电力建设EPC项目计划管理探讨

电力建设EPC项目计划管理探讨
【摘要】与单纯的施工进度计划管理不同，由于EPC总承包范围的扩大，EPC计划不仅仅单纯的反映图纸、设备交货时间和施工进度计划，在设备方面更进一步的深入到设备制造、集港、海运、清关及内陆运输等各个环节，在设计方面，已经深入到初设审查、施工图审查等各个环节，E、P环节与C环节高度结合，本文从结合自身工作经验阐述电力建设EPC项目计划管理的规划措施和方案。

关键词：EPC；计划管理；进度控制
EPC模式指由一家承包商负责设计、采购、施工、调试，直至完成移交的一种承包模式，俗称”交钥匙工程”，是目前国际流行的一种承包模式。

由于承包范围延伸到设计、设备制造、海运等诸多环节，要保持各个环节接口的顺畅和信息的畅通，计划的重要性凸显的尤为重要，可以说EPC计划既是一个连接E、P、C三个环节的桥梁，又是指导整个项目各个环节运转的龙头性文件，EPC计划管理的成败，很大程度上决定了项目管理的成败，现从以下几个方面阐述国外EPC 计划的管理和规划。

一、计划部门的分工和定位是EPC计划管理运转的前提
由于EPC计划涉及的环节多，涉及面光，各个环节之间往往形成相互制约关系，如果EPC计划的管理分工不明确，那么很容易出现接口漏洞而使计划失去合理性，错误的信息导致的最终结果，则直接在现场的施工中反映出来。

比如业主要求更改某项机组运行指标，设备厂家为了满足业主要求也相应的更改了设备的型号和尺寸，如果更改的信息不能及时反映到设计人员，那么按照原来设计施工的基础可能已不能满足设备安装要求，进而造成现场完成基础施工后，在安装时发现设备无法就位，造成返工浪费的同时也损失了宝贵的工期。

因此EPC 计划不仅要具备进度计划的管理能力，还要具备管理的统筹能力。

要使EPC计划具备管理层面的统筹能力，合理、明确的分工则是必不可少的，在我公司国外EPC计划管理中，采用了总部计划工程师－项目工地计划工程师的模式，以总部EP计划指导项目工地计划C计划，这种模式的特点是简单直接、省去了中间环节，所有信息直接由计划工程师之间交流，并且投入的人员较少，总部设置4－5名计划工程师放置在技术部，负责与公司E、P相关部门的信息采取和数据交流，并对EOC计划中E、P部分内容进行更新，项目工地设置2名计划工程师负责根据E、P部分信息对C部分内容进行更新。

这种模式在建设规模小的EPC项目或项目初期，基本能够满足需要，但随着EPC承包规模的扩大和项目推进的深入，弊端也逐渐显现出来。

首先是信息的不及时性，随着工程进展的深入，设备制造、检验、集港、海运、设计的逐级审查等信息量非常大，且随时在变化，单靠几名计划人员的参与，无法及时、准确的捕获这些信息量，并最终反映到计划中去，而现场计划人员在不够及时、准确的EP部分信息上调整的计划，也是不合理的，最终导致形成计划的“欺骗性”，即貌似合理、
然而在执行过程中因一些因素的影响事实上无法实现，这些因素本应在计划初期即能得到体现。

要完成计划信息的无缝覆盖和并将各类信息及时反馈到计划中去，首先要对计划工作进行正确分工，在尽量减少中间环节的情况下把计划延伸到项目的各个方面和层次。

首先，在公司成立单独的计划部，负责处理设计、设备和现场施工各类信息的沟通和衔接，在EPC之间起到桥梁作用，在计划部内部按专业设置计划专工和专门的P3计划专工，如设备计划专工、设计计划专工、土建计划专工、机务计划专工、电气计划专工和热控计划专工，让专业计划专工的职责延伸到具备负责部门，各个专工通过各自负责部分收集到信息后，由计划部内部统一协调对计划进行调整，这样形成的计划才具备信息的全面和准确性，形成对项目整个信息的覆盖，最终形成对EP部分的信息更新。

同时公司计划部的另一个职责，是对现场计划进行指导，通过分析施工现场机械、人力的投入和施工效率，参考公司经验库，为现场计划工程师提供有价值的参考信息，并及时将现场的问题进行收集整理，并反馈公司决策层。

这种模式可以形成以计划部为核心，计划管理延伸至各负责部门的大计划管理模式，由计划部向上直接对口公司决策层，向下综合协调公司相关设计、设备管理部门和项目工地，在缩减了管理层次的基础上，也减少了公司决策层的对口部门，信息的加工处理更加集中和统一。

二、充分利用管理软件丰富的项目管理功能实施计划管理
目前流行的P3、Project等项目管理软件具有强大的管理功能，特别是P3软件，能够站在企业层面进行项目管理，丰富的视图功能，具备公司层面的全局资源管理管理能力，能够从机械、人员等国各个方面进行统一调配，能够从数千条甚至几万条作业中轻松筛选项目的关键路径，特别是EP部分与C部分链接逻辑关系后，整体计划的更新更加轻松，并通过设置分类码、过滤器等，随时筛选自己需要的信息。

项目管理软件应用的两个重要特点，一是充分利用率了自动计算功能，实现了直观的目标计划管理；二是充分利用资源加载功能，实现了自动进度百分比计算。

1.目标计划管理
P3或Project项目管理软件均实现了目标计划管理功能，计划管理人员根据项目工期目标，制定一级里程碑计划，EP部分的里程碑计划，应以满足C部分施工计划目标为基础，一级里程碑计划编制完成后，在此基础上继续细化形成三级计划，所有里程碑计划条目均应与三级计划进行关联。

所有作业条目完成逻辑关系链接后，形成了最初的目标计划，并通过软件的管理功能，设置为目标计划（或以副本保存为目标计划），在项目推进过程中，通过数据更新，可以在横道图上清楚地显现出目前进度与计划的差异，特别是关键路径作业进度与计划进度的差异，通过差异的分析，及时找出制约项目进度的关键因素，并采取相应措施，确保工程进度始终围绕目标计划进行。

2. 进度百分比的计算
一个完整EPC计划涉及涉及、采购、运输和施工、调试诸多环节，如何准确的衡量项目的整体进展，是计划管理的一个重要内容，特别是涉及到业主按进度付款时，更需要业主和EPC承包商之间对进度计算的方法达成一致。

P3软件默认的进度计算方法是基于工期进度计算，不能准确反映各个环节在不同阶段的资金、人力、机械投入和工作强度，而工程量由于单位不能统一，也无法对整体进度进行衡量。

劳动负荷点是比较常用的一种计算项目整体进度的方法，其主要特点是综合了人工、劳动强度和资金投入等各个方能的信息，兼顾了资源投入、工作强度和工期进度。

劳动负荷点的分配，依托于P3计划的工作分解结构，P3计划中每一条作业分配的点数，由该作业占用的工期、投入的资金和消耗的工时等因素所占的权重百分比决定。

一般情况下，首先根据项目计划投入的工时数作为项目的总点数，由于EPC项目设计、设备采购（含运输）、施工（含调试）在合同金额中所占的比例比较明确，因此不涉及具体作业的初级分解按照合同金额进行分配总体权重，而在内部，则根据作业所占权重进行分配，比如主厂房基础作业，所占的权重可以为（3％＋1％＋2％）/3，其中3％为基础施工在总工时占用的百分比，1％为基础施工资金投入占总合同金额的百分比，2％为其他因素或作为一个调节因素进行设置。

平均权重乘以总点数即可得到该作业的分配权重。

三、设置层次分明、清晰的多级计划满足管理需求
EPC计划是一个庞大、系统的管理系统，管理的触角已经延伸到项目的各个环节和各个阶段，而项目的管理人员所占的角度不同，所分配的相应任务和关注的计划层次也不一样，因此，需要合理的区分各级计划的层次，以满足不同层次管理人员的需要。

计划的分级，应在满足主要层次管理人员需求的情况下对项目进行逐级分解，分解的层次和细度，应与现场的施工节拍相符合，以便于计划的适时更新。

一个完整的EPC计划，需要各个层次、环节的人员参与，是一个全员参与的综合性管理系统，清晰、明确的职责分工是维持计划正常运转的前提，准备的进度计算，则可以正确反应项目的进展，为公司的资源调配和宏观决策提供基础信息，而层次分明的计划分级，则满足了各级管理决策人员的需求，因此，广义上的EPC计划，应是一个能够提供各类项目信息的平台，信息提供的准确程度和完整程度，则取决于项目管理人员对EPC计划的运作的成熟程度。