美发店店长的自我管理

在介绍店长如何管理员工之前，有必要先谈谈店长的自我管理。我们既要学习如何管理下属，更要学习如何管理好自己？如果店长管理不好自己，那么他不可能管理好下属，更不可能有好的业

绩。

一、认识店长职位

做店长之前，首先要对店长职位有个正确的认识。只有正确的认识，才能导致正确的行为。

【案例一】店长错误的认识，导致其不思作为

在我曾经管理过的一个美发连锁机构，当时处在改革转型阶段，曾经有个店是一老牌发型师任店长，他对新实行的开支管理办法有意见，有个错误的认识，认为如果我连五百元以上的开支都要打报告请示总部，那还能做什么事？发廊管理网www.zxp 其实，新的开支管理办法规定：常规性的开支，包括上万元的铺租、几万元的工资，店长可以直接批；而对广告、促销的折扣赠送、新设备购买、应酬费，需要填好指定表格报总部批准，总部承诺在三天内批复，如店长要求立即处理，总部就立即研究批复。当时之所以推出这个规定，也是由于新上任的店长从发型师提升上来，缺乏财务知识和理财经验，遇到大笔开支时没有经过认真测算，经常是几秒钟拍脑子就产生一个主意。

【案例点评】这个店长夸大了五百元以上的开支权的影响，认为这会导致做不出业绩了；他认为做事都要钱，没钱办不了事。由于他过于关注这点，动不动就要花大钱在报纸电视做广告，不愿把精力放在管人理事上，没有在激励员工、做好服务方面下功夫。

另外一个店长积极看待这个规定，只是花一两百元印刷费，让发型师到周围高尚住宅楼，同档次的服装店、消费场所发体验卡、洗头卡，带来不少客流；需要花广告费时也是再三斟酌（针对美发业的行业特点，报纸电视的广告投入是很难回收的，台湾一些上两百间分店的美发连锁机

构才会在电视做广告）。

1. 店长的职责

店长是发廊的最高管理者，负责发廊的全面管理，承担让发廊赚钱的主要责任。在某些店，职责还量化为具体的年度或月度工作目标，如美发营业额、发品销售额、利润、客数、大头率、

顾客投诉率等。

【提示】作为店长，可不要哪一天，针对店里发生的事，说“那不关我事”，或者说“我已经多次告诉××收银员了，结果她还是收少钱”。记住，只要是发廊的事，都是店长的事。可能

你会说，哇，这样做店长真累！

你要从投资者、顾客的角度看问题，许多事情要做，而且要做出效果！如果你去一个小餐馆吃饭，结果上错菜、放多了盐；你虽然知道他们做了很久，付出了辛劳，但你仍然不会原谅他们；你觉得做出好结果是应该的，你付钱就是要购买合格的产品和服务。还有，如果你自己投资开了一间发廊，请来一个店长，你叫他管好这间店，要赚钱，不要丢失财物，由于晚上下半夜忘记安排人留店值班，结果被贼撬门，丢失了电视机、电脑等财物，你会原谅这个店长吗？

【案例二】海尔的“80/20原则”——下属出错，上级受罚根据20%的管理人员管理80%的员工，关键的少数制约次要的多数的道理，海尔提出80/20原则：管理人员必须负领导责任、主要责任，下属出错，上级要被打80大板。管理通过抓住关键的少数的管理人员，促使整个企业有效地运转。要真正做到通过20%来管理80%，最重要的一条就是在下属出现错误责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。海尔总裁张瑞敏曾经指出：“你的下属不认真，是因为你没有要求他们

认真”。

1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。由于该员工是实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80/20原

则”而罚款50元。

继“80/20原则”之后，海尔管理层进一步提出了“下属的素质就是领导的素质”的观点，认为：“领导不能抱怨下属的素质低。下属的素质低，不是你的责任；但是，不能提高下属的素质，就是你的责任。领导没有管好下属，那么，素质低的下属永远不会自发地提高，素质高的下

属也会因为你不好的管理而渐渐变得素质低。”?

2. 店长的权力

店长的权力有财权、业务决策权、人员处置权。这些权力的大小和具体内容，会因各个店的

具体情况以及店长任职时间长短而定。

由于我们国家经济发展所处的特殊阶段，发廊店长还没有真正职业化，以及法律监督的有效性较差，店长的权力要逐步地授予。店长要接受这种现实，除非你曾经在某个店独立创造过数年辉煌的业绩。不要动不动以权力不足作为业绩不佳的借口。你也要想一想：你有能力承担这么大的权力失误导致的结果？读者可以重读一下本文的“案例一”。

3. 店长可利用的资源

店长可利用的资源包括人员、资金、设备、无形资产等。店长要充分认识到资源是有限的，只有划算的才投入。作为店长本身，是最需要、也是最先要发挥的资源，要付出时间、精力、思考、热情，等等。其次，是员工、无形资产、设备，最后，才是资金。在花费资金时，一定要认真调查分析、详细测算，可不要别人的钱不当钱，自己的纸都当钱。

【提示】切忌事还没做，就先埋怨资源不足；等到完成不了营业目标时，就以此为借口推卸

责任。这不是一个负责任的人所为。

店长要把注意力放在已有资源的利用上，前面我们已说过思考的次序：店长→员工、无形资产、设备→资金。我们不反对花钱，但要花得值得，付出要有回报，风险要能承担。

真正要动用大笔资金时，首先自己要进行论证，然后提交上级一起讨论；多几个人思考，多一份成熟和安全。不排除“众人皆浊你独醒”，此时你更要拿出证据。

【案例三】布雷顿不增加预算，根本改善纽约治安

这是06年管理畅销书《蓝海战略》里的一个出色案例。布雷顿1994年出任纽约市警察局长，他面临重重困难：在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，谋杀案发生率仍居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条，治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备、内部的政治争斗以及腐败问题了。总之，领导纽约警

察局改善治安，是多数管理者认为不可能的事。

然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城

市，警察局雇员的工作满意度达到新高。

布雷顿面临许多管理者一致声称的资源不足等问题，他是如何解决问题的？他把精力集中在发挥已有资源上，而不是争取更多的资源；他不是简单地平均分配资源，而是减少资源在低需要地方的分配，将抽出的资源补充到高需要的地方，这样，低成本和高效益就可以同时实现。

纽约地铁是当时市民最为不满之处。布雷顿的前任们说，要保障地铁安全，就应该在每一条线路派一名警员乘坐，并在每一个进出口巡逻。减少犯罪意味着成本超出预算（因为要增聘警员），其逻辑是只有资源同比增加效益才会提高——这正是大多数平庸管理者的观点。

然而，布雷顿的观点则不同，他认为大多数犯罪发生在少数几个站和线路上，这些地方警力不足，另一些几乎从未有犯罪发生的线路和站点却配置了同样多的警员。布雷顿没有要增加警员，而是将警力从犯罪发生少的地方，抽调出多余的部分充实到犯罪发生多的地方，从而使地铁上的