现代社会称作“巴贝奇原则”的观点，即分工 同样可以减少支付工资这一好处。
观点4：提出了工资加奖金的报酬制度，把工人的实际利益 与企业的效益及发展结合在一起，这在调节劳资矛盾、发 挥工人生产积极性方面无疑具有一定的作用。
在早期管理阶段，资本的所有者就是管理者。到了19世 纪末，由于生产技术日益复杂，资本的日益扩大和生产规 模发展，管理职能不再是所有人担当，而是由资本家委托 给以经理为首的由各方面管理人员组成的专业管理机构承 担，企业的管理职能便逐渐与资本所有权相分离。专门的 管理阶层由此出现，与此同时，产生了称为“科学管理” 的理论。
管理学第二章
第二章第一节道德与崇尚道德管理一、四种道德观：功利观、权力观、公平观、综合观。
（一）功利观：一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化目标。
另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下。
同时功利主义也会导致一些相关者利益相关者的权利被忽视。
（二）权力观：他积极的一面是保护了个人的自由和隐私。
消极的一面，接受这种观点的管理者把个人权利的保护看的比工作的完成更加重要。
（三）公平观：有得有失，得的是保护了弱势群体，失的是不利于培养员工风险意识和创新精神。
（四）综合观：大多数生意人对道德行为持功利主义态度。
因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。
把遵守道德规范看做责任以社会利益为重自律二、崇尚道德管理的特征重视利益相关者利益视人为目的超于法律以组织的价值观为行为导向第二节管理者道德行为的影响因素一、道德发展阶段二、个人特征价值准则和道德发展包括很多问题，而后者是专门用来度量独立于外部影响的程度。
出价值准则外人们发现还有两个性量变也影响着个人行为。
这两个变量是自我强度和控制中心。
第三节提升员工道德修养的途径招聘搞到的素质员工确立道德准则设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估建立正式的保护机构第四节社会责任于利润取向社会责任是指不仅承担了法律上和经济上的义务还追求了对社会有力的长期目标。
古典下的社会责任与利润取向在古典观那里，企业的社会责任指的是利润取向。
企业的唯一目标是准求利润，使股东的利润达到最大，在这过程中自然给社会带来最大利润。
利润取向的企业也要承担一些力所能及的社会责任。
这种论证分两个方面：1、在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担这社会责任，从而企业的社会责任与利润取向完全是一致的；2、在社会经济观下我们有充足的理由表现，与不承担社会责任相比承担社会责任或与是企业短期的利益受损三十换来的却是比所损坏的短期利益多得多的长远利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。
管理学(第2版)第二章管理系统
2. 2管理者
• 身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件。管理活动本身是一种 很艰苦的实践活动。要成为一名合格的管理者，必须具备良好的身心 素质，要有健康的身体、坚强的意志、宽广的胸怀，要相信自己，性 格乐观。良好的身心素质主要表现为以下四个方面。
• (1)体魄健康 • (2)意志坚强 • (3)胸怀宽广 • (4)自信 • 4.能力素质 • 这里的能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行
• 2.知识素质 • 知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。
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2. 2管理者
• 管理工作不仅要求管理者掌握专业知识，同时由于管理是一门综合性 的科学，涉及的知识面很广。一般来说，管理者应掌握以下几方面的 知识。
• (1)政治、法律方面的知识 • 管理者要掌握所在国执政党的路线、方针政策，国家的有关法律、条
• 1.品德素质 • 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，
持续有力地指导着他对现实的态度和他的行为方式。作为一名管理者， 从其所应履行的职责出发，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。 • (1)有强烈的管理意愿和责任感 • 如果一个人缺乏为他人工作承担责任、缺乏激励他人取得更大成绩 的愿望，那么即使他已经走上了管理者岗位或者具有从事管理工作的 潜能，他也不可能成为一名合格的管理者。
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2. 2管理者
• 在当今经济全球化和社会多元化的时代，经济发展和科技的进步日新 月异，市场需求千变万化，作为一个管理者要与时俱进，只有不断解 放思想、努力学习，接受新事物、研究新问题，才能不断提高创新和 开拓的能力，以适应不断变化的形势。
• 从上述描述中可以看到，并不是什么人都适合走上管理者岗位的。一 个人即使在业务上很突出，但如果不具备以上管理者所应具备的各方 面品质、知识和能力的话，也就难以履行好作为一名管理者所应该履 行的职责。我们不能仅根据某人业务上的表现来提拔或任命其为管理 者，而应该根据其是否具备管理者的基本素质来确定其是否适合走上 管理岗位。
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管理学课程组
企业价值链：基本活动和辅助活动
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技术开发 采购 利润
内部
后勤
售
服务
利润
基本活动
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基本活动流程
单证 管理 货 主
仓储 管理
运输 组织
货物 交付
信息技术（销售、状态查询、帐务）
不正 常 货 物 处理
支持流程（战略制定、产品定位、营销） 组织、设备（人力资源、设备利用 等） 支持活动流程
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案例分析
泛美航空公司（泛美世界航空）的陨落 Pan American World Airways
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组织环境的构成:
组织一般环境因素（PEST分析)
组织特殊环境因素（顾客、供应商、竞争对手、 政府和特殊利益团体） 企业自身分析（企业自身资源、企业文化、价值 链分析）
常用的环境分析工具:
③ 替代品生产商研究
替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营 构成威胁 判断威胁最大的替代品时应特别重视： 容易导致价格降低的替代品 现行盈利率很高的替代品
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④ 买方的讨价还价能力研究
消费者在两个方面影响着行业内企业 的经营； 买方对产品的总需求决定着行业的 市场潜力，从而影响行业内所有企 业的发展边界。 不同买方的讨价还价能力会诱发企 业之间的价格竞争，从而影响企业 的获利能力。
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⑤ 供应商的讨价还价能力研究
要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取“前向一体化”
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2．SWOT分析
SWOT分析是将组织的内部环境（资源和组织文 化）与外部环境综合在一起进行研究的方法。 SWOT分析的目的是：分析组织内部所具有的优 势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以 及组织所面临的外部发展机会 （Opportunities）和威胁（Threats），充分 利用自身的优势，抓住发展的机会。
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Strengths Weaknesses 企业内外部环境分析的关键要素 产权技术、成本优势、 利润下降、成本高，设 竞争优势、产品创新、 备老化、资金困难，竞 规模经济、财务资源、 争劣势，技术开发滞后， 高素质的管理人员、良 管理不善，抗风险能力 好的市场信誉等。 差。 Opportunities Threats 纵向一体化、市场增长 市场增长慢、竞争强、 迅速、新的用户群及新 政策不利、新竞争者进 市场，优良的竞争业绩， 入、替代品销量上升、 扩展产品线，进入更好 用户的讨价还价能力强， 的企业集团等。 用户偏好转变等。
本节点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 思考与训练
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管理的核心是决策。正确的 决策决胜千里；错误的决策南
辕北辙。
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波音：乐此不疲地制造风险
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讲授与训练
决策的含义 决策的内容和过程 决策的方法 难点 重点
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一、决策的含义、类型
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程 就是决策” (杨洪兰，1996)
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管理学课程组
环境研究的内容＆目的
天 一般环境 知利危
地
彼 己 顾客
行业环境
扬长避短 竞争对手 企业自身 目标市场 识长短
趋利避害
满足顾客
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三、组织环境的特征
环境的不 确定性 行业的 成长性
环境的 合作性
环境的竞 争性
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环境不确定性矩阵
变化程度
稳态
稳定、可预测的环 复 简 境：要素少且有相 杂 单 似性,基本保持不变 ,对复杂知识要求低 程
动态
动态、不可预测的环境 ：要素少,要素具有相 似性，连续变化,对要 素的复杂知识要求低
“所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标 而对未来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程”(周三多等， 1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特 (Lewis，Goodmanand Fandt，1998)
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决策的含义
美国管理学家西蒙：
决策是为了达到一定的目标， 从两个或多个可行方案中选择 一个合理方案的分析和判断过 程。
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2、组织特殊环境（任务环境）
供应商 顾客 竞争对手 有关政府部门和社会组织
是与组织实现其目标直接相 关的环境因素，即直接影响 企业经营的因素。由对组织 绩效产生积极或消极影响的 关键顾客群或要素组成的。
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3. 组织内部环境
包括组织内部的 资源拥有情况和 人力资源 利用情况、组织 文化等。
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讲授与训练
管理者与组织绩效
环境分析的主要内容 组织环境的特征 环境分析方法 难点
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重点
组织环境分析图表示例
一般环境因素 分析 组织的战略 措施及实施
环境对组织 的影响
组织环境 分析
具体行业环境 因素分析
组织内部环境 因素分析 环境变化的 趋势分析
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一、管理者与组织绩效
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未来目标 企业各层级和各方面
现行战略 对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作何种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复
假设 关于自身和行业的
能力 实力与不足
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竞争对手分析的基本框架
Threat
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三种基本战略
成本领先战略
特色优势战略 目标集聚战略
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通过SWOT分析，选择适应战略
常见的四种战略类型有： （1）防御者：稳定地占领一个狭窄的细 分市场。 （2）探索者：通过创新，不断地发掘新 的市场机会。 （3）分析者：通过分析成功者的经营思 想，力求使风险最小化和利润最大化。 （4）反应者：对环境的变化和竞争表现 出犹豫不决，常做出不适当的反应。
两 种 观 点 管理万能论
管理者对组织 的成败负有直 接的责任。 组织的成败在 很大程度上归 因于管理者无 法控制的外部 力量。
管理象征论
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现实可能是两种观点的综合
内部约束: 资源和组织 文化等 管理的 自由决 定权
外部约束: 组织环境
管理者在较大范围内能够 对组织绩效施加重大影响
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解决程序
各种规则 标准运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措 施
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决策的分类
按决策主体 个人决策 群体决策 按调整的对象和涉及的时限 战略决策 战术决策 按重复程度 程序化决策 非程序化决策 按后果发生的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策
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程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类
程序化 决策
问题
重复的 例行的
收 货 人
航空货运价值链分析
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4.组织文化（Organizational Culture）
组织的个性，组织共有的价 值体系。每一个组织都拥有支 配其成员的文化。
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组织文化的特征
成员的 同一性
控制 冲突的 宽容度 手段－ 结果 倾向性
群体的 重要性
对人的 关注
系统的 开放性 风险 承受度 单位一 体化
二、环境分析的主要内容
组织环境是指企业边界之外对企业 运作可能产生影响的一组力量和条件。
外部一般环境
组 织 环 境
组织外部环境
外部特殊环境 组织内部资源
组织内部环境
组织文化
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组织及其外部环境
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度
稳定、可预测的环境 复 ：要素多，无相似性 杂 并基本保持不变，对 其复杂知识要求高 动态、不可预测的环境： 要素多，彼此不相似并处 于连续变化中，对要素的 复杂知识要求高
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组织对环境的反应
适应环境： 改变自己
影响环境
改变所处的 环境
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四、环境分析的方法
1、波特的五力模型 2、SWOT分析
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② 潜在竞争者研究
影响行业进入障碍因素
入 侵 者 研 究
规模经济 影响行业对入侵者报复能力的因素 产品差别化 转移成本 资本需求 影响入侵者对报复估计的因素 在位优势 政府政策 行业进入扼制价格
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竞争对手 分析的目的
竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可 能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略 可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更 广泛的环境变化可能做出的反应。
波特的竞争力分析模型（BCG矩阵） SWOT分析方法（目的、基本战略)
管理学课程组
思考与训练