店长的管理艺术
店长管理要求
三、店长管理要求1、查阅营业报表、收发电子邮件、最新文件及工作交办交接表，及时把公司相关管理规定及门店工作要求完整的传达到门店各工作人员。
2、主持、组织门店的相关工作会议。
3、检查员工的工作情况，及时指正员工不规范的工作程序。
4、巡视、检查门店开业前的工作准备情况，包括人员考勤签到、货源、商品陈列、交接班、设备设施操作与维护等。
5、巡查门店内外的环境卫生，特别注意水电及其他设备的安全作业情况。
6、营业中及时收发最新邮件及文件、报告，对店员请办事项、各类邮件、文件的内容进行安排与跟踪落实。
7、营业中接到公司、营运部要求传达的指令，须在20分钟内让门店每个员工清楚。
并随时跟踪落实情况。
8、抽查员工对公司规定、会议内容的掌握及执行情况，并根据抽查结果进行指导。
9、根据新品到货、价格调整、季节变化等情况，指导员工进行促销新品的推介。
10、了解商品的销售情况并进行销售分析、调整。
11、检查商品促销的执行情况，包括促销商品的货源、商品陈列、促销海报、人员现场指导、设备准备等。
12、了解门店各种商品的货源，对于货源不足或送货不及时的要立即跟上级领导反映并沟通解决。
13、及时调查了解周边市场信息，做好各类商品的销售调整。
14、指导并检查商品的陈列、摆放情况、展示要求和标价签使用情况。
15、及时解决顾客投诉事件和特殊情况的处理，并与相关人员进行宣导和沟通。
16、了解员工思想动态，并做好员工的思想引导工作，保持员工高昂的士气。
17、通过各种方式（如例会、座谈会、专题培训讲解等）对基层人员进行培训。
18、针对门店发生的典型事例召开有关人员的现场会议。
19、检查门店所有设施、设备、水电的运行情况，随时汇报到总部工程组安排进行检修与维护。
20、每天了解所有班次的顾客投诉与顾客退换货情况，并检查门店《顾客投诉》《临期商品》等各种记录，将问题向上级职能部门及时反馈处理。
21、每天了解员工对商品质量自查情况，并重点检查所有直送商品、生鲜商品、低温类及易过期商品的质量。
店长卖场管理制度
店长卖场管理制度一、店长的基本职责和要求1.店长是卖场的管理者，主要负责卖场的日常运营管理工作，包括人员管理、物资采购、营销策划等方面。
2.店长需具备较强的管理能力和沟通能力，能够有效领导团队，协调各部门之间的工作，确保卖场的顺利运营。
3.店长要有良好的服务意识和客户导向，能够根据客户需求调整经营策略，提高卖场的竞争力。
4.店长要具备市场分析和营销策划能力，能够根据市场需求调整商品结构，提高销售额。
5.店长要有较强的团队建设能力，能够培养出色的员工，搭建一个和谐的工作环境。
6.店长需具备一定的危机处理能力，能够应对各种突发事件，确保卖场的安全运营。
二、店长的权利和责任1.店长有权对卖场的各项运营工作进行监督和指导，确保各项工作按照规定进行。
2.店长有权对员工进行考核和激励，对表现优异的员工予以奖励，对表现不佳的员工进行处罚。
3.店长有权对卖场的经营策略进行调整，根据市场需求制定相应的营销方案。
4.店长有义务保障卖场的安全运营，确保员工和客户的人身安全。
5.店长有义务维护卖场的品牌形象，提升卖场的知名度和美誉度。
6.店长有义务保障员工的权益，建立健全的员工激励机制，提高员工的满意度和忠诚度。
三、店长的管理制度1.店长要建立完善的人员管理制度，包括招聘、培训、考核、激励等方面，确保员工队伍的稳定和高效运作。
2.店长要建立规范的进货管理制度，包括供应商选择、商品采购、库存管理等方面，确保货品品质和供应充足。
3.店长要建立有效的营销策划制度，包括市场调研、品牌推广、促销活动等方面，确保销售额的稳步增长。
4.店长要建立完善的安全管理制度，包括防火、防盗、防灾等方面，确保卖场的安全运营。
5.店长要建立健全的投诉处理制度，建立客户意见反馈机制，及时解决客户投诉，提高客户满意度。
6.店长要建立健全的财务管理制度，包括日常资金管理、费用控制、账务核对等方面，确保财务运作的规范和透明。
总结：店长卖场管理制度是卖场运营的核心环节，只有建立完善的制度，店长才能有效地管理卖场，提高卖场的竞争力和盈利能力。
造自己成为优秀店长(PPT48页)
变山变水先变人，要变先变带头人
2.如何做好店长
1）管---店里人事物的管理（内容在员工管 理和顾客管理） 2）理---沟通梳理
理：沟通的重要性（游戏）
游戏总结：内容简单 共同标准（使用工具） 要有反馈
沟通4要素：听（前提），诚（同理心），说 （反馈，尊敬），看（知面知心）
3.感动服务---给顾客：物超所值
• 提供附加值服务，感动服务
3）建立顾客消耗档案
1）检查顾客剩余产品和实际使用情况，及 时有效的消耗，有便于二次上货 2）卡项过多、杂、乱，进行卡项整合
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.2820.11.28Saturday, November 28, 2020
前台
1.帮助树立威信（建立管家婆的地位） 2.沟通技巧培训（顾客，美容师） 3.感情深度沟通（工作岗位不同，不可孤立） 4.监督前台行政工作（监督不可参与）
Hale Waihona Puke 3）如何发现员工短板技能储备表
项目 贵妃
姓名
紫棋 3 茜拉 5 张洁 2 梦娜 3 伊莉 3 小计
肾保
4 5 2 4 3
卵保
4 5 2 4 3
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。18:59:3518:59:3518:5911/28/2020 6:59:35 PM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.2818 :59:351 8:59No v-2028 -No v-2 0
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。18:59:3518:59:3518:59Satur day, November 28, 2020
如何做一名合格的店长
如何做一名合格的店长(如家连锁)如何做一名合格的如家店长——关注细节赢在执行 GM 刘梅飞转的三个月已经很快流逝!回想这些个日子,我感觉到时间太快而且非常的充实.因为我需要学的知识太多,我需要补充的东西太多.这段时间,所见所闻所感到的一切——如家太厉害!如家的成功不是偶然, 而是必然!就像 CEO 孙总讲的那样:如家的飞速成功验证了如家的企业文化是优秀的!因为凡是优秀的企业,都拥有了不起的企业理念,如家就是如此!我们所接受的培训,除了管理技能以外,最根本的就在于培育如家的企业文化.我是带着对如家的崇拜申请加入的,就如我第一天开学典礼时所讲的一样: 我是来如家接受"洗脑"的!现在我认为已经被成功"洗脑"了,因为如家的理念和文化在我的思想中已经很深地得到了根植.三个月以来,我经常与同学们高谈阔论如家的未来以及我们在如家的未来. 我认为要想成为一名合格的如家店长关键在于:我认为要想成为一名合格的如家店长关键在于:只要在管理细节和执行力上做成为一名合格的如家店长关键在于做足文章,一定会成功!做足文章,一定会成功!现在我将这些个"阔论"变成文字从如下几个方面进行阐述.一、对经济型酒店和如家酒店连锁的认识。
1、对经济型酒店的概念以及商业模式的认识经济型酒店,是指将客户锁定在中小企业商务人士,休闲以及自助游客人,房价适中的中小规模酒店.其特点是功能简化,服务功能集中在住宿上,而把餐饮,购物,娱乐大大的压缩简化甚至不设,投入的运营成本大副降低.如餐饮一般只提供早餐,对于其他类型酒店,经济型酒店的性价比较高. 与其他酒店相比较, 经济型酒店更加注重干净卫生, 床的宽大舒适等软设施. 力求营造一个安静,温馨的外围环境,让消费者找到在舒适度,安全度,性价比等各方面都值得的感觉,让他们获得一个休闲,办公甚至是思考的空间. 作为一个新兴的业态,经济型酒店最基本的商业模式是"多地生产,多地经营,多地分销" .支持这一商业模式发展的是信息技术,尤其是互联网技术以及基于互联网所搭建的实体管理网络与信息系统.在具体商业操作模式方面,经济型连锁经营酒店一般都采用租赁,改造,复制的操作模式.下一步随着土地价值的增值,将会有越来越多的投资者采用直接投资,直接经营的操作模式.也就是说,再经过未来 2-3 年的发展,中国经济型酒店的运营模式将呈现出租赁,改造,复制与投资,品牌扩张多种模式并存的格局. 经济型酒店商业模式的另一重要方面在于连锁经营. 连锁经营是一种较新型的商业运作形式,也是一种商业组织形式和管理模式.其主要特征是总部负责采购,配送,店铺负责销售,并通过企业形象的标准化,经营活动的专业化,管理方式的规范化及管理手段的现代化,使复杂的商业活动在职能分工的基础上,实现相对简单化,依靠信息和规范标准的管理,进行低成本的复制和扩张,从而实现规模效益.我们如家就是这样的优秀典范! 2,对如家酒店连锁成功高速,高效发展的认识 (1)优秀的"家"文化战略打造了优秀的如家企业:如家战略思路明确 , 由于战略思路非常明确,所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰,从成立到奔赴纳斯达克总共只有不到 5 年,速度令人惊羡.如家拥有全新的品牌, 全新的产品概念,全新的品牌定义,全新的消费者界定.如家的战略是将企业的发展方向以及实现这一方向的措施和路径,以清晰,简洁的方式让所有的员工都理解,并且将这种战略的价值发挥到了极致. 显然,如家设计的战略符合了一个好战略的种种要素,在时机和内部每一个步骤的把握上,都严密而且清晰可执行, 从而打造了优秀的如家团队,这个团队带领所有员工打造了优秀的如家企业. (2)标准统一是如家酒店连锁的核心竞争力要素:对于连锁企业来说,全面质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎,如何使所有的连锁酒店都能按照一个标准来进行管理是一门很大的学问.没有一个良好的标准化,酒店的质量就很难得到保证,企业的品牌和声誉就会受到很大影响,这将决定连锁企业到底能走多远.这一系统首要的是要有"圣经".对如家而言,她的圣经就是经过三年多操作下来已经写了 16 本的标准服务手册.通过这些手册,各连锁店能够参照统一的标准,确保如家产品的一致性. 酒店业的特殊性使得连锁的价值更大,而如家采用的连锁模式使如家的客源有了非常好的保证,可以说如家最重要的客户群正是回头客.具体到酒店连锁的发展看,可以说"规模"和"品牌"是如家酒店连锁成功的两个要素. (3)用最核心的服务支持系统取得客人的信任 :如家把成功归功于简单. 但在"简单的背后,却潜藏着一套复杂的系统.预订系统与营销网络,环境氛围与硬件设施,高性价比,低的经营成本与费用.这种结果一方面反映出经过几年高速扩张后如家连锁酒店管理者的日益成熟, 另一方面也反映出如家酒店连锁品牌与其他品牌的竞争已经从单纯的产品与技术层面提升到了支持系统与管理体系的竞争层面上了.如家正是建立了这样一个完善的系统,将简单的产品在系统管理上变为了不简单. 就像 CEO 孙总所说的, "连锁企业就是一场'傻人游戏' , 不需要下面的执行机构有太多的创造发明,但是你必须严格地复制".为了让更多的酒店能够轻松自如地玩好这个"游戏",如家设置了条条框框,看上去似乎是越来越复杂,可正是因为条框的存在使得二百家酒店有了更为规范的标准,在有效的时间内绕开了弯路,尽可能地拷贝着最有效率的经营模式.(4)对目标市场细分和锁定很具竞争力:如家的成功,绝非偶然,她是找出了竞争对手忽略的地方,提供给客户尚未满足的需求.如家只愿满足顾客住宿最核心的东西——干净和舒适的床.如家产品定位于 25-40 岁的商务人士,中小企业主,这与其他品牌避开了正面的竞争.相比较而言,如家酒店连锁针对的是经济型连锁酒店潜在消费者群体中最有价值的一类服务对象. (5)直营店成为了品牌推广的中流砥柱:大量的直营店有利于如家酒店连锁在不同地域,不同层次提供标准化,持续化的服务,有利于保证服务的质量, 并由此提升消费者对品牌的忠诚度.并且通过对特许酒店全程管理并严格执行如家管理模式,同样确保了特许酒店必须将产品和服务做到标准化,持续化. 因此在渐趋激烈的市场竞争中,与主要竞争对手相比仍然拥有相对优势.酒店规模化,集团化与共享化的整合经营是如家把握机会,获取竞争优势的根本 (6)产品消费理念清晰,易于接受:在如家看来,出差公干的商务人士业务繁忙,传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受,对他们而言最重要的东西只有两个:床和卫生间.所以床和卫生间就是如家有所为的重点所在.卫生上达到甚至超越高星级酒店的卫生条件,同时在房间的颜色上增添变化,增加温馨感.在如家的客户能享受到高的住宿质量,有良好家具带来的舒适性,有市中心区位所带来的方便性,同时得到清洁和安全周到的服务. (7)人力资源的有效利用:如家每百间房的用人为 30—35 人,远远低于传统星级酒店的每百间房 100-200 人的配置,人力成本仅有同业的三分之一至六分之一,扁平的组织结构使得效率提高.店长,值班经理,员工三层构成了一家酒店的组织机构图,店长肩负营销,人员管理,客户管理,前后台支持等综合任务,组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做. 二,如何做好一名合格的如家店长店长在如家的管理体系中,是最基层的管理者.就如梁总所说的,是个全能的高级服务员.日常管理公司在各个标准方面都做了汇编,我们只要细心琢磨,认真执行就会成功. 那么店长如何在管理细节和执行力上做足文章?我认为应该从:员工管理,日常精细化管理,团队执行力的贯彻,营销管理,工程维护,管理艺术几个方面重点入手,持续不断地精心管理酒店. (一)员工管理员工是我们的第一客户,所以员工管理的好坏直接影响酒店的一切要素.做为一名如家的店长,公司要求每年有针对店长的"员工满意度考核",这样的目的就是为了培育一个优良的团队, 只有这样才能让这个团队齐心协力为酒店做出贡献. 当然让员工满意并不是对他们无底线的宠爱, 而是要建立有效的激励机制, 确保为工作服务! 1,应使员工明白公司及酒店制定的目标,以确保其实现虽然酒店员工每天都来上班,但很难说他们都对公司和酒店的目标非常清楚,因为每个人都忙于自己的工作,所以对公司和酒店目标的认识,往往是非常片面的. 让酒店员工明白公司的目标是店长进行员工管理的首要任务. (1)做好日常管理需求的分析:我认为,日常管理应该将琐碎事务分主次, 对每日的 3-5 件重要事项重点安排完成,跟进落实到位.同样,值班经理,客房主管也采取这种办法,每天重点督导解决 1-2 件突出的问题,这样每周累计,一个月就会有很多汇总并解决,管理自然会提升.反之,什么都想做,什么都做不好! (2)培训的有效性:培训的效果对员工的工作方法和意识管理非常关键.要让员工对公司,酒店,部门的目标完全了解,并要让他们知道完成后的所能得到的好处.办法是将各种目标最小化到每日,员工既要知道今天的正常工作,同时也要知道还要学什么?自己离目标还有多远?培训的目的是理解接受而不是强硬灌述,能够积极地让员工就身边的案例和理论对比分析,推广好的办法,杜绝差的做法.店长更要亲自关注培训需求的制定与计划实施,这涉及到培训需求的有效落实. (3)内部信息的畅通:建立畅通的酒店及公司的信息渠道,使员工很快及时了解掌握相关信息,更好的为酒店服务. 要让员工看到自己的贡献和不足,激励大家往上冲. 2,应使酒店中的每一位成员都了解其职责,职权范围以及与他人的工作关系在使员工明确了公司和酒店的目标之后, 来确定员工岗位的工作目标是比较容易的.由岗位目标可以确定出该员工岗位职责,职权范围以及与他人的工作关系,要让每位员工尤其是管理人员学会如何工作. (1)工作日志法:由各岗位员工填写工作日记表,要求对当日工作进行详细记录,不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的.一般以记录日,周,月三种为宜,并按阶段对工作日记进行工作内容分类,整理,总结,然后将抽象的文字量化总结为工作范围和职责.例如:对值班经理 KPI,对主管 KPI 等;针对 PA,保安就时段,地点,工作内容明确等. (2)重要事件分析法:是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析.因为每位员工都有自己最重要的本职工作,重要工作的完成情况可能会直接影响到整体的效率,所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的.例如:工程人员的每日能耗登记和主管工程的值班经理所做的分析报告. (3)理论考核法:考核要做到经常化,定期化.这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工.如客房,餐厅,前台员工的技能技巧和专业知识. 3,定期检查员工的工作绩效及个人潜力,使员工得到成长和发展绩效考评是员工管理中的重要内容, 绩效考评的水平在很大程度上制约着其他政策的效力.绩效考评一般分三种: (1)品质测评:忠诚,可靠,主动,有创造性,有自信,有协助精神等定性的形容词, 很难具体掌握, 且往往与具体的工作行为和效果没有很具体的关联. (2)行为测评:尺度的描述不应是 A,B,C,D,E 等,这样主观性较强. 应该将一定行为的描述语和某一量化标准联系起来, 这样更能增加考评的可操作性和公正性.应该将员工评定表根据实际情况,细化出文字标准. (3)效果测评:着眼于"干出了什么" ,而不是"干什么" .重点在结果,而不是行为,结果导向为目标.这种方法操作性好,对客房的员工较适合. 将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳.考评的尺度尽可能细化,如果制作成优秀,良好,一般,较差,很差等评语会比较抽象,容易主观判断产生误差,将每个尺度都进行细化,往往情况会好得多.在考评的最后,要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通, 考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点以及如何改进. 4,协助并指导员工提高自身素质,以作为酒店发展的基础在考评沟通中,员工已经明白了自己的优缺点,并明确了自己的改进目标. 但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想, 这需要组织专门的员工素质培训来提高员工素质. 如果单靠通过一两次特定的培训来提高员工的自身素质,特别是综合素质是比较困难的,应该制定一些相应的岗位资格要求,对于达不到资格要求的员工进行警告,这样可以促使员工主动提高自身素质. 5,应有恰当及时的鼓励和奖赏,以提高员工的工作效率激励要因人而异 .由于不同员工的需求不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同.即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求,这是由于激励取决于内因,是员工的主观感受. 在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么.将这些需要整理,归类,然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求.当多数员工在某方面出现错误时,表彰出色者无疑会有很大的带动作用. "重奖励, 轻处罚"是管理中的一个要素.奖励和惩罚不适度都会影响激励效果,同时增加激励成本.奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉.惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误.在奖励时,可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式;而在处罚时,应尽量采用耐心说服和做思想工作为主,适度采取经济处罚. (给公司带来直接经济损失除外) 6,使员工从工作中得到满足感. 根据马斯洛的人类需求的"五层次"理论,当人们在满足生理需求,物质需求之后,更加追求精神需求和自我成功.让员工在工作中体会到满足感和成就感是有效开发的前提,店长应该为员工创造一个宽松的环境.它包括物质环境和心理环境两部分.物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件;心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动. 心理环境的建设是我们往往忽视的部分, 而这部分内容对员工是否能够出色的完成任务,是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用. 作为一个合格的店长,应该对员工表现出信任;并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程,不要随意干涉工作;另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬,以提高工作士气. 公平性是员工管理中一个很重要的原则, 员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果.对取得同等成绩或犯同样错误的员工,一定要获得同等层次的奖励或处罚,如果做不到这一点,宁可不奖励或者不处罚. 在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好.虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为. 一个员工,只要领导重视他,尊重他,他有限的潜质和能力就可以充分发挥出来,店长要学会抓住这部分员工! (二)做到精细管理,不断提升管理品质在市场竞争如此激烈的今天, 每个企业都面临着需要改进经营管理的思维方式来提高服务质量,提升服务水平的问题.细节就成为制度建立和执行中所必须重点强调的因素.汪中求认为:中国的企业中决不缺少雄韬伟略的战略家,而缺少的是精益求精的执行者.现代企业已进入了"细节经济"的时代,对于我们酒店这样的服务行业来说,小事,细节就更显重要了,如何将酒店的每一件小事做好,店长就要从以下几个方面做起: 1,要以身作则,带头注重细节,做好每一件小事作为酒店的店长应该事必躬亲,明察秋毫.能够在注重细节当中比他人观察得更细致,周密,在某一细节的操作上做出榜样,使员工有效仿的榜样,并形成一种威慑力,使每个员工都不敢马虎,无法搪塞. 店长是教练,更是榜样队员,很难想象一个不注重细节的店长能带出一支精细的队伍.其实,员工对我们的印象,评价或考评,素材均来自于我们的一言一行,来自于工作中的每一件小事,每一个细节. 如家店长之间的差别也就是小事之和,细节之和的差别.我们都应在日常工作中能以较高的标准来要求自己,以挑剔的眼光观察和审视我们的各项工作,首先应表现出对细节的无限热爱, 同时用我们的言行去感染和带动员工一起关注细节.逼迫自己在细节上不断加以改进和完善,那么我们的酒店呈现在宾客眼中的每一个服务产品都将是完美无缺的. 2,大力倡导精细管理,真正提升品质所谓精细管理,是指管理要抓大不放小,要从"小"做起,不放过每一个环节和细节,尽可能将管理中抽象的内容具体化,数量化.我们本土酒店与外资酒店的最大差距就在精细管理上,体现在客人面前的就是服务的准确度和亲和力. 服务过程中的差错率一直降不下来,重复差错率经常发生,就是因为我们在管理和服务的环节和细节上出了问题. 我们在操作的过程中未能严格的执行并把细节落实到实处,使酒店的服务质量大打折扣,我们所做的都是小事,可一旦没做好,造成客人的不满,结果将是客户流失的大事."差不多","还可以"的思维模式支配着我们的行为, 影响了我们的发展, 正是因为一个又一个 "差不多" 才会造成很多工作失误,才会使我们众多员工付出的努力在一个个不经意间付诸东流.面对日益激烈的市场形势和公司日益严格的考核标准,只有做好精细管理,在每一个环节和细节上下足功夫,才有可能提高竟争力. (1)充分发挥每个员工的能力和潜力.多年来,我一直在思考一个问题,那就是为什么国外酒店用工人数总是比国内酒店的用工人数少许多?其实最主要的原因应该是人家的劳动生产率高,工作效率高,工作不返工,工作程序简单, 一人多能, 一岗多能. 人事费用是酒店最大的费用, 我们如家的员工配比 1: 0.35, 这一点我们走在了国内酒店的前列,可是我们的员工个人素质还不高,这需要店长的工作管理和激发能力.(2)用心做好每一件小事,每一个细节.其实用心做一件事并不难,但要事事用心就不是件容易的事了,如果我们每一位员工都能将各自工作中的细节做好,那么整个酒店的工作细节就会在我们的同心协力下不断完善.其实很多由于细节所引发的问题,不是我们做不到,而是我们想不到.我们只要在工作中能充分关注每一件小事和细节,客人的投诉就会大大减少,公司的这些个检查就没必要那么惧怕,客人的满意度和工作效率就会得到极大提高. (3)重视每一位客人,做好每一笔生意.客户群体是由一个个的客户组成的, 如何能真正体现"温馨如家",就成为我们所应思考的问题.我们不能总是被动地等待客人把不满告诉我们后再去解决, 或者是按公司的宾客意见调查去应付自己.我们应用更周到,更细致的服务,将内心的真诚和热情溶入到工作中,去贴近客人的生活.认真掌握"细节"在工作与生活这两者之间的关联性,把我们的服务做的更好,才能留住每一个客人,让他们的期待与要求能得到真正的实现. 3,用心打造细节,让细节出彩海尔的管理层常说一句话:"要让时针走得准,必须控制好秒针的运行". 这句话说明细节管理的重要性.只注重大的方面,而忽视小的环节,放任的最后结果就是"千力之堤,溃于蚁穴" .海尔能够创出世界知名的国际品牌,就是从未放弃细节管理. 酒店管理只有脚踏实地从小事做起, 将每一个细节都做得尽善尽美, 用情感, 真诚对待细节,细节才会变得生动,只要赋予细节以创新的空气,细节就会显得活泼可爱. 我们如家的 16 本手册在管理标准上可谓是达到了精细,可如何让这些精细的标准在日常管理工作中更显精彩,是店长应该细细研究的.我们如家的许幽芬总经理就是这样的榜样,说明店长的领导能力体现了细节管理.正如布鲁诺蒂茨所说: 一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱. 许总就是 "爱" 细节, 所以她连续成为如家的模范店长,这是我向她学习的动力! (三)要打造团队执行力,自己首先成为一个不折不扣的执行者 1,"执行力"的概念理解————执行力就是按质,按量完成自己的工作任务. ——我认为这是关于"执行力"最简单,最确切的定义.从这个定义可以看出,执行力的本质就是"按质,按量",即什么东西都是一个任务,什么东西都是一个标准,当公司有这个标准时,你能够按质,按量的完成,这个就叫执行力!只有理解了"执行力"的真谛,才有可能去很好的贯彻执行. 2,店长是团队执行力的最主要责任人.在酒店有这样一个怪圈:高层,中层,员工之间都在互相埋怨执行力差!但就是没有一个人去检讨自己这个阶层有没有"按质,按量"的完成他们的任务! 我认为,就一间如家酒店而言,其实执行力的问题不是指基层员工.作为一个店长,要想让下属发挥出强大的执行力,自己必须首先以身作则,将如家的一切标准,制度每天如一日的去执行.根据标准细化指标,落实检查,不折不扣地执行.我相信——有什么样的店长就会有什么样的员工队伍,所以,当出现员工执行力有问题时,我们首先检讨自己在执行方面的漏洞在哪里? 3,构成店长自己提升执行力的几大基石 *实事求是; *设立明确的目标与优先级; *后续追踪; *论功行赏; *传授经验以提升员工能力; *了解自我; *酒店运作时,店长首先确实了解酒店和员工,不能与现实脱节. 优秀的店长更会利用机会来激励员工,会透过强力的对话,让大家公开,坦诚地建立共识与承诺,以团队的力量来执行好工作标准.在千头万绪的日常事务堆里,我们往往会更加关注事情本身,要把事情做完,要把指标完成,但会忽略了去关注执行这些事情的人.其实,完成任务和指标只是结果,结果导向是以指标来评价和衡量全过程,但过程和执行人的成长才是保证结果的关键. (四)重视营销提高收益 1,营销――让宾客从心里满意 .要了解客人,向客人学习.不仅仅听取他们对产品,对销售,对服务的看法;更重要的是了解他们从何来,为何来,何时再来?我们不能每天简单地只看几张好的宾客意见,要学会聆听,观察客人在消费时出现的情绪,牢骚,意见等.这些都是对我们的工作的最大帮助,因为这些个东西反映的才真正是我们的服务细节的关注程度. 2,销售计划要有长远眼光.今天的销售是为明天做的,今天的努力是为明天打基础.明天我们希望什么样的客源结构,出租率和平均房价,与今天我们在做什么工作息息相关.作为店长面对指标的压力,应该时刻保持清醒,有些客源只是一时的热闹,不能保证酒店长期的收益. 3,根据销售适时进行收益管理和客源调整,要学会从数据中找出问题和突破点.店长应该更能理解自己应该做什么.生意不好的时候,把工作的重点放在哪里?开发团队,还是拜访公司!生意好的时候,如何加强管理,让你的客源结构优化,让酒店的收益增加.我们的下属可能会急功近利,但作为店长要始终站高一线,清晰地认识到,什么才是正确的做事方法. (五)注重设施设备的保养维护是酒店的重要任务如家酒店要求做到日新.我们的维保基金很高的(3%) ,这。
餐厅店长管理制度全套
餐厅店长管理制度全套第一章总则第一条为加强餐厅店长的管理，提高服务质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有餐厅店长，贯彻执行务必严格。
第三条餐厅店长应当遵守国家法律法规以及公司规定，维护餐厅的形象，提高服务水平。
第四条餐厅店长应当具备一定的管理经验和服务技能，能够有效管理餐厅的日常运营。
第五条餐厅店长应当具备团队合作精神，善于沟通，能够有效地与员工协调工作。
第二章餐厅店长的职责第六条餐厅店长主要负责餐厅的日常管理工作，包括人员管理、物资采购、质量控制等方面的工作。
第七条餐厅店长应当负责餐厅的经营计划和销售目标的制定，并根据实际情况及时调整。
第八条餐厅店长应当对员工进行日常管理和考核，及时发现问题并解决。
第九条餐厅店长应当保证餐厅的正常运营和服务质量，并及时处理投诉和纠纷。
第十条餐厅店长应当保证餐厅的清洁卫生，做好食品安全管理工作。
第三章餐厅店长的权利第十一条餐厅店长有权制定员工的工作计划，调整工作任务。
第十二条餐厅店长有权对员工进行奖惩，包括奖金、表扬、处罚等。
第十三条餐厅店长有权制定餐厅的制度和运营规范，并及时对员工进行培训。
第四章餐厅店长的责任第十四条餐厅店长应当保证餐厅的利润并按时完成销售目标。
第十五条餐厅店长应当保证员工的安全和权益，做好员工的心理辅导工作。
第十六条餐厅店长应当保证餐厅的资金安全，做好财务管理工作。
第五章餐厅店长的考核与奖惩第十七条餐厅店长应当接受公司的考核，按照考核结果进行奖惩。
第十八条餐厅店长如果表现优秀，在工作中发挥了重要作用，应当给予适当的奖励。
第十九条餐厅店长如果表现不佳，没有完成工作任务，应当受到相应的处罚。
第六章附则第二十条餐厅店长应当按照公司领导的要求，积极配合其他部门的工作。
第二十一条餐厅店长应当保护餐厅的商业机密，不得泄露公司的机密信息。
第二十二条本管理制度经公司领导审议通过，并于制定后即时执行。
第二十三条餐厅店长如对本管理制度有任何疑问，可向公司领导进行咨询。
店长的领导能力和领导艺术
饼店店长的领导能力和领导艺术发表于：2010-10-27 15:49:41 评论(0) 查看(91)复制链接|推荐1领导的概念l 店长是店里的领导，什么是领导？领导就是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。
领导力：关键不是让其他人简单地服从命令。
而是在于引导、激励部下让他们跟你的思想、理念同1领导的概念l店长是店里的领导，什么是领导？领导就是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。
领导力：关键不是让其他人简单地服从命令。
而是在于引导、激励部下让他们跟你的思想、理念同步要懂得保持团队的价值，并通过团队的建设增值。
领导力体现在：1）方向决断，定方向，定规划。
把握团队的灵魂。
（决断力）2）用人，影响人。
（影响力：1）尊重人；2）信任人；3）赞赏人；4）理解人；5）支持人；6）关心人。
）执行力：意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口，执行的程序和资源。
人格魅力：诚实、信用。
只有管理好的公司，没有领导好的公司领导和管理者的区别：领导主要是对人的领导，重点在激励管理既有人，又有物重点在控制一般是l饼店的店长是公司最重要管理人员，是公司发展的基础。
由总经理到店长组成的公司的管理团队决定于公司的发展趋势和方向。
店长不是劳动模范、不是技术能手。
代表公司行使管理的职责，致力于实现公司的目标。
为完成公司的任务，制定计划，组织落实，控制员工。
l店长是饼店领导人，领导员工，激励员工，创建团队l领导的两种方式：指导型：让他会做事你做他看你说他听你问他答支持型：让他去做事认可，赞赏让他参加决策提供资源饼店店长是指挥是教练是导演不是家长不是警察不是机动工3．2 计划和组织l我们店长如何带领自己属下的员工去完成公司的任务。
必须在本身范围内作好下面的工作，才能达到目标。
重点：目标（标准/要求/规章制度）---- 计划（5W 决定必须完成的任务，如何完成的任务，从何处着手，何时着手。
什么时间完成。
（店铺管理）店长管理规范最全版
（店铺管理）店长管理规范最全版（店铺管理）店长管理规范店长管理规范店铺的运营，商品的进销，现⾦的收⽀以及对顾客的服务等，都需要⼈来操作，⼈才是零售业的根据地和根基，考察任何壹家成功的店铺，其成功的秘诀之壹就在于拥有出⾊的运营管理⼈才和⾼素质的员⼯，超市作为“第三次零售⾰命”的产物，崭新的运营模式，其最宝贵的资源就是企业⾃⾝所拥有的⼈才优势。
特别在能为企业带来效益的门店中，作为它的最⾼指挥者——店长，就应能具有壹定的业务运营管理能⼒。
⼀、店长的地位1、代表者：店长是店铺的代表者，就X公司⽽⾔，店长代表X公司处理和顾客、和社会有关部门的公共关系；就职⼯⽽⾔，店长是职⼯利益的代表者，是员⼯的代⾔⼈。
2、责任者：店内不管有多少部门、多少⼈员，也不管各部门、各类⼈员的⼯作表现如何，其最终的责任者是店长，他对店铺的运营绩效及店铺的形象负有全责。
3、执⾏者：店长是X公司政策及运营标准、管理规范、运营⽬标的执⾏者，他必须忠实的执⾏上级的壹切决策。
即使店长对上级的决策有异议或有⾃⼰的见法，也应当通过正常的渠道向领导汇报，⽽不应当在下属员⼯⾯前表现出对上级决策的不满情绪或⽆可奈何的⼼情。
4、规划者：为了实现X公司确⽴的运营⽬标，店长应对店铺的运营管理活动进⾏规划，如⽉度运营计划、促销计划、具体的⾏动计划、每周业务管理重点等。
5、指挥者：店长是店铺的总指挥，他必须安排好各部门、各班次从业⼈员的⼯作，指挥他们按照X公司规范标准和店铺各项计划要求开展作业活动，通过最好的销售技巧和服务将最好的商品提供给顾客，以提升运营业绩。
6、⿎动者：店长应时时激励全店员⼯保持⾼昂的⼯作热情和良好的⼯作状态，使全店员⼯⼈⼈都有强烈的使命感、责任⼼和进取⼼。
7、协调者：店长负有上情下达、下情上达、内外沟通、协调关系的责任。
所以，店长应具有处理⽭盾和问题、和顾客沟通、和店员沟通、和上级沟通等⽅⾯的耐⼼和技巧。
8、控制者：店长必须对⽇常运营管理业务进⾏强有⼒的、富有权威的控制，控制的⽬的是保证实际执⾏⼯作和X公司的要求、门店计划、外部的环境相壹致，店长重点控制的要素是：⼈员控制、商品控制、⾦钱控制、数据控制及环境控制。
一个称职门店管理者的素质
一个称职门店管理者的素质首先要严于律己，善于以个人自身的领导魅力带领员工创造良好的业绩。
其次要有一颗善良的心，懂得与人为善的艺术，具有亲和力，在适当的场合能够营造出一个轻松的工作气氛，懂得如何摆脱员工的尴尬局面，巧妙地表明自己的观点使下级员工更容易接受，从而共同达到相应目标。
懂得尊重他人，懂得批评的艺术一位称职的管理者在任何时候都不会损伤员工的自尊心，如果由于差错必须批评的话，也要单独找他面谈。
同时，还要善于倾听，在处理查处任何过失时，在采取某些措施之前都要耐心地听取犯错误人的解释，做出合理的评定，让他更加心服口服的接受批评。
知人善任，激励员工自我实现一个称职的管理者应当抽出一定的时间与精力适人、适时、适度地去激发员工的工作积极性，将工作合理的分配给他们，并且赋予他们一定的权力。
还要坚持“人性本善”的原则，多多看到员工的闪光点。
拥有良好的性格和心态一个称职的管理者懂得如何去调整自己的心态，如何能够回避自身的缺点。
许多优秀的店长能够理智的对待过去和未来，具有宽广的胸怀，有强烈的责任感，勇于面对错误、认真听取意见，并进行自我总结与自我检讨，勇于承担责任。
当下级员工出现失误或错误时，会勇于承担自己所负的责任，不会一味怪罪下级，能够看到自己在计划、流程等方面的失误，对结果负责。
遇事冷静，分析果断，高瞻远瞩决策果断是一个称职管理者人格心理的优良品质，在关键时刻能够大刀阔斧地实施自己的决策，判断准确、迅速果断、抓住时机、机动灵活的适应外界环境的变化，从长远出发，顾全大局，有预见性，能够洞察到现在存在的问题和将来可能发生的问题，并有计划、有步骤的逐渐解决，逐步完善。
忠诚于公司，维护企业的信誉和形象“顾客是上帝”是管理人员永远不会忘记的一句话。
一个门店出售的不仅仅是他的商品，还有良好的公司信誉、对顾客真诚和优质的服务。
称职管理者会把这些当作日常管理中非常重要的内容，这些关系到企业的美誉和企业的未来。
服务就是企业的生命，服务已经是企业之间竞争的首要条件。
药店店长管理管理守则
精心整理药店店长手册目录第一章店长的角色定位……………………………………………………………第页第一节店长的职位描述……………………………………………………………第页第二节店长的职业规划……………………………………………………………第页第三节店长必备的6种品质…………………………………………………………第页第四节店长的执行力…………………………………………………………………第页第二章店长的日常管理……………………………………………………………第页第一节店长的工作执行细则…………………………………………………………第页第二节交接班管理……………………………………………………………………第页第三节排班管理与技巧………………………………………………………………第页第四节周会管理与技巧………………………………………………………………第页第三章团队建设………………………………………………………………………第页第一节店长在门店管理中的角色定位………………………………………………第页第二节店长对门店管理的基本认识…………………………………………………第页第三节员工职业规划……………………………………………………………………第页第四节员工心态管理……………………………………………………………………第页第五节员工行为管理……………………………………………………………………第页第六节员工激励管理……………………………………………………………………第页第七节员工培训管理……………………………………………………………………第页第八节团队精神的培养…………………………………………………………………第页第九节新员工管理………………………………………………………………………第页第十节员工流失管理……………………………………………………………………第页第四章销售管理…………………………………………………………………………第页第一节影响门店销售的因素及原因分析………………………………………………第页第二节怎样提高门店销售………………………………………………………………第页第三节销售团队常见的四大顽症及解决措施…………………………………………第页第四节促销管理………………………………………………………………………第页第五节商品管理………………………………………………………………………第页第六节陈列管理………………………………………………………………………第页第七节投诉管理…………………………………………………………………………第页第五章门店绩效考核管理………………………………………………………………第页第六章财务管理…………………………………………………………………………第页第七章安全管理…………………………………………………………………………第页第一章店长的角色定位第一节店长的职位描述门店的职能1、销售职能：1）向顾客提供所需商品。
优秀店长工作管理计划范例
优秀店长工作管理计划范例
优秀店长工作管理计划范例：
1. 目标设定：
- 提高销售额：制定销售目标，并逐月评估销售情况，及时调整销售策略。
- 提高客户满意度：培训员工提供优质服务，定期进行客户调研，根据反馈改进服务质量。
2. 人员管理：
- 招聘合适的员工：根据店铺需求和文化匹配，招聘有经验或具有潜力的员工。
- 培训员工：提供新员工培训和不断培训，确保员工了解公司政策和流程，提升专业技能。
3. 店铺管理：
- 货品管理：定期盘点库存，根据销售情况调整采购计划，确保货品充足且新鲜。
- 店面布局：合理设计店面陈列，提高产品展示效果，吸引顾客注意。
4. 客户关系：
- 客户服务：建立回头客制度，关注客户反馈，及时解决客户问题，提高口碑。
- 促销活动：制定促销计划，吸引新客户，保持老客户忠诚度。
5. 绩效考核：
- 设定绩效指标：根据销售额、客户满意度等指标设定具体绩效目标。
- 绩效评估：定期对员工进行绩效评估，发现问题及时纠正，鼓励表现优秀者。
6. 沟通协作：
- 与团队沟通：保持与员工的良好沟通，解决问题，激励团队合作。
- 与上级沟通：定期向上级汇报工作进展和问题，寻求支持和建议。
以上是一个优秀店长工作管理计划的范例，具体执行时需根据实际情况做出调整和补充。
如何做好一名店长
如何做好一名店长店长作为门店最高层的管理者，不仅是整个店铺活动、运营的负责人，还是门店的经营者，在整个门店的经营和管理中起着承上启下的作用，在规模与效益竞争日益加剧的今天，门店店长的工作更成了影响企业连锁经营发展的关键。
（一）一名成功的药店店长应具备的基本素质店长是药店的一店之长，其素质高低直接影响着药店的经营与发展。
因此店长应努力提高自身素质，以适应药品零售发展的需要。
1、高尚的职业道德。
优秀的店长必须具有高尚的经营道德、良好的个人品质、强烈的责任感。
严格遵守药店经营规范和各项规章制度，随时把自己置于店员监督之下，以身作则，只有这样才能具有凝聚力和号召力。
2、良好的个人信誉。
店长讲话不能随心所欲，要得体，有分寸，信守誠诺。
俗话说“言必行，行必果”。
只有这样才能对周围的店员产生影响力，从而赢得店员的信任和好评。
3、积极的实干精神。
在日常经营管理中，店长要按照客观规律办事，用自己的专业知识和经验来搞好经营管理。
当药店遇到困难时，店长更应发挥作用，带领店员努力闯关，使药店尽快走出困境。
4、较高的业务技能。
俗话说，“打铁先得自身硬”。
药店店长必须努力学习、提高业务水平，只有业务技能过硬，店员才能佩服你、认可你。
店长还应尊重知识、尊重人才，对表现好的店员，要注意发扬其优点，而不能心胸狭隘，嫉妒和压抑人才。
(二) 店长的意识1、危机意识：即时时刻刻有坐在火山口上的感觉。
药店行业竞争的空前激烈，企业发展的好坏，都直接影响到个人的生存与发展。
2、经营者意识：开门迎客遇到各种各样的麻烦事，店长要从经营者的角度去考虑问题，摈弃本位思想，在自己能力范围内，一力承担，趋利避害。
3、教练意识：对店员，授之以“鱼”不如授之以“渔”，教以方法和手段，比如商品陈列的方法、商品组合销售的方法等，并训练其举一反三的能力。
4、超前意识：对药品市场销售信息、竞争对手、对手销售动态保持高度敏感性，及早准备，并将信息反馈至总部，以备参考。
店长的工作职责
店长的工作职责店长的工作职责篇一:店长的工作职责有哪些工作职责就是工详细工作的内容所负的责任。
我整理的店长的工作职责，供参考！篇一：门店店长岗位职责依据我公司职责分工，我公司各门店店长全面负责门店管理及运作。
主要履行以下岗位职责。
1. 销售管理1.1执行公司下达的销售任务、促销方案和促销活动，同时有责任主动提出促销建议。
1.2监督商品的要货、上货、补货、调货，做好进货验收、商品陈设、商品质量等有关工作。
1.3把握门店的销售动态，向公司建议新商品的引进和滞销品的淘汰。
1.4组织、参加、监督每天的交班盘点和每一个月全面盘点。
1.5依据店面各种商品的实际库存与销售状况合理计算补货量，确保店内存货相宜或充分。
1.6监督陈设货品的整齐、洁净、合理。
1.7把握市场趋势，分析顾客反映，向公司准时反映和提出乐观意见。
1.8每一个月按时总结本月销售、支出，并分析当月销售工作，列出胜利、不足方面，说明缘由，提出保持或整改方案。
1.9建立顾客档案，便利顾客服务,跟踪反馈信息。
1.10接受顾客投诉提出处理意见。
2.员工管理2.1对店面职工考勤、仪容、仪表进行监督与管理，以及服务用语的正确使用。
2.2检查、监督本门店收银员、营业员的日常工作及对员工导购工作的准时指导与培训。
2.3主持每日晨会，布置一天的工作。
2.4监督和检查门店收银员的每日交班清单及相关手续的完善性、规范性及手续传递的准时性。
2.5有对员工赐予100元以内嘉奖和惩罚的权利，超过100元的嘉奖和惩罚报公司报准。
2.6有权利就不符合公司或店面要求或表现恶劣的员工书面对公司提出申请，辞退或者调离不符合公司或店面要求或表现恶劣的员工。
2.7对本店面收银员和营业员的日常工作表现进行检查和评定、并与每一个月的10号前将上月综合评定书面交公司财务。
2.8店长下班、休班或是临时离开店面时要向值班店进步行书面形式的工作交接。
3内务管理3.1、掌握本门店的支出，节省水、电、通讯等费用，把握本门店费用不超预算。
茶室店长工作计划范文模板
茶室店长工作计划范文模板一、店面管理1.1 每天开店前检查店面卫生、安全，确保店内环境整洁舒适；1.2 负责店内布局和陈设的调整，确保店面设计与装饰的艺术感和品味；1.3 确保店内设施设备的正常运转，保养和维修工作由专人负责；1.4 确保店内清洁工作的进行，保持店内卫生整洁；1.5 负责店内设施的更新与升级。
二、员工管理2.1 组建店内员工队伍，制定员工岗位职责和工作规范；2.2 对店内员工进行培训和考核，提高员工服务水平；2.3 对员工进行日常管理和督导，保持员工工作状态；2.4 设立奖惩机制，激励员工提高服务质量；2.5 关注员工工作和生活情况，保持员工士气。
三、茶叶管理3.1 确保茶叶的品质和原产地，提供高品质的茶叶供顾客选择；3.2 确保茶叶的保存和储存条件，保持茶叶的新鲜和口感；3.3 确保茶叶的供应充足，保证顾客用茶需求；3.4 设立茶叶采购渠道，保证茶叶的供应和品质；3.5 对店内茶叶销售情况进行分析和调整。
四、茶艺表演4.1 确保店内茶艺师的技术水平，提高茶艺师的表演技巧；4.2 设立店内茶艺表演时间和内容，提供给顾客观赏；4.3 确保店内茶艺表演的环境和场地，提供给茶艺师表演需求；4.4 对店内茶艺表演进行宣传和推广，吸引更多顾客；4.5 对茶艺表演进行评估和改进，提高表演效果和吸引力。
五、营销推广5.1 制定店内促销活动和优惠政策，吸引顾客消费；5.2 设立店内会员制度，吸引顾客成为会员，回头客人；5.3 设立店内活动和娱乐项目，丰富顾客消费体验；5.4 进行店内形象宣传和推广，提高店铺知名度；5.5 与周边商家合作，进行联合促销活动，提升店内人气。
六、客户服务6.1 确保店内员工服务态度良好，促进顾客满意度；6.2 设立客户投诉和建议渠道，及时处理客户反馈；6.3 对店内客户群体进行分析和统计，制定针对性服务策略；6.4 推广店内特色产品和服务，提高客户忠诚度；6.5 对店内客户进行满意度调查，改进服务质量和内容。
店长标签范文
如何做一个优秀的店长一、店长的身份1、公司营业店的代表人从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。
3、营业店的指挥者一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。
二、店长应有的能力1、指导的能力是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。
2、教育的能力能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏4、目标达成能力指为达成目标。
而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力5、良好的判断力面对问题有正确的判断，并能迅速解决6、专业知识的能力对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能7、营业店的经营能力指营业店经营所必备的管理技能8、管理人员和时间的能力9、改善服务品质的能力指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感10、自我训练的能力要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长11、诚实和忠诚三、店长不能有的品质1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）2、推卸责任，逃避责任3、私下批评公司，抱怨公司现状4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹5、有功劳时，独自享受6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲9、不愿严格管理店面，只想做老好人四、店长一天的活动1、早晨开门的准备（开店前半小时）A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。
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店长的管理艺术
店长是店铺的掌门人，在店铺的经营管理者中起着引领导航的作用。
店长管理艺术的高低决定着店铺的经营水平。
店长的必备素质
店长素质的高低，直接影响店铺的经营与发展。
因此店长应具备五方面的素质： 1、高尚的职业道德。
优秀的店长，必须具有高尚的商业道德、良好的个人品
质、强烈的事业心和高度的责任感。
严格遵守店铺经营规范和各项规章制度.随时把自己置于店员监督之下，以身作则，率先垂范，廉洁、公正，绝不能利用职务之便牟私利。
只有这样店长才具有威信和号召力。
2、良好的个人信誉。
店长讲话不能随心所欲，信口开河，讲话要负责任，要得体，有分寸，信守诺言。
俗话说“言必行，行必果“，只有这样才能对周围店员产生影响力，从而赢得店员的信任和好评。
因此，店长应当在言行上注意修养锻炼自己。
3、积极的实干精神。
店长的一言一行.店员都看在眼里。
在平时工作中，特别是干一些体力活，店长不应只指挥，也要抢在前面起带头示范作用。
在日常经营管理中，店长要按照客观规律办事，用自己的丰富知识和经验，搞好经营管理，使店员能够心服口服。
当店铺遇到经营困难时，店长更应发挥作用，处处走在前头，带领店员努力奋斗，使店铺尽快走出困境。
4、较高的业务技能。
俗话说的好，“打铁先得自身硬“。
店铺店长必须努力学习，提高业务水平和工作能力，只有业务技能过硬，店员才能佩服你、认可你。
店长还应尊重知识，尊重人才，对业务好的.店员，要注意发扬其优点，知人善任，而不能心胸狭隘，忌妒和压制人才。
店长还应鼓励店员学文化、学业务，为下属创造学习条件，帮助他们提高业务水平。
店长的管理职能
店长的管理职能是多方面的，在店铺经营销售中，计划、实施、引导、总结等都是店做好管理工作的主要职能。
只有认真履行好这些管理职能，才能使计划落到实处，保证经营任务的圆满完成。
1、制定全面计划。
计划是实施经营目标的前提。
店长在经营中应制定药店的可行性计划，而不是渴望不可及的目标。
要确定店铺经营短、中、长期计划…，并将各时期的计划分解，设计出方方面面的单项计划。
要使店员明确计划的重要性，使之有奋斗目标，否则工作就会失去方向。
全面完成计划任务，获得最大经济效益是店长工作的核心。
2、组织实施落实。
将确定的计划科学分配，使每个店员都有计划任务。
在店
员人人明确任务的基础上，店长根据计划积极组织实施完成。
在组织实施中，要将人、财、物合理配置，使资源优化组合，实现资源利用的最大化，使计划逐项落实。
3、正确把握引导。
正确引导店员完成计划目标是店长的主要任务。
店长对店员的工作情况要予以指导，对计划的分派，任务的完成进度，以及各环节之间的衔接进行过问，掌握工作进度，及时调整工作方案，给予计划协调，正确引导各项工作，确保计划进度。
4、检查分析总结。
对分派的工作，特别是一些涉及关键问题的计划、指标，店长要进行认真检查。
检查可以定期或不定期进行。
对工作情况要及时进行分析，总结工作中的成绩和存在的不足。
要针对不足找出解决的办法。
克服前进中的障碍。
店长的领导艺术
领导艺术是指店长在指挥、协调、服务等方面的艺术性，而不是在这些方面生搬硬套书本知识或盲目地以权压人、瞎指挥。
1、指挥艺术。
选拔店长要选择热爱经营管理工作，对经营管理有浓厚兴趣的人才。
优
秀的店长必须是管理型人才，善于有效的组织管理，具有较强的组织能力和指挥能力。
店长的指挥艺术，主要是按照店铺经营的特点及经营管理的客观要求，调动店员的工作积极性，指导店员有效地开展工作，并能最大限度地促进经营发展。
2、协调艺术。
店铺看似独立，其实它与进货单位、购物居民、政府执法部门等有密切联系；如果是连锁企业所属店铺，还与公司各部门有紧密的联系。
这就要求店长能处理各种复杂关系，协调好与店员、与顾客、与上下级各部门之间得关系。
关系协调处理的好，店铺经营工作就能顺利完成；反之，工作难以搞好。
因此店长要掌握协调艺术，保证经营任务完成。
3、服务艺术。
店铺经营工作实际上是一项服务性工作，是“以顾客为中心”，急顾客之所急，通过向顾客提供咨询、讲解、销售及售后服务，使顾客能够买到所需用品，让顾客高兴而来，满意而归。
这又要求店长具有较高水准的服务艺术，不仅知识全面，能解答顾客提出的各类问题，还能以一流的服务，服务于顾客，使顾客成为常年的固定客户。
总而言之，店长的领导艺术体现在多方面的综合素质上。
因此，店长只有不断
提高自身管理水平，才能在经营工作中表现出高水平的领导艺术。