百盛集团本土化策略研究
百胜餐饮集团swot分析
劣势（weaknesses）
产品质量问题 1.苏丹红事件 2005年，在肯德基产品调料中出现了苏丹
红成分 2.在肯德基惊现蟑螂吃薯条
劣势（weaknesses）
传统观念的阻碍
由于许多人尊重本土饮食文化，注重健康 科普教育，很难消除人们心中对肥胖“传 统洋快餐”抵抗。
机会（opportunities）
一 经营连锁化
原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。百盛旗下
的必胜客在我国以前70%的原材料依靠进口，现在本土采购份额已经 占了95%。也正是由于采用本土化的采购策略，必胜客才得以以降价 回报消费者。这样不仅有利于企业控制成本，还有利于迎合中国当地 消费者的民族感情和消费习惯，使这些“洋快餐”更容易被消费者接 受，加速消费量，更好地获取更多的利润。
目标客户分析：肯德基以年轻人为主要目标市场 （年龄4——30岁男，女性），以年轻活泼作诉 求，希望提供一个轻快地用餐环境，提供以家庭 式温馨团圆的用餐气氛。
组合定价：推出不同的套餐组合，将汉堡等主食 同饮料等搭配在一起。而且针对主要的目标者— —学生，又推出免费的学生卡，让学生以较低的 价格购买，不仅使消费者感到实惠，而且提高服 务员备餐速度，同时也使套餐也达到促销的目的。
百胜餐饮集团swot分析
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮 集团，在全球110多个国家和地区拥有超过 35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其旗 下包括肯德基、必胜客、必胜宅急送,东方 既白,小肥羊等五个世界著名餐饮品牌，分
别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜 连锁餐饮领域名列全球第一。
优 势（strengths）
劣势（weaknesses）
管理人才匮乏 中国作为世界上最大的市场之一，各式各样的管 理人才缺口极大，给餐饮行业的进一步发展造成 制造了巨大的障碍。现有人才管理的局限性，导 致效率低。由于百胜餐饮本身的属性，其员工流 动性较大。企业的核心文化在于为顾客服务，却 很少估计员工利益，因此，保留优秀的一线员工 存在很多现实性困难，导致服务质量降低。
百胜行业调研报告范文
百胜行业调研报告范文百胜集团是全球最大的连锁餐饮公司之一，旗下拥有多个知名品牌，如肯德基、必胜客、塔可钟等。
本次调研报告将对百胜行业进行详细分析和评估，并探讨其发展趋势和竞争优势。
一、行业概述餐饮行业是一个庞大的市场，随着消费水平的提高和饮食习惯的多元化，餐饮业发展迅速。
百胜集团作为行业龙头企业，在全球范围内拥有庞大的市场份额和强大的品牌影响力。
二、竞争环境1. 竞争对手：百胜集团的主要竞争对手包括麦当劳、星巴克等知名企业。
这些企业也是全球连锁餐饮巨头，与百胜集团在市场份额和品牌知名度方面存在一定竞争关系。
2. 竞争优势：百胜集团强大的品牌影响力和全球化运作能力是其竞争优势之一。
此外，百胜集团还注重产品的研发和市场推广，不断满足消费者的需求，提高竞争力。
三、市场规模和增长趋势1. 全球市场规模：百胜集团以及其他连锁餐饮企业的快速扩张使得全球餐饮市场规模不断增大。
根据统计数据，2019年全球餐饮市场规模达到了数万亿美元。
2. 市场增长趋势：随着消费者对餐饮的需求多元化和健康饮食理念的普及，快餐行业正逐渐向更加健康和高品质的方向发展。
百胜集团通过不断创新和投资来满足这一趋势，并推出了更多健康食品选项。
四、发展战略1. 国际化战略：百胜集团通过不断拓展和进军国际市场来推动长期发展。
近年来，百胜集团在亚洲、欧洲、中东等地区开设了多家分店，并与当地企业合作，进一步扩大了其全球市场份额。
2. 科技创新：百胜集团积极应用科技，加强与消费者的连接和便捷性。
例如，通过手机应用程序提供在线订餐、送餐服务，并通过数据分析了解消费者需求和购买习惯，以优化服务。
五、风险与挑战1. 市场竞争加剧：随着竞争对手的不断涌入和新兴业态的崛起，百胜集团面临着日益激烈的市场竞争。
需要通过差异化战略和持续创新来保持竞争优势。
2. 人力资源管理：百胜集团规模庞大，需要大量的人力资源来支持运营和扩张。
如何招聘、培训和留住优秀的员工是百胜集团需要解决的重要问题。
百胜餐饮集团swot分析
优
势（strengths）
一 经营连锁化 原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。百盛旗下
的必胜客在我国以前70%的原材料依靠进口，现在本土采购份额已经 占了95%。也正是由于采用本土化的采购策略，必胜客才得以以降价 回报消费者。这样不仅有利于企业控制成本，还有利于迎合中国当地 消费者的民族感情和消费习惯，使这些“洋快餐”更容易被消费者接 受，加速消费量，更好地获取更多的利润。 将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙 伴，把部分回笼资金集中用于新餐厅的开放商；高级管理层亲自到餐 厅激励员工。集团的营运边际利益有三年前的11%增加至16%，所有 的品牌连锁营业额都增长。
目标客户分析：肯德基以年轻人为主要目标市场 （年龄4——30岁男，女性），以年轻活泼作诉 求，希望提供一个轻快地用餐环境，提供以家庭 式温馨团圆的用餐气氛。 组合定价：推出不同的套餐组合，将汉堡等主食 同饮料等搭配在一起。而且针对主要的目标者— —学生，又推出免费的学生卡，让学生以较低的 价格购买，不仅使消费者感到实惠，而且提高服 务员备餐速度，同时也使套餐也达到促销的目的。
劣势（weaknesses）
产品质量问题 1.苏丹红事件 2005年，在肯德基产品调料中出现了苏丹 红成分 2.在肯德基惊现蟑螂吃薯条
劣势（weaknesses）
传统观念的阻碍 由于许多人尊重本土饮食文化，注重健康 科普教育，很难消除人们心中对肥胖“传 统洋快餐”抵抗。
机会（opportunities）
优
势（strengths）
二 产品本土化策略
从2001年开始，肯德基开始力推中国味新产品，在 不到两年多时间里，先后推出“盐酥半翅”、“番 茄蛋花汤”、“老北京鸡肉卷”、“早餐豆浆”、 “皮蛋瘦肉粥”等。在必胜客，也让中国的消费者 尝到几个中式品种。例如港式鱼丸米线，凉拌墨木 耳。值得注意的是，即使是同一种产品，其口味也 随餐厅的地理位置的不同而有所变化。现在越来越多的 中国消费者接受并喜爱必胜客。同时，必胜客进入 中国市场以来，在保持其传统基础上积极实施本土 化策略，不断开发出适合中国人口味的披萨，如海 鲜披萨。另外必胜客还根据中国人喜欢鸡类食品的 特点，推出了受到中国消费者喜爱的风情香鸡翼， 成为必盛客的一个特色招牌产品。
浅析百胜餐饮集团在中国的发展
浅析百胜餐饮集团在中国的发展作者：李辛辛王舒静杨丹丹来源：《经营者》2014年第03期摘要：百胜集团作为全球知名餐饮企业，旗下大多数品牌在中国都得到了良好的发展。
本文旨在分析百胜集团及其旗下主要品牌的经营策略，研究其在中国发展的成功之道。
关键词：百胜集团；旗下品牌；经营策略；市场定位一、百胜集团概况百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团之一，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白等世界知名餐饮品牌。
该企业在中国及其他新兴市场具有领导地位，具有长远的经营增长模式。
百胜集团旗下的主要品牌已遍布世界各地，如肯德基、必胜客，在中国也具有极高的市场占有率。
为进一步开拓中国市场，百胜集团又推出了旨在打造成最受中国人欢迎的中式快餐品牌的“东方既白”。
同时，百胜集团也将“小肥羊”纳入旗下。
由上表中数量分布看出，由百胜集团收购的本土品牌“小肥羊”在国外市场仍有很大的开拓空间，而肯德基作为快餐行业的领导品牌，在中国有较大的市场占有率，而以中高档正餐为主的必胜客，由于其地道的西式风格，在华所占份额相对较低。
百胜集团如此成功地打入并立足于中国市场，源于旗下品牌拥有各具特色的经营理念，别具一格的营销战略以及分别准确的市场定位。
二、旗下品牌（1）肯德基。
自1987年第一家门店在中国问世以来，肯德基的数量以每年50%的速度递增。
在几十年的发展中，成为世界著名的炸鸡快餐连锁企业。
肯德基的成功，离不开它的商业模式、本土化与差异化结合的策略、良好的媒体关系和社会形象。
营销战略。
肯德基为更好地打入中国市场，首先以新加坡为试点，了解华人饮食习惯，秉承“立足中国、融入生活”的策略，将产品进行改良，步入了中国本土化的转型道路。
迄今为止，肯德基在中国的门店相继推出中式套餐，如培根蘑菇鸡柳饭、菌菇四宝汤、巧手麻婆鸡肉饭等。
同时，它也坚持原料本土化，使之更加迎合中国人的饮食习惯。
作为麦当劳最大的竞争对手，肯德基始终努力实行差异化战略，不断推出如经典全家桶、五味小吃桶以及针对小朋友推出的快乐儿童餐、在门店设立儿童乐园等来与麦当劳相抗衡。
百盛调研报告
百盛调研报告百盛调研报告：一、调研目的我们的调研目的是对百盛百货进行全面的分析和研究，以了解百盛百货在市场竞争中的地位和竞争优势，从而能够为百盛的未来发展提供有力的指导意见。
二、调研方法我们采用了多种调研方法，包括实地考察、问卷调查和资料收集等。
首先，我们深入百盛百货的门店进行实地考察，观察了百盛的店面布局、商品陈列和促销活动等。
其次，我们通过问卷调查的方式收集了顾客对百盛的意见和建议。
最后，我们还从市场调研机构、行业报告以及百盛的官方网站等渠道收集了大量的资料。
三、百盛的竞争优势通过我们的调研，我们认为百盛在以下几个方面具有竞争优势：1. 多元化的产品线：百盛百货拥有丰富的商品种类，从服装、鞋帽、化妆品到家居用品、家电等都涵盖在内。
这种多元化的产品线能够满足不同消费者的需求，使得百盛能够吸引更多的顾客。
2. 客户体验：百盛致力于为顾客提供良好的购物体验。
他们在产品陈列、店面环境和服务质量上下了很大的功夫，使得顾客能够感受到舒适和愉悦，从而增加再次光顾的意愿。
3. 品牌影响力：百盛百货作为国内知名百货企业之一，拥有较高的品牌知名度和影响力。
这使得百盛在市场竞争中具有一定的竞争优势，能够吸引更多的顾客和合作伙伴。
四、百盛的发展机遇通过分析，我们认为百盛在当前社会环境下具有以下发展机遇：1. 市场消费升级：随着人民生活水平的提高，人们对消费品质量和购物体验的要求也越来越高。
百盛作为一家高品质的百货企业，能够满足消费者对品质的追求，因此有机会在市场消费升级的趋势下迅速拓展市场份额。
2. 电子商务发展：随着电子商务的不断发展，线上购物已经成为很多消费者的首选。
百盛可以借助线上渠道拓展销售渠道，与线下实体店相结合，进一步强化品牌影响力。
五、建议基于以上分析，我们对百盛的建议如下：1. 不断提升产品品质：百盛应该致力于提升产品品质，确保商品的质量和设计能够满足消费者对高品质商品的需求。
2. 加强服务质量：百盛应该注重提高服务质量，提供更好的购物体验，包括员工的服务态度、购物环境的整洁和舒适，以及售后服务的完善等。
百盛集团案例分析
百胜中国的近期挑战
• 中式餐饮的挑战和整合:百胜中国的发展目标并不局限于肯德基和 必胜客的持续增长,而是成为国内各餐饮品类的领军企业(Build leading brands in China in every significant category)。但公司 自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳,截止 2011 年,公司共 有 29 家门店,尚未形成规模效应。近期收购的小肥羊虽使公司获 得火锅品类的市场份额,但从供应链到门店管理仍有很多整合工作 要做,亦会面临中式火锅更加激烈的市场竞争。公司预计,在扣除 相关整合成本后,本年小肥羊对中国区盈利影响中性。 中国消费整体放缓的影响:今年一、二季度,公司中国区受整 体消费疲软影响,同店增长下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。 公司预计受去年高基数效应影响,下半年同店将只有 4%-6%左右, 客流量与去年持平。 食品和人工通涨的影响:预计今年下半年公司中国区利润率将 因通涨显著回落而获得改善,但中长期中国食品和人工成本的上涨 是公司利润率波动的一大风险。国内消费价格指数与百胜的收入 增长和盈利水平高度相关。从历史数据可以看出,百胜中国区的同 店增速和食品 CPI 正相关:物价指数影响了公司同店的价格增长 幅度。而由于物价指数和原材料产品的价格高度相关,公司的餐馆 利润率变动和食品 CPI 恰好呈反相关关系。中长期来看,中国食 品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险.由于全国范围 大幅涨价有一定的压力(去年,在食品物料通涨 8%,人工通涨 20% 的情况下,公司只实现累计涨价 7%),公司在今年以后将采取不同 地区不同时间不同幅度的涨价策略,年初至今已在一些地区实现了 3-5%的涨价。
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1987年，中国第一家肯德基在北京开业，那 时还是以自行车为主要工具。第一家肯德基 餐厅坐落于繁华的天安门广场，可以容纳500 人用餐，店内宽敞明亮、一尘不染，装有空 调，冬暖夏凉。餐厅一开业便引爆消费热潮， 日均接待顾客9000人，不到一年便收回成本。 1989年．苏加盟肯德基，苏敬轼出任北太平 洋地区市场营销总监，同年12月，升任肯德 基中国区总经理，同年，肯德基落户上海。 接下来5年，新店开业速度十分缓慢。他们本 想趁热打铁，加速推进，但政府限制了他们 的扩张速度。他们更倾向引入能够带来技术 的外资企业。” 1990年必胜客在北京开业，成为首家为中国 顾客提供披萨的外国餐厅。 1992年，百盛集团大大加快了扩张步伐。当 年邓小平发表了著名的“南巡讲话” 在南巡 讲话中，邓小平提到：“现在的发展速度太 慢。全国其他地方都要开放起来。”这时肯 德基面临抉择：是聚焦四个一线城市，与麦 当劳血战到底，还是开拓其他市场？肯德基 的大本营在上海，不可能在短时间内占据深 圳或广州市场，那里是麦当劳（总部在香港） 的地盘。于是，他们决定要做就把生意做到 全国。他们迅速建立起16个“根据地”，大 力发展覆盖全国的配套供应链网络。 1997 年，肯德基、必胜客和另外一个餐饮品 牌从百事集团分离出来，组建独
百胜(中国)经营国际化的风险评估报告
目录一、百胜(中国)简介 (3)1.1成熟业务简介 (4)1.1.1必胜客简介 (4)1.1.2必胜宅急送简介 (4)1.1.3肯德基简介 (5)1.2新兴业务简介 (6)1.2.1塔可钟简介 (6)1.2.2东方既白简介 (6)1.3未来业务简介 (7)二、风险分析及应对 (7)2.1宏观环境风险 (7)2.2市场竞争风险 (9)2.2.1必胜客 (9)2.2.2必胜宅急送 (11)2.2.3肯德基 (11)2.2.4东方既白 (11)2.2.5塔可钟 (12)2.3企业内部风险 (12)2.3.1 必胜客 (13)2.3.2 肯德基 (14)2.3.3 东方既白 (19)2.3.4 小肥羊 (19)2.4其他风险 (20)2.4.1投入品市场风险 (20)2.4.2投资风险 (20)2.4.3营运风险 (21)三、小结及拓展 (21)附：报告执笔分工 ............................................................................. 错误！未定义书签。
一、百胜(中国)简介百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球100多个国家拥有超过36000家连锁餐厅和85万多名员工。
2007年，百胜全球餐饮集团的总营业额超过100亿美元，名列《财富》500强第253名。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&w及Long.John.silver’S(l.JS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
中国百胜餐饮集团(Yum!RestourantsChina)为百胜全球餐饮集团中国总部，隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜球餐饮集团，是中国最大的餐饮集团。
于1993年在上海成立，它为包括中国台湾、泰国在内的所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟、东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。
百盛中国成功案例分析 (麦当劳VSKFC)
百胜案例（马后炮）市场部：高仕2012年6月20日星期三人物：苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。
在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。
1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。
苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。
他山之石可以攻玉，虽然没有做过餐饮行业，但拥有成熟市场管理思想的苏敬轼，在了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。
”百胜发展此案例一开始便阐述了百胜公司在中国的快速发展，尤其是KFC产业链，在中国的发展尤为快速，文章谈到KFC在全国有650个城市拥有3000多家餐厅，数量竟是麦当劳餐厅的三倍之多，单在规模上已把麦当劳远远甩在后面。
百胜集团非常重视中国市场尤其是苏敬轼看到了中国经济在往后发展的惊人潜力。
百胜在1987年之后在中国开始了惊人的快速扩张，在13年后，百胜在中国的业绩果然已超越了美国。
但在中国的投入费用时间成本等相比美国都要少很多，而且还能比美国获得更多的回报率，这样的生意对于这样的企业确实划算。
（文章中多次与麦当劳营运情况进行对比）在中国开辟餐饮王朝我们不可否认，KFC和麦当劳现在能发展得这么快，是因为早进中国，具有先进领先者优势，而且都重视快速扩张，但是十几年后的今天，是什么让他们的发展区别如此之大？冰冻三尺非一日之寒，让我们回到他们刚进入中国时最初的决策阶段：所谓心有多大，舞台就有多大，一句话便可断言一个企业或者一个人未来的格局，概括一下，麦当劳一开始关注的是城市发展趋势，并集中火力猛攻一线城市，而KFC关注的是产业链、供应链发展方向，还有全国布局。
麦当劳最早的方针是---北上广深四大具有最强辐射力城市。
跨国公司本土化战略中的文化兼容——基于百胜集团的个案研究
公司所在国的文化产生冲突。因而文化障碍的根源， 就在 新， 从而有助于企业核心竞争力的提升。从消极的方面看， 于公司母 国文化和本土文化的冲突， 这种冲突主要是两国
其管理问题。
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第 ２ 卷第 ３ １ 期
２０ ０ ６年 ９月
邢 台 学 院 学 报
ＪＵ Ｎ ＬＯ ＩＧ Ａ Ｕ ＩＥ Ｓ Ｙ Ｏ Ｒ Ａ ＦＸＮ Ｔ Ｉ ＮＶ Ｒ Ｉ Ｔ
Ｖｏ ． １ ２１． ． Ｎｏ ３
Ｓ ｐ．０ ６ ｅ ｔ２ ０
跨 国 公 司本 士化 战 路 中 的 文化 兼 容
— —
基 于 百 胜 集 团 的 个 案 研 究 楚 昕 李志 勇 ，
（． １ 河北师范 大学 商学院 ， 河北 石家庄 ０ ０ ９ ；． ５０ １２ 河海大学人文 社科 部 ， 江苏常州
摘
２３２ ） １０ ２
要 ： 国公 司 在 实施 跨 国经 营战 略 时 ， 先会 遇 到 母 国 文 化 与 当地 文 化 的 冲 突 ， 种 跨 文 化 冲 突 对 公 司 的 生 产 经 跨 首 这
【 收稿 日期］ ０６— ｌ一 ３ ２０ ０ ０ 【 作者简介］ 楚 昕（９９一） 女． １７ ， 河北邢台人， 河北师范大学商学院研究生， 主要从事世界经济研究． 电话：０ １）６９９ １ （３１８ １７７
・
９２ ・
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楚
昕 。 志 勇 ： 国 公 司 本 土 化 战 略 中 的 文化 兼 容 — — 基 于 百 胜 集 团 的 个 案 研 究 李 跨
一
、
跨国经营中的跨文化冲突及其对公司经营的影响
中国百胜餐饮集团企业文化及社会推广研究
中国百胜餐饮集团企业文化及社会推广研究企业文化对于一个企业的发展具有重要的意义。
在竞争激烈的餐饮行业中，中国百胜餐饮集团凭借其独特的企业文化，成功地在市场中站稳了脚跟，并获得了广泛的认可和好评。
本文将就中国百胜餐饮集团的企业文化及其社会推广策略进行研究。
中国百胜餐饮集团是全球最大的餐饮连锁企业之一，旗下拥有多个国际知名品牌，如肯德基、必胜客和塔可钟。
该集团一直秉持着“以人为本”的企业文化，注重员工的培训和发展，并强调团队合作和共同成长的价值观。
在百胜的餐厅工作，员工可以获得良好的职业发展机会，并且得到公平和激励的待遇。
这种文化环境在激发员工的工作热情和积极性的同时，也保证了服务质量的稳定和提高。
除了对内部员工的关心和培养，中国百胜餐饮集团还非常注重与社会的互动和合作。
集团积极参与公益事业，通过各种渠道进行社会推广和互动。
例如，在各大城市的百胜餐厅，你可以经常看到他们举办的慈善活动，为孤儿院和敬老院捐助食品和生活用品。
此外，百胜还积极参与环保活动，促进可持续发展。
这种与社会的密切联系不仅为集团树立了良好的形象，也给员工和消费者带来了一种积极向上的情绪。
中国百胜餐饮集团的企业文化并非局限于餐饮行业内部，他们还通过广告和媒体宣传的方式，将自己的企业文化传递给更广大的消费者。
在广告宣传中，他们强调餐厅的舒适和温馨的氛围，以及食品的安全和健康。
这种积极向上的形象在消费者的心中建立了品牌忠诚度，使得百胜拥有了庞大而稳定的客户群体。
除此之外，百胜的企业文化还通过各种社交媒体平台，如微信、微博和抖音等，与年轻消费者进行互动，增加了品牌的知名度和影响力。
总之，中国百胜餐饮集团凭借其独特的企业文化取得了巨大的成功，成为了餐饮行业的领军企业。
他们注重员工的培养和关爱，以及与社会的互动和合作，使得自己在市场中占据了一席之地。
通过积极的社会推广策略，百胜餐饮集团在消费者心中树立了良好的形象，赢得了广泛的认可和好评。
相信未来，随着中国餐饮市场的不断发展，百胜集团将继续保持其领先地位，并继续实现更大的成功。
百盛网络推广营销策略
百盛网络推广营销策略百盛网络的推广营销策略是以提升品牌知名度、扩大市场份额和增加销售额为目标的综合性策略集合。
通过在多个渠道上进行宣传和推广，百盛网络希望能够吸引更多的用户和客户，提高产品和服务的认可度，并最终实现商业目标。
首先，百盛网络将利用社交媒体平台作为推广的主要渠道之一。
通过与客户直接互动，百盛网络可以借助社交媒体平台传播产品信息、提供优惠和折扣，并回答用户和客户的问题。
此外，百盛网络还将积极参与社交媒体上的行业讨论和用户群交流，以增加品牌的曝光率和影响力。
其次，百盛网络将积极利用搜索引擎优化（SEO）技术来提升品牌在搜索引擎结果中的排名。
通过对关键词进行优化和定位，百盛网络能够将自己的产品和服务展示给更多有潜在购买需求的用户。
此外，百盛网络还将通过发表有关行业趋势和热门话题的博客文章来提高网站的权威性和可信度，吸引更多的用户访问和转化。
第三，百盛网络将通过合作伙伴关系来扩大自身的市场份额。
通过与行业内的其他企业合作，百盛网络可以共同开展促销活动，增加互访和互推的机会，实现共赢。
此外，百盛网络还将积极与有影响力的博客、网站和社区进行合作，以扩大品牌的影响力和知名度。
此外，百盛网络还将加强线下推广活动，如参加行业展览、举办产品推介会以及与零售商和经销商合作进行促销活动。
通过与线下渠道的联动，百盛网络可以扩大产品的曝光率，吸引更多潜在用户和客户，并提高转化率。
最后，百盛网络将建立并维护一个高质量的客户服务团队。
通过快速响应用户问题、提供专业的解决方案和优质的售后服务，百盛网络可以增强用户和客户的信任度和满意度，从而促进销售和口碑传播。
综上所述，百盛网络的推广营销策略是全方面、多渠道的。
通过社交媒体平台、搜索引擎优化、合作伙伴关系、线下推广活动以及客户服务的综合运作，百盛网络致力于提升品牌形象和市场表现，实现商业目标的最大化。
上海百盛评估
上海百盛评估上海百盛百货公司是中国上海市一家知名的百货公司，成立于1992年，属于上海市百货业的前辈公司之一。
上海百盛位于上海市中心，交通便利，地理位置优越，是许多消费者购物和休闲的首选地。
下面我将对上海百盛进行一些评估。
首先，上海百盛在选择定位和商业策略方面做得相当成功。
百盛以高档百货店的形象示人，为消费者提供各类高品质的商品和服务。
百盛还积极引入国际知名品牌，为消费者提供更多选择。
这种定位和策略使百盛能够吸引到许多高端消费者和品牌，从而提高了店内的整体品质和形象。
其次，上海百盛的商品种类丰富多样，涵盖了服装、化妆品、家居用品等多个品类。
消费者在百盛可以买到各类高品质商品，满足了不同消费者的需求。
百盛还注重商品的时尚性和潮流性，及时调整和更新商品，保持了自己的竞争力。
此外，百盛还提供一些特色商品和服务，增加了消费者的购物乐趣。
第三，上海百盛在服务方面表现出色。
百盛拥有一支专业的销售团队，他们热情周到地为消费者提供购物指导和咨询服务。
百盛还提供了一些增值服务，如免费礼品包装、定制服务等，为消费者提供更多个性化的选择。
此外，百盛还定期举办一些促销活动和主题展览，吸引了更多的消费者。
最后，上海百盛在营销和品牌宣传方面做得相当不错。
百盛拥有独立的品牌形象和LOGO，能够迅速被消费者识别。
百盛还注重与各大媒体和社交平台的合作，通过广告和宣传活动宣传自己的品牌和优势。
百盛还积极参与公益活动和社区建设，为自己树立了良好的企业形象。
综上所述，上海百盛作为一家知名的百货公司，在定位和商业策略、商品种类、服务、营销等方面表现出色。
百盛通过不断提升自己的形象和服务质量，吸引了众多消费者，赢得了市场的认可。
然而，随着电子商务的发展，百货业的竞争日趋激烈，百盛需要继续创新和提高自身的竞争力，以保持持续发展。
百战百盛案例思考题目
百战百盛案例思考题目1、百货业竞争格局白热化特别是电子商务发展对百货业造成巨大冲击的背景下，百盛面临哪些经营困境与管理问题？如何应对这些问题与挑战？在这个困境之中，几乎所有的百货企业都在思考出路。
而要打出有效的“外攻内守”组合拳，电子商务似乎是不错的选择，虽然问题依然存在：第一、价格。
目前的电子商务现状，依然是低价策略；而这，刚好和百货行业的特征背道而驰--价格战，无法吸引到忠实客户，却很有可能丢掉自身的品质和档次，从而拒绝更有价值的客户。
第二、供应商。
且不说供应商自身在纷纷开展电子商务业务，这本身也是一个竞争的格局。
即使考虑供应商对于渠道的各种政策约束，就使得处在渠道中端的百货公司电子商务业务从一开始发展就束手束脚，无从施展。
第三、线上线下的协同。
价格冲突是关键。
而即使撇开价格因素，如何使线上线下更好地分享资源、更好地配合吸引新客户服务老会员等问题，就很难提出有效的可执行的解决方案。
而线上线下本身销售规模的不成比例，又往往会导致“线下是本、线上是末；线下是主、线上是次”的局面，从而让百货电子商务成为一个花架子，被边缘化。
第四、成本收益比。
赚钱是王道。
盈利周期的过长和不确定，导致众多百货企业开展电子商务有些进退失据。
毕竟，国外的数据很清晰地说明了，这是一块巨大的且尚未被蚕食的蛋糕；但同时，因为风险的不可预估，会不会是行业探路者，“是种树者而不是乘凉者”的顾虑又让百货公司难以下定决心。
在不打破供应商价格体系和门店价格体系的前提下，让消费者感觉到我们的价格“不贵”。
而这就需要形成“立体价格策略”。
什么是立体价格策略呢？比如说定义价格敏感商品和热点商品，并制定针对性的等级价格政策、促销价格策略和限时限量的各种促销活动就是其中的一种方式。
通过多维的价格优惠让消费者感觉到“商家促销很有诚意，力度很大”，同时因为并非是大范围的、长期的降价，门店和供应商不会意见很大，平台自身需要承担的促销成本压力也能控制。
但是，在操作层面上这并不容易，最终效果的好坏将由选品和促销策略决定。
百盛
技术环境分析（technological）
百盛实行统一电脑化管理
进行销售处理销、售数据分析、库存管理、中央 采购处理和财务会计管理
中国第一家零售业开通B2B门户网站
该网站把中国百盛零售集团下辖的中国百盛总部 及全国20多家零售店的业务，从物流采购、供应 链管理与服务到网络结算确认等，全部整合到Ｉ ＮＴＥＲＮＥＴ国际互连网上
波特五力分析
现有公司间竞争 新进 入者 威胁 替代产 品威胁 购买者讨价还价 能力 供应商讨价 还价能力
主要连锁百货企业集中 国际国 度较低，市场竞争相对 内投资 激烈 环境变 化 本土龙头企业积极抢占 外资大 市场 量涌入
在传 统商 圈占 有险 要位 置
了解 本土 市场
区域 市场 具有 优势
中国成 为炙手 可热的 市场
近年来， 以B2C， C2C等为 代表的 电商模 式给传 统的百 货零售 带来巨 大冲击
自主品牌增强了产 品差异化
聘请经验丰富、有 远见的设计师，创 立潮流导向
百盛拥有经验 丰富的采购专 员，并开设了 国际性的采购 网络,增强对上 游资源的控制
使顾客享受到“尽 如您意 ”的服务体 验，让服务成为产 品附加值的一部分
93317.2 0.341
2008 300670
108488 0.297
从社会总体层面上看
1.居民收入及消费支出不断增加，边际消费逐年递 减。 2.社会总体消费环境的改善有利于百货商场在中国 的发展
现有 公司 竞争 状况
新进 入者 的威 胁
替代 品的 威胁
购买 者讨 价还 价的 能力
供货 商讨 价还 价的 能力
3.不适应下沉社区、提供更加细分服 务的趋势，新开店面仍是中心区百货 的翻版
百盛连锁百货O2O商业模式下的营销策略研究
百盛连锁百货O2O商业模式下的营销策略研究在全球互联网及移动互联网快速发展的大背景下,电子商务的本地化转型逐渐被人们所青睐,信息与实物的紧密联系以及线上与线下的互动成为人们追求的新趋势。
日前,Amazon、eBay、Google等一些网上知名品牌商开始创建实体店,
究其原因,则是为了通过实体店能更直接地联系到线下消费者,与B2C类纯粹的
电商模式相比,此类实体店更有助于为客户提供优质的消费体验。
在客户体验方面,传统零售企业则有着先天的优势,为了更好的与电商企业竞争,其有必要发展"鼠标+实体"的新商业模式。
移动互联网的迅速崛起掀起了互联网的新革
命,O2O(线上对线下)的概念应运而生。
线上线下虽然各有所长,但二者相互促进,具有融合的历史必然性。
在这样的新形势下,百盛连锁百货集团同样面临着转型的必要性。
本文通过SWOT分析法全面分析了百盛企业目前传统商业模式的优缺点,并根据苏宁、国美等零售企业进行O2O新商业模式的转型策略,从三大层面分析了百盛连锁百货结合O2O新模式进行商业模式变革的历史必然性,即核心战略层面、执行推动层面(包括企业文化、企业家精神、洞察力、创新能力)以及操作层面(产品、市场范围、营销手段、组织管理),进而得出百盛连锁百货O2O新商业模式的基本框架。
同时,在对百盛连锁百货进行传统商业模式变革框架分析的基础上,本文通过将其与传统零售业
O2O新商业模式变革的对比,创新性地提出了适合自身发展的O2O变革新模式,并在此基础上进行了营销策略的改进分析,笔者展望百盛连锁百货会成为互联网发展浪潮中的一个具有代表意义的符号存在。
百盛调研报告
南坪百盛超市五一促销活动调研一、调查背景及目的1.百盛总部整体介绍：百盛于1994年进驻中国零售业市场（“百盛”），并在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。
百盛是最早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，并且目前已经发展成为中国最大的时尚百货集团之一，拥有覆盖中国29个主要城市的最广泛的营销网络。
对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。
百盛与许多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并巩固百盛的领先地位。
2．百盛南坪店介绍：重庆百盛南坪店”于2001年12月开业，是百盛集团继“重庆万友百盛”后的第二家在渝企业。
南坪百盛是以购物为主的综合商场。
面积从以前的两万平方米扩展到了现在的三万平方米，其设计风格、装修档次以及品牌引进等都逐渐进入中高端时尚百货的行列。
为了了解本次促销活动对本商场带来的利与弊，找出本次促销活动的不足之处，为以后的促销活动方案提供经验及教训。
本次调研主要从以下几个方面了解：了解顾客对本次促销的满意度了解企业内部目前经营状况了解南坪商圈外部市场环境二、调研内容根据我们的调研目的，本次的调研内容为：1．了解顾客对本次促销的满意度。
本部分主要了解消费者对在本次的促销活动前中后的感受，掌握顾客的满意程度。
本部分主要包括以下几个方面：✓顾客对促销气氛的感受✓顾客对商品在促销活动时价格的满意度✓顾客对员工服务态度的满意度✓顾客对促销真实性的满意度✓顾客促销品的满意度✓顾客对促销展台的方的便程度的满意度✓顾客对促销方式的满意度2．了解企业内部经营布局情况。
部分主要了解本店各个方面的经营情况及店内的货架布局，物品的陈列情况是否合理。
找出问题，一边下次促销活动的顺利进行。
本部分包括以下内容✓企业物流配送情情况✓企业促销的人员安排✓各商品的成列情况✓店内区域划分情况✓促销广告的宣传✓Pop广告的设置情况✓促销时员工的积极态度✓促销品是否显而易见✓促销场所是否合适✓促销活动的流程是否规范和连贯3．了解本店在南坪商圈的外部市场环境。
以百胜现象谈后快餐时代及本土快餐的发展对策
以百胜现象谈后快餐时代及本土快餐的发展对策[摘要]世界快餐业正在发生重大的结构性变化，而其发展的核心就在中国市场。
本文通过对百胜餐饮集团发展的分析，指出快餐业正在进入一个后快餐时代，并通过对我国中高收入消费者的分析，提出了我国本土快餐业应对的策略。
[关键词]后快餐时代消费心理本土快餐业世界快餐业在近两年的时间里发生了重大的结构性变化，这种变化是快餐业适应社会发展的必然趋势，而其变化的核心就在中国市场。
根据百事集团门下“百胜餐饮集团（Yum！BrandsInc）”的2007年年度报告，美国分部的下属一万九千余家门店（包括肯德基、必胜客等国际品牌）在当年共实现了51亿9千万美元的营业收入，而中国分部的三千余家门店共完成营业收入21亿4千万美元。
也就是说，中国门店的店均年营业收入为70万美元，其营业能力为美国门店（万美元店均年营业收入）的近三倍！实质上，近两年快餐业在欧美市场一直处于疲软状态，营业收入逐年下滑。
2007年百胜集团在美国市场的营业收入较之两年前已下滑了12%，2008年也开局不利，预计年营业收入将继续下滑5%～10%。
部分在美国的门店已经难以为继，以必胜客为例，2008年第一季度已经关闭44家门店。
而在中国市场上，快餐却是另一副景象。
2008年第一季度百胜集团旗下门店已实现五亿二千万美元的营业收入，有望赶超2007年的水平。
同样以必胜客为例，三个月内又在中国境内新开设了22家餐厅。
百胜集团的变化是具有代表性的，它预示着世界性的快餐消费结构的变化趋势，一个新的快餐时代的来临。
一、后快餐时代的主要特征快餐在西方世界逐步受到冷落，而在中国市场正欣欣向荣。
这其中的原因是非常多的，除了地区经济的因素外，还包括潜在消费者的数量、消费者对新鲜事物的好奇度等因素。
但除了外部因素外，起到决定性作用的是快餐产品本身的适应性问题。
百胜集团下属的肯德基和必胜客等企业进入中国后进行了一系列的“本土化”适应，而这些举动也使其逐渐击退了麦当劳等快餐企业的竞争，并开拓出了一个新的快餐时代。
百盛百货的经营之道和成功经验
百盛百货的经营之道和成功经验百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里开展清楚。
连锁系企业。
集团属下〝百盛〝为马来西亚百货公司兼超级市场最大的连锁机构。
百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十四间购物中心和超级市场，以及近百余家便利店和精品专卖连锁店，成为全马百货店兼超级市场最大、最成功的批发连锁集团。
金狮集团共设有八大事业部，其中设有〝百货流通事业部〞，为世界批发业协会的成员单位，主要担任马来西亚及中国大陆的〝百盛〞店的业务指点、信息传递。
同时在中国首都北京设有〝中国百货部〞担任对中国〝百盛〞项目的详细开发、运营指点和管理。
〝金狮集团百货部〞的主要担任人曾经在世界各地包括欧美、日本、澳大利亚等国学习和任务过，具有丰厚的批发业阅历。
各〝百盛〞店的总经理也活期送至美国、日本等兴旺国度的著名商店如沃尔玛特、伊滕洋华堂等著名连锁公司学习、培训，眼界开阔，观念更新快。
金狮百盛的总部主要设有项目开发部、商品部、电脑部、财务部、人力资源部。
其中商品部主要是协助新开张的百盛店提供商品货源组织效劳，电脑部是为各百盛店协助硬件选购及提供软件管理系统，人力资源部主要担任各百盛店管理干部的选择和任用及全体员工的培训等。
概括地说，百盛弱小的总部支持系统可以确保每一个已开张的店取得最正确的经济效益。
〔一〕、实行电脑化管理百盛不时以来在运用电脑科技方面不时创新，拥有自己独立的软件开发机构，在电脑运用方面，为国际最先进的百货公司。
百盛的电脑功用包括：l 销售处置百盛一切商店皆采用电脑时点系统，以记载买卖及印制收据。
各销售点终端机亦有扫描器，使处置买卖更为快捷，并增加错误。
l 销售数据剖析店头的系统通网络接到总部，在每个营业处完毕后翌日将销售点数据输往总部，以印制管理层所需的报表剖析，以作决策。
● 库存管理一切的收货和销售盘损，都将影响系统的库存记载。
每一单收货和销售，在输入店头系统后，将输往总部以更新总机的库存档案。
百盛案例分析
百盛案例分析引言在全球零售业竞争激烈的背景下，通过有效的市场定位和战略决策，企业能够脱颖而出并取得成功。
本文将对中国百盛百货公司进行案例分析，探讨其在竞争中的成功因素及经验教训。
一、企业背景介绍百盛百货公司是中国最大的连锁百货企业之一，成立于1992年。
作为中国零售业的领导者之一，百盛在过去几十年中一直秉承着“时尚、质量、机会”的经营理念，致力于为消费者提供高品质、多元化的购物体验。
目前，百盛在全国范围内拥有数百家门店，涵盖服装、家居用品、化妆品、食品等多个领域。
二、市场定位和目标消费者群体百盛以“时尚、质量、机会”作为主要的市场定位标准，致力于给予消费者现代、时尚的购物体验。
百盛的目标消费者群体主要是年轻人和中产阶级，他们注重品质和时尚感，追求个性化的生活方式。
百盛通过在产品设计、品牌选择和服务方面的不断创新，有效地满足了目标消费者的需求。
三、成功因素分析1. 精准的市场定位百盛通过深入市场调研和细分目标消费者群体，成功地实现了精确的市场定位。
百盛准确把握了年轻人和中产阶级的购物需求和购物习惯，针对性地开展产品设计和品牌运营，为消费者提供了合适的商品和购物环境。
2. 多元化的产品组合百盛以多元化的产品组合为消费者提供了更多的选择，满足了不同消费者的需求。
无论是时尚潮流的服装、家居用品，还是高品质的化妆品和食品，百盛都能够提供多样化的产品。
这种多元化的产品组合为百盛赢得了广大消费者的喜爱和信任。
3. 强大的供应链管理百盛建立了高效的供应链管理体系，保证了产品的及时供应和质量可靠性。
通过与供应商和合作伙伴建立长期合作关系，百盛能够快速响应市场需求，调整和优化产品组合，为消费者提供最新、最热门的商品。
四、经验教训总结1. 灵活应对市场变化百盛之所以能够保持竞争优势，一部分原因是其能够及时发现和应对市场变化。
随着消费者需求和市场环境的不断变化，百盛需要不断调整和优化其产品组合和市场策略，以保持竞争力。
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的特许加盟制度，从加盟者的选择到餐厅培训、扶植的过程，以及日常的产品质量监督等都已
经比较完善。和同门兄弟肯德基相比，必盛客显得更加谨慎保守，但这正是百盛经营管理本土
化策略的体现。因为肯德基是中档快餐，而必盛客是中高档正餐，其品牌在中国尚待成熟，时下
中国传统文化精髓已经被列入了中高层管理人员的培训之中。
2.6服务本土化
服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有好的销售量，这在餐饮行业表现的尤为突
出。百盛对此也非常重视，在肯德基，只要你进入餐厅，不论消费与否，你都会得到餐厅工作人
员热情礼貌的问候和周到体贴的服务。在肯德基，无论你就餐的时间有多长，甚至你根本不就
基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地。正是由于肯德基热情周到的服务，使得这个品牌在
中国这个礼仪之邦备受消费者的青睐。
3百盛集团的本土化策略对中国企业跨国经营的启示
百盛餐饮集团于1987年进入中国，建立中国百盛餐饮集团。白1987年肯德基在中国开出
第一家洋快餐以来，肯德基便一路领先于中国餐饮连锁业，业内人士认为，进入中国20多年的
策略，实质上是迎合并兼容东遒图文化心理，使当地消费者产生文化认同，从而解决跨文化冲
突的一种管理模式。百盛的这种管理模式包括以下内容：人员管理的文化兼容：产品和服务的
文化兼容：策略同盟上的文化兼容。人员管理的文化兼容实质上是在管理过程中以人为本管理
原则的体现，管理以人为本就必须尊莺员工的传统文化，我国企业在进行跨国经营时，要尊熏
本土化策略已经成为我国企业跨国经营的必然选择。因此，我国企业应向成功的百盛餐饮学习，
学习它在本土化策略中的创新体制和成功经验，从而更好地在国际竞争中发展壮大。百盛餐饮
集团的本土化策略对我国企业跨国经营的企业主要有以下几个方面的启示：
3.1注意文化兼容问题
百盛集团的本土化策略是在跨文化冲突的背景下所实施的一种同本土文化相兼容的一种
洋快餐己进入花样年牮，而成功地实施本土化策略，是百盛取得成功的一大关键原因所在。在
经济全球化的今天，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着包括百盛在内的大的跨
国公司纷纷来华投资，同时在国家“走出去”策略的鼓励下，中国本土企业也开始调整自己的
策略，以更积极地姿态从事全球经营。发展跨国经营是促使我国经济持续、快速、健康发展，
2.1产品本土化策略
从2001年7月开始，肯德基开始力推中国味新产品，在不到两年多时间里，先后推出“盐
酥半翅”、“番茄蛋花汤”、“老北京鸡肉卷”、“川辣汉堡”、“鸡蛋肉松卷”、“四季鲜疏”等十
几个中式品种。值得注意的是，即使是同一种产品，其口味也随餐厅的地理位置的不同而有所
变化。在必盛客，为衬托中国的中国年的气氛，推出了“祈福迎祥”大餐，让中国的消费者尝到
部来自中国本土。这样不仅有利于肯德基控制成本，还有利于迎合中国当地消费者的民族感情
和消费习惯，使肯德基这种洋快餐更容易被消费者接受，加速消费量，更好地获取更多的利润。
2.3管理本土化策略
2004年5月下旬，中国百盛餐饮集团宣布：国内130多家必盛客分店的经营管理权已全部
收回。必盛客中国区经理罗维仁表示，必盛客以后不采用加盟店经营的模式，而是由百盛总部
餐只是占着座位，都不会有侍应生来赶你走，因为他们晕视服务水平和质量。据统计，在西方发
达国家，每位顾客在肯德基消费的时问约为5分钟，而在中国平均每位消费者的消费时间达到
了20分钟，为此，肯德基在中国的店面都很大，环境优雅舒适，适合长时间的就餐聊天等。而且，
中国的很多消费者都是家长带着他们的孩子来消费，为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德
百盛集团本土化策略研究[社会科学学科研究]
林鑫奎 约6270字
摘要百盛餐饮（也译作“百盛”）集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在中因，百盛相比
其全球最大的竞争对手麦当劳，无论是在开店数量还是在推出的产品方而，都很有优势。能以
速度优势击败麦当劳抢占中国市场，绝对不是匹大之勇，“走有中国特色的道路”即成功实施
麦当劳与在百盛集团占有绝对份额的肯德基呈现出截然不同的发展态势。麦当劳是求稳求准
的“保守期”，肯德基是求快求狠的“扩张期”。在中国，百盛相比麦当劳，无论是在开店数量
还是在推出的产品方面，部很有优势。能以速度优势击败麦当劳抢占中国市场，绝对不是匹夫
之勇，“走有中国特色的道路”才是无往不胜的法宝。
研究了百盛的本土化策略的成功之处，从个案中找出普遍的成功经验，用来指导中国企业跨国
经营更好更远酌发展。
l百盛集团简介
1997年百事可乐公司为了突出发展软饮料的核心业务，将旗下的必盛客、肯德基和塔可
钟3个餐饮品牌分离出来，成立百盛全球餐饮集团，并在纽约独立上市。百盛餐饮集团是全球
在经济全球化的今天，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着包括百盛在内的
若干家跨国公司纷纷来华投资，同时在国家“走出去”策略的鼓励下，中国本土企业也开始调
整白己的策略，以更积极地姿态从事全球经营。实施本土化策略是企业跨国经营取得成功的必
由之路。本文以百盛餐饮集团的本土化策略作为研究对象，结合百盛在中国的发展实践，分析
数高层管理人员来自美国总部。百盛在中国的快速扩张，当然得益于百盛的人才本土化策略。
截至2008年3月底，百盛在中国拥有的员工数已经超过了16万人，其中90%以上是基本业务
单冗一餐厅的服务和管理人员，这些人员从被录用起就被量身设定了专门的培训与发展计划，
以配合整个系统的运营。自1996年起，百盛专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地
本土化策略才是无往不盛的法宝。本文以百盛餐饮集团的本土化策略作为研究对象，结合百盛
在中国的发展实践，分析研究了百盛的本土化策略的成功之处，从个案中找出普遍的成功经验，
用来指导中国企业跨国经营更好更远的发展。
关键词百盛集团本土化策略跨国经营
中图分类号：F713.3文献标识码：A
公司多年来一直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名。2007年中国百盛的营业额为215亿
人民币，是百盛全球餐饮集团中增长最迅速的部分。
2百盛集团的本土化策略研究
无论是在美国本土还是在海外市场，百盛与麦当劳都是旗鼓相当的对手。长期以来，麦当
劳都充当“领跑者”的角色，百盛则是其最强劲的追赶者。但在2002年，双方的地位发生了微
品品牌在当地人心里上更容易被接受，例如百盛的东方既白。在策略盟友的选择上，我国跨国
经营企业的企业应该做到策略盟友的本地化，兼容当地企业，从而兼容当地文化，主要表现为
供应商的本地化。例如2004年，百盛集团的肯德基与王老吉建立策略联盟，在广东省范围内，
广州老牌凉茶王老吉正式髓上肯德基的柜台。总之，我国企业跨国经营要树立机遇文化的企业
当地的员工，以人为本，创造和谐，尊熏当地文化，并吸收当地文化的精髓，使我国的文化同当
地的文化充分结合，从而使员工形成对企业的认同感，也使当地的消费者认同企业所提供的产
品和服务。我国企业在参进行跨国经营时必须要了解子公司所在国的风俗习惯、宗教观念以
及人们的生活习惯等方面，在充分把握当地文化的基础上，按照当地的文化来塑造品牌，使产
国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必盛客、必盛宅急送、塔可钟、东方既白餐厅
提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。至2008年3月底，百
盛餐饮集团中国事业部已成劝地在中国大陆开出了超过2，100多家肯德基餐厅，超过350多家
必盛客餐厅，60多家必盛宅急送餐厅，14家东方既白和3家必盛比萨站，员工人数超过16万名。
百盛餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc．，China Division)隶属于在美国纽约证券
交易所挂牌上市的百盛全球餐饮集团(Yum！Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。百盛餐饮
集团中国事业部为百盛全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立，它为包括中国台湾、泰
提高我国综合国力的关键。近年来，国内的海尔、春兰、海信等知名企业率先走出国门，大力
开拓国际市场，取得了显著的经济效应，品牌影响日益扩大的同时，国际竞争力也日渐提升。然
而，我国企业国际化起步较晚，生产经营能力弱，再加上管理落后，管理体制不健全，所以他们
的国际化发展并不顺利。为了避免“水土不服”带来造成经营困难，更好地满足异地市场需求，
食品的特点，推出了受到中国消费者喜爱的风情香鸡翼，成为必盛客的一个特色招牌产品。
2.2采购本土化策略
作为百盛旗下一大品牌的必盛客，在我国，以前70%的原材料依靠进口，现在本土采购份
额已经占了95%。也正是由于采用本土化的采购策略，必盛客才得以以降价回报消费者。另据
有关资料表明，肯德基在中国的本地原料采购比例也已经达到95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全
妙的变化，麦当劳破天荒地出现了自1965年成为上市公司以来的头一回亏损，宣布关闭全球
175家快餐店，同时从中东和拉丁美洲撤退，停止在海外4个国家的“圈地”项目。但在同一
年，百盛收购了美国约克郡全球餐饮公司l旗下的艾德熊和大个子约翰两大品牌，这样，世界
十大餐饮品牌百盛独占其五，并高调宣布每年至少美国本土之外增开1000家分店。2003年，
了中国式的腊味披萨。过年时节，在必盛客欢乐餐厅，既有成双成对的情人在用餐，也有不少中
国家庭选择在必盛客享受“腊味丰年”带来的过年好味道。这也正能说明，越来越多的中国消
费者接受并喜爱必盛客。同时，必盛客进入中国市场以来，在保持其传统基础上积极实施本土
化策略，不断开发出适合中国人口味的披萨，如海鲜披萨。另外必盛客还根据中国人喜欢鸡类