培养下属的自我管理意识

网位同样取位的经理人相遇，他们谈论起了工作。A说：“老兄，为什么你的下属总是自觉地在屐行工作，而我的下1却总是在做给我春呢？当我出现的时候，他们忙不迭地紧张工作著，但当我不在的时傾，他们勃:开始聊天或者上网。这样的团队让我管理起来头疼。”B回笞说：“其实，我们作为经理人，并不应当芫全扮演监督的角色，很多_ff：?兄下，教育和引导好员工，让他们惺得自我管理，对是最好的途径。”

从以上两位经理人的谈话中，我们可以认识到，员工进行自我管理，是团队管理的童要途径，也是管理工作达到较髙水平的条件和标志。实际上，在知识经济愈来愈凸显其重要性的今天，员工的自我意识更强，工作思维更加独立活跃，自主意识不断增强，工作活动的领域也从以往的狭笮走向更大范围。正因如此，管理者不可能完全靠外在的制度和压力来管理约束下属，让员工进行自我管理，是更先进更高效的办法。

管理者应当从以下几方面注重推进员工的自我管理。

首先是根据员工自我管理程度来分配责任。

不同的员工有不同特点，也有着不同的自觉程度。因此，在设定员工工作责任、工作制度时，管理可以从他们的不同点出发，确认他们是否能够有效地根据不同责任、制度进行自我管理，幷达到工作目标。

比如，对于自我约束能力较强的员工，管理者可以分配给他们更需要自我管理意识的工作职责，并向他们表明，获得这种职责本身是对其自我管理成果的认可。而对于自我约束能力还不够的员工，管理者应分配给他们更依赖团队、同事和管理者的工作职责，并表明这些工作任务可以逐渐培养他们的管理意识。

某工作小组组长对下属S和R的管理模式明显不同，S具有较好的自我管理意识和方法，总是能准时保质地做好客户的维护和项目推进，因此，组长斌予S更多的工作自甶权眼，并交给他更加方便抽立运作的工作任务。而R则有较强的依赖精神，他还没有字会很好地安排工作时间和计划，甚至有时傾还会产生偷懶的倾向，因此，组长对R的直接指导更多，并暂时只给他那些更死板固定的工作任夯。

同案例一样，管理者不应希望或认为所有的员工都具备同样的自觉性，学会将他们区分开，釆取不同的方法管理，团队领导的工作效率才能得到有效提升。

其次，相信员工能自我管理。

培养员工的自我管理意识，管理者首先应做到信任员工。

在团队中，管理者是最髙的负责人，所有员工都最终对管理者负责?但是，管理者应该表现出重视员工、尊重员工的态度，他应该将员工当成最宝贵的资源，并展示出信任他们的态度。只有让员工感觉到这点，才能让员工也相信管理者，并产生责任心。

同时，管理者给予的信任感，也是激励员工进行有效自我管理的巨大力量：信任感使员工心理上感觉到充分安全，他不再担心自己在团队中的地位、管理者对自己的看法，而是集中注意力去进行工作，对自己进行有效约束；信任感使得员工对团队能和极认同并产生强烈归属感，自觉地用团队标准来衡量工作结果，进行自我管理，从而维护集体利益；信任感还能让员工对管理者产生好感，并愿意接近管理者，在这样的接近过程中，员工将能看到管理者的示范作用，

并学习管理者的自我管理能力。

同上面相反的是，管理者既想培养员工的自我管理能力，又不放心他们的自觉性，就会导致“用人且疑”的局面出现，必然导致员工失去成功工作的基础。他们将用怀疑的目光来看待管理者，无法真正的融入团队和进行有效自我管理。

信任员工的管理者，其特征体现在以下方面：信任员工的职业道德；信任员工的工作欲望；了解员工的工作思路；认可员工的工作努力。信任员工幷非纸上谈兵，只有付诸于实，才有利于员工建立成功的自我管理意识。

最后，还应培养员工的“主人翁意识”。

管理者对员工的信任的确童要，但在帮助团队员工架设自我管理体系时，管理者并不能以“信任”为名，拒绝进行有效的指导，坐等员工成长。

事实上，如果管理者不进行有效的培养，不少员工并不会自动拥有积极的“主人翁意识”。除了少部分员工，大部分人在一开始只会看到自己每个月必须付出的劳动和收获的薪水，并不会强烈关注团队的发展和企业的发展。在他们哏中，团队的发展是管理者的事情，企业的发展则是老板的事情，跟自己没有太大关系。

其实，这样的想法幷不一定完全是员工的问题，如果在团队中，那些有较强自我管理意识和能力的员工幷没有获得足够的回报，那么，懒散的意识必然会成为员工们工作的主流态度，如此则形成一种员工拖累团队、团队反过来降低员工和极性的恶性循环，导致管理的失败。

想要培养员工自我管理的意识，管理者应该正确激发员工的“主人翁意识”，而激发主人翁意识又往往在员工刚加入团队时最为容易，一旦员工对团队和自我角色认识定型，管理者想再进行改变就相当困难了。管理者应该抓住新员工的心理特点来灌输“主人翁”意识。一般来说，新员工都有得到同事重视的内心倾向，尤其是刚来到新的工作环境，进入新的团队，大部分新员工都想获得同事的良好评价，同时又担心自己的工作能力是否可以完成任务。管理者可以围绕这一点出发，从新员工想要被他人尊重的愿望出发，培养他们对团队的归属感，进而引导他们具有强烈“主人翁意识”。

比如，管理者可以同团队一起欢迎新员工，并同他们分車整个团队的真实情)兄，这是引起新员工“主人翁意i只”的不错办法?通过这种方法，新员工感受到管理者的真诚和尊重态度，从而产生对团队的认同。

再比如，团队管理者可以和新员工共同规划其职业发展前畏，找准工作能力上的优缺点，并提出具体的建设，让员工做出自己的发展计划。在这样的规划过程中，员工将逐渐意i只到工作是自我发展的平台，自己虽然不是企让和团队的主人，但一样是岗位的主人，管理好这个平台，对有自己更好的未来。

团队管理者还可以通过请新员工说出内心感受的方法，聆听员工的意见，同时给员工一个充分的表达渠道，让他感受到自己在团队内部受到充分重视，拥有充分表达的空间，这样员工将逐渐把整个团队当成自己的“家”，并且树立应有的工作角色感。

作为管理者，“无为而治”是最理想的境界，但这样的状态需要做出充分的付出才能接近。当下属开始学会自我约束和管理时，相信这种境界已经离你的团队越来越近。