企业管理论文：中国企业多元化战略选择的误区及启示
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
对企业多元化发展战略的认识和思考
对企业多元化发展战略的认识和思考【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。
企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。
【关键词】多元化战略；核心能力；修正模式；多元化发展战略陷阱一、多元化发展战略与企业发展前提（一）多元化发展战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
（二）企业发展前提市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。
由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。
消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。
竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。
这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。
如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定产业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争的风险。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场需求和竞争压力的不断加大，我国的许多企业开始采取多元化经营战略，以扩大市场份额和降低风险。
然而，多元化经营战略也存在一些问题，需要采取一定的对策来解决。
问题一：资源分散在企业进行多元化经营时，它可能会面临资源过于分散的问题。
企业需要投入更多的资本、人力和物力来维护不同的业务领域，这就会导致每个领域的资源变得稀缺，影响整体运营效率。
对策：对资源进行优化和整合。
企业可以对正在运营的业务领域进行评估，关闭那些效益不好的业务领域，并将资源调动到效益较好的领域中。
此外，企业可以通过引进外部投资者，让他们参与到一些业务领域的开发和运营中来，减轻企业自身的经营压力。
问题二：管理困难随着企业的扩大，企业的管理也变得更加复杂。
不同的业务领域需要不同的管理模式和管理人员，企业需要花费大量的时间和精力来协调各个业务领域之间的协同配合。
对策：建立合理的管理架构。
构建一套合理的管理架构，能够有效地协调各个部门之间的工作，提高企业的整体运营效率。
应根据每个业务领域的特点，对管理模式进行调整。
并加强人力资源方面的管理，建立完善的培训体系，提高员工素质和能力。
问题三：缺乏核心竞争力由于涉足多个业务领域，企业可能无法将全部精力投入到某一个特定的领域中去，难以形成核心竞争力，制约企业成长。
对策：找到核心业务，突出优势。
企业在多元化经营时，必须找到自己核心的业务，将重心放在这些领域的开发上。
在核心业务上加强研发创新，提升业务技术水平，不断完善产品和服务，形成独特的核心竞争力。
问题四：资金风险当企业进入新的业务领域时，可能需要投入大量的资金，特别是在开拓新市场和研发新产品时，资金风险较高，容易导致企业财务上的问题。
对策：制定合理的财务策略。
企业需制定合理的财务策略，保证资金的安全性和有效性。
同时，企业还需要加强风险管理，切实降低风险，控制各项财务指标，保持财务稳健。
综上所述，多元化经营战略的实施需要企业在以下几个方面上进行管理和优化：资源优化整合，建立合理的管理架构，找到核心业务，实施合理的财务策略。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策我国企业在实施多元化经营战略方面，面临着一系列的问题，如资源配置、品牌延伸、业务整合、组织文化等方面。
这些问题对企业的发展产生了不利的影响，需要企业采取相应的对策来解决。
一、资源配置问题企业实施多元化经营战略，需要投入大量的财务、人力、物力资源，而对于许多企业来说，这些资源的投入远远超出了它们的实际能力，导致资源的浪费和效率的降低。
企业应该在多元化经营时注重资源的合理配置，优化资产结构，减少不必要的浪费，提高资源的利用效率。
二、品牌延伸问题企业实施品牌延伸的多元化经营战略，需要在原有品牌的基础上，通过品牌延伸来进一步扩大市场份额。
但是，很多企业采取的品牌延伸策略过于冒险，导致品牌形象的破坏，影响了企业的信誉和形象。
要解决这个问题，企业应该在品牌延伸之前做好充分的市场调查和品牌策略研究，要保证新品牌的形象和原有品牌的一致性，并对新品牌进行充分的宣传和推广。
三、业务整合问题企业在实施多元化经营战略时，需要对各个业务进行整合，以形成一个效益更好的整体，但是，很多企业在业务整合时存在一些问题，如业务重心不明、资源分散和协调不当等。
为了解决这个问题，企业应该在多元化经营之前，制定好明确的战略规划，明确整体业务的重心和方向，同时，要加强业务间的协调和整合，以形成一个更加完备、高效的业务体系。
四、组织文化问题企业在实施多元化经营战略时，要耗费大量的人力和物力资源，需要建立一整套完善的组织架构和文化体系。
但是，很多企业在组织文化建设方面存在问题，如组织管理、员工培训和沟通等方面。
要解决这个问题，企业应该重视员工的培训和沟通工作，建设一个积极向上、开放包容的组织文化，以吸引和留住优秀的人才，推动企业的发展。
我国企业多元化的经验和教训
我国企业多元化的经验和教训1. 引言说到多元化，大家可能想到的就是那些把生意做得风生水起的企业，像是“小米”，一会儿卖手机，一会儿卖家居，简直是应有尽有，像个大杂烩。
不过，这可不是一条平坦的路，今天咱们就聊聊我国企业在多元化过程中的经验和教训，顺便开个小玩笑，让大家轻松一下。
2. 多元化的优势2.1 风险分散首先，多元化的最大好处就是风险分散。
咱们老话说得好：“不怕一万，就怕万一。
”企业如果只依靠单一的产品，真的是像把鸡蛋放在一个篮子里，搞不好就摔了。
所以，很多企业看到别人做得不错，纷纷开始“盲目跟风”，这也就是为啥有些企业一夜之间就想开个新业务。
2.2 资源整合其次，多元化可以有效整合资源。
比如，一家做食品的公司，如果顺势进入健康饮品领域，借助原有的供应链和品牌效应，简直就像是老虎添翼，立马能让消费者多了一种选择，口碑也随之提升。
这种相辅相成的局面，真是让人感叹“1+1大于2”的魅力。
3. 多元化的教训3.1 盲目扩张不过，人生如戏，戏如人生，多元化也不是一帆风顺。
很多企业在这条路上摔了个狗吃屎，最常见的教训就是盲目扩张。
就像有些人看到别的企业赚得盆满钵满，心里眼红，结果却忘了自己的短板。
比如，有些公司一口气进入十几个新领域，结果发现根本没时间和精力去管理，忙得像个陀螺，最后亏得一塌糊涂。
这不，就有企业因此一蹶不振，真是教训惨痛。
3.2 缺乏市场调研还有一个大忌就是缺乏市场调研。
有的企业看到市场上某个新兴行业火得不要不要的，结果一头扎进去了，等反应过来时才发现，原来那是昙花一现。
市场的风云变化可不是开玩笑的，没做好功课就贸然进入，简直是自投罗网。
就像有人说的：“不怕慢，就怕站。
”站在原地不动的结果就是被别人甩在了身后。
4. 成功的案例4.1 海尔的“海尔品牌”说到成功的多元化案例，海尔可谓是当之无愧的代表。
海尔最开始只是做冰箱的，后来却依托“海尔品牌”这个大旗，逐步进入家电、厨具，甚至还跨界到互联网和智能家居。
中国企业多元化战略选择的误区及启示
更 多 价值 的优 势称 为母 合 优 势 。 公 司 是 企业 集 团 战略 决 策 核 心 ， 母 企 １ 多 元化 战略 在 我 国实 施 现 状 业 集 团母 合优 势 的创 造 主要 取 决 于 母 公 司 的技 能 和 资 源 同业 务 单 位 １１ 企 业 资 本 结 构 恶 化 企 业 内部 结 构 因 为 多 元 化 战 略 的 实 的需 求 是 否 符合 ，二者 相 符 母 公 司 才 可 以支 持 业 务 单位 创 造 更 多 的 ． 施 ， 数 资 产 是 无 效 或 低 效 的 资 产 ， 多 生 产 线 也 因 为流 动 资 金 的 价 值 ， 定 的业 务 要 与 适 应 的母 合 风 格相 匹 配 。 多 许 特 因此 企 业 首 先是 决 定 缺 乏 而 后 来 不 得 不废 弃 。 由于 多 元 化 战 略 选 择 的错 误 ， 多 闲 置 的 通 过何 种 方 式 向 哪 些行 业 投 入 资 源 ，其 次 是 决 定 集 团母 公 司如 何 对 许 固 定 资 产 毫 无 用 处 ， 现 金 流 又 出现 短 缺 问题 ， 企 业 结 构 日益 恶 而 使 业务单位进行控制。 化 。在 市 场 竞 争 日趋 激 烈 的今 天 ， 样 过 度 分 散 的 投 资 不仅 不 会 让 这 ３２ 企 业 以市 场 为依 据 ， 照经 济 规 律 制 定 公 司 发 展 经 营 战 略 ． 依 企 业 获 利 ， 反 ， 让 企 业 陷 入 资 金 紧 张 ， 而 造 成 核 心产 品 因 资 相 会 反 企业 应 当 自主 地 面 对 市 场 ， 市场 为依 据 ， 以 根据 市场 形 势 的 变化
金链断掉带来 的一 系列 的严重后果 ，结果 是浪 费资源 同时使企 业 和 客 观经 济规 律 制定 公 司 发 展 和 经 营 的 战 略 。 这Байду номын сангаас是企 业 多 元化 发 展
中国企业多元化战略选择的误区及启示
企业应当自主地面对市场，以市场为依据，根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。
3.3 立足本业 在发动机领域，本田公司的产品已形成了一个膨大的覆盖网，小到轻骑用的发动机，大到汽车和飞机发电机，无所不有，确立了坚实的竞争优势。而夏新企业却由于触角太多又无核心技术而以亏损失败告终。
2 我国企业多元化困境成因分析
2.1 企业盲目开始多元化战略
当一个企业有了多的自由现金时，同时又受风险理财原理的影响，把鸡蛋放在多个篮子里，以为这样可以在获得更大收益的同时又可以降低风险。但是，这些企业的管理者受到了市场经济不完善因素的影响，把抓住市场作为了首要目的，高估了新产品的价值，低估了占领市场的代价。
3 我国企业正确实施多元化战略的途径
3.1 利用母合优势创造公司价值 母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。第一论文范文网整理。
他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策核心，企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值，特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源，其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。
2.4 企业过分的进行多元化战略 许多公司都把不相关多元化看成是降低风险的战略，并且认为越多元化越能够降低风险。但这里出现了两个方面的问题，一是过分多元化只降低了经营风险，最终的结果是倍增了经营的风险；二是过分多元化在降低风险方面的作用是递减的，但是却会引起多元化的成本和代价上升。
我国企业多元化投资决策的反思
我国企业多元化投资决策的反思摘要企业多元化经营战备是当今世界许多大中型企业的一种战备选择。
我国的一些大企业近年来也走上了多元化经营的道路，但多数都身陷困境或遭受失败，主要是由于多元化投资决策失误所致。
因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，对我国一些大中型企业来说，就显得十分重要。
关键词企业多元化投资决策企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争论最多的战略选择。
近年来我国一些大企业为“实行大集团战略”，大张旗鼓地进行规模扩张，企业购并，资产重组，走多元化经营的道路。
其中大部分搞多元化经营的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败，因此，有人就认为多元化经营对企业利少弊多，只有专业化经营，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。
我国的企业实行多元化经营多数失败，其原因既有认识上的偏差，也有实践中的误区，是由于多元化投资决策失误所致。
因此，有必要重新认识多元化经营战略，探讨多元化投资决策的思路。
要想使多元化投资决策成功，应注意以下几个问题。
一、多元化投资决策的起点对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。
多元化投资存在着上述种种风险，如果企业在资金、技术、管理等方面不能形成坚强的支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。
因此，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。
企业发展到一定规模时，在原有产业内扩张已呈饱和状态，进一步向纵深发展已无太大可能，必须在原有产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。
我认为，多元化投资应具备的条件主要有以下两个方面。
1、原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。
企业进行多元化投资应建立在企业原有产业优势的基础上。
进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险，企业在开始进行多元化投资时，需要原有业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。
我国企业多元化战略实施的思考
我国企业多元化战略实施的思考【摘要】我国企业多元化战略实施的思考摘要：本文首先介绍了多元化战略的定义和在我国企业中的重要性。
其次对我国企业多元化战略的现状进行了分析，并探讨了多元化战略的优势与挑战。
接着分析了我国企业多元化战略实施的关键因素，并提出了多元化战略的实施路径。
最后通过成功案例展示了我国企业多元化战略的成果。
结论部分探讨了我国企业多元化战略的发展趋势，以及多元化战略对企业带来的启示。
最后展望未来我国企业多元化战略的发展方向，为企业制定未来发展战略提供参考。
通过本文的研究，可以帮助企业更好地制定和实施多元化战略，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【关键词】多元化战略、我国企业、实施、优势、挑战、关键因素、成功案例、发展趋势、启示、发展方向1. 引言1.1 多元化战略的定义：多元化战略是指企业为了降低风险、扩大市场份额或寻求新的增长机会，通过跨行业或跨领域的方式，进入不同的业务领域或开发新的产品或服务。
多元化战略通常包括产品多元化、市场多元化和地理多元化等形式。
不同于单一业务战略的专注性，多元化战略更加灵活多样，能够帮助企业在不同市场环境和经济情况下保持竞争力。
在我国企业中，多元化战略的定义更加注重企业资源的整合和利用，不仅包括产品和市场的多元化，还包括品牌、技术、人才和渠道等多方面的资源整合。
企业通过多元化战略可以降低对单一市场或行业的依赖，提高企业整体的盈利能力和稳定性，同时也可以为企业的可持续发展提供更多的发展机会。
多元化战略是企业在竞争激烈的市场环境下，为了适应市场变化和实现长期发展而采取的一种战略选择。
在我国企业中，多元化战略的实施对于企业的发展具有重要意义，可以为企业创造更多的增长机会和实现持续竞争优势。
1.2 多元化战略在我国企业的重要性多元化战略在我国企业的重要性体现在多个方面。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，单一业务模式难以适应市场的需求，因此企业需要通过多元化战略来降低风险。
我国企业多元化战略实施的思考
我国企业多元化战略实施的思考【摘要】我国企业正面临着日益激烈的市场竞争和经济转型的挑战，多元化战略成为企业获得竞争优势的重要手段。
在背景分析中，我们可以看到我国企业面临着市场规模扩大、消费升级和技术进步等趋势。
多元化战略的重要性在于可以降低企业的风险，拓展市场空间，提高收入和盈利能力。
多元化战略的实施方式可以包括产品线的拓展、资源整合和跨行业合作等。
实施多元化战略也伴随着一定的风险与挑战，如资源配置不均衡、管理困难和品牌形象模糊等问题。
成功案例在于企业能够灵活运用多元化战略，结合市场需求和企业实际情况，取得了可观的收益和发展。
结论部分应对当前情况进行总结反思，并展望未来发展趋势，提出建议和措施，为我国企业多元化战略的实施指明方向。
【关键词】企业，多元化，战略，实施，思考，背景分析，重要性，实施方式，风险，挑战，成功案例，总结，反思，展望未来，建议，措施。
1. 引言1.1 我国企业多元化战略实施的思考随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，我国企业在追求长期发展和增加竞争力的过程中，逐渐意识到多元化战略的重要性。
多元化战略是指企业通过进入新的产业、拓展新的市场、发展新的产品等途径来实现企业规模和收入的快速增长，从而降低经营风险，提升企业的持续竞争力。
在多元化战略的实施过程中，企业需要深入分析市场环境和竞争对手的情况，找准适合自己发展的领域和方向。
企业还需要保持灵活性和创新性，及时调整战略方向，以应对市场变化和风险挑战。
企业还应加强内部管理，提升核心竞争力，确保多元化战略的顺利实施。
我国企业在实施多元化战略时需要综合考虑外部环境和内部条件，注重战略选择和执行力，避免盲目跟风和盲目扩张，争取稳健发展和长期竞争优势。
只有不断创新和改进，才能在多元化战略的道路上走得更远更稳健。
2. 正文2.1 背景分析随着全球经济一体化的深入发展和市场竞争的日益激烈，我国企业面临着各种挑战和机遇。
在这样的大背景下，实施多元化战略成为企业发展的必然选择。
论企业多元化经营战略选择问题
论企业多元化经营战略选择问题企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。
多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合。
关键词：多元化战略分析专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。
众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。
但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。
令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。
究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。
本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。
多元化战略概述企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。
多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
企业多元化战略利弊分析 (2)
中国石油大学（华东）现代远程教育毕业设计（论文）题目：学习中心：年级专业：学生姓名：学号：指导教师：高校指导老师（1603批次）职称：（不要求填写）导师单位：（不要求填写）中国石油大学（华东）远程与继续教育学院论文完成时间：年月日企业多元化战略利弊分析摘要在中国企业的发展中，投资过于分散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。
这些问题不再只是企业自身问题，也是本地区乃至国家经济发展的宏观问题。
因此，有必要对企业的发展方向进行研究，以制定适合我国企业发展的战略。
本文从宏观角度出发，从企业在国民经济中的重要地位入手，通过使用经验归纳方法，我们可以发现企业面临的一些困难和问题，分析了企业企业的战略选择。
其次，通过我国的企业比较分析了多元化战略的优缺点，并提出相应对策。
关键词：多元化发展；企业战略；利弊分析AbstractIn the development of Chinese enterprises, the over-diversification of investment and the pursuit of diversification have seriously restricted the development of China's economy. These problems are no longer just the micro problems of enterprises, but also macro problems of regional and even national economic development. Therefore, it is necessary to study the development direction of enterprises in order to formulate a suitable strategy for the development of Chinese enterprises. This paper starts from the macroscopic point of view, starting from the important position of enterprises in national economy, and by using the empirical induction method, we can find some difficulties and problems faced by enterprises and analyze the current situation of capital and the strategic choice of enterprises. Secondly, the advantages and disadvantages of diversification strategy are analyzed through the comparison of Chinese enterprises, and corresponding countermeasures are proposed.Key words: diversified development; Enterprise strategy; The pros and cons analysis目录第1章引言 (1)第2章多元化发展相关理论研究 (2)2.1多元化发展的概念 (2)2.2多元化发展的类型 (2)2.3多元化发展的方式与途径 (3)第3章企业多元化战略利弊分析 (4)3.1企业多元化战略选择存在问题 (4)3.1.1我国企业资源过度分散 (4)3.1.2企业多元化意识缺乏 (4)3.1.3盲目跟风 (4)3.2多元化的正面效应 (4)3.2.1分散风险 (5)3.2.2避免业务萎缩 (5)3.2.3协同效应 (5)3.2.4集团增长以及市场势力的增加 (5)3.3多元化的负面效应 (6)3.3.1加大企业管理成本 (6)3.3.2企业决策困难，很难把握正确的方向 (7)3.3.3被兼并企业带来的负担 (7)第4章相关的对策建议 (8)4.1必须制定好多元化发展战略规划 (8)4.2必须提供相应的能力和资源 (8)4.3抓住多样化的机会 (8)4.4加强企业经营者的自我培育 (9)参考文献 (10)一引言改革开放30年来，中国的GDP继续稳步快速增长，综合国力明显增强。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议企业多元化经营是指同一家企业在不同的领域（产业、地域等）投资或运营多个业务板块，以实现风险分散、市场拓展、资源共享的目的。
在全球化竞争日益激烈的今天，多元化经营已成为企业长期发展的一项重要战略，但也面临着许多挑战与难点。
本文将从多元化的原因、分类、优缺点以及成功案例等方面进行探讨，并在此基础上提出建议与思考。
一、多元化经营的原因1.资本利用率不佳一些企业在某一领域已经有了强势的市场地位，但由于市场规模有限或生命周期已到，难以获得更高的资本利用率。
这时候，企业很自然地就会开始寻求新的市场机会，以寻求更高的效益。
2.风险分散专注于某一领域可能会使企业面临极大的风险，例如因技术升级、市场需求变化等原因而导致的市场失灵，一旦遇到此种情况，企业的生存与发展都将受到严重的威胁。
因此，企业可通过多元化经营降低与特定领域相关的风险。
3.资源共享企业多元化经营的另一个重要原因是资源共享。
各个业务板块之间的资源可在成本上获得优势，如人力、物流、资金等等。
4.市场拓展通过多元化经营，企业可以弥补在某一领域的不足，同时可以让企业的业务范围更加广泛，扩大市场份额。
并且，在某一个地域或国家的市场规模已经趋于饱和的情况下，多元化经营可以让企业将目光投向其他新的市场。
1.财务多元化在财务多元化过程中，企业将其资金投入不同领域，如股票、债券、借款等，以实现资金的多样化配置，以降低风险。
2.产品多元化企业通过销售不同种类的产品或服务来实现产品多元化。
比如，1个企业既出售鞋子，又定制衣服。
通过进军其他市场板块或增加业务范围来实现多元化。
比如，一家电商企业通过扩展业务范围开展海外业务，与海外品牌展开合作。
1.优点：降低风险、增强竞争优势、实现资源共享、扩大市场范围、提升企业知名度。
2.缺点：由于不同业务领域之间的差异性，有可能给企业带来新的操作风险、管理难度加大、综合成本增加等。
1.家乐福：家乐福经营的业务多元化是以不同的商品类型和服务电商领域扩展。
多元化战略失败的几点思考
多元化战略失败的几点思考外脑商务策划机构首席策划师阮仙友“请不要告诉我企业现在执行的多元化战略看起来很成功，事实上可能连你自己也没有完全搞清执行多元化战略的企业资源匹配要求，你只是在凭着运气经营”。
这是前不久笔者曾毫不留情地指责一家集团公司总载的话。
净资产不足二亿，却同时经营塑料制品、房地产、金融和酒店等业务，笔者实在弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪种业务将成为企业现在乃至将来的“现金牛”，哪些方面将容易打造企业的优势竞争力。
从这些令人忧虑的现象中发现，许多企业依然没有摆脱多元化的冲动，总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来诸多潜在风险。
漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质；一种盲目追求自我的浮夸本质；更是一种追求形式而不顾资本是否增值的愚蠢本质。
首先，对多元化战略的理解十分模糊。
有些企业幼稚地认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。
有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。
就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。
倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适应与否。
企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
其次，企业核心业务并没有竞争优势。
从选择多元化战略的企业中发现，有些业务在企业看来是核心业务，但从市场或生产等层面上看，简直不如一家专业化公司的水准。
企业的多元化战略
公司多元化战略及其问题研究摘要多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
关键词企业战略多元化经营风险防范近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
下面针对多元化问题进行分析与讨论。
1 多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
2 多元化经营应注意的问题2.1 注意“共同效应”“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。
所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。
多元化战略的优缺点以及对我国企业的启示（共五篇）
多元化战略的优缺点以及对我国企业的启示（共五篇）第一篇：多元化战略的优缺点以及对我国企业的启示采用多元化战略的3大原因：1.在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
这一点可通过差距分析来予以证明。
2.企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3.与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
多元化战略的优点：1，分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
2，能更容易地从资本市场中获得融资。
3，在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
4，利用未被充分利用的资源。
5，运用盈余资金。
6，获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
7，运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
实施多元化战略的风险1.来自原有经营产业的风险。
多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。
2.市场整体风险。
市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。
3.产业进入风险。
企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
4.产业退出风险。
深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。
设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。
5.内部经营整合风险。
新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。
如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。
3我国企业正确实施多元化战略的途径母公司是企业集团战略决策核心，企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值，特定的业务要与适应的母合风格相匹配。
依照经济规律制定公司发展经营战略企业应当自主地面对市场，以市场为依据，根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。
走出多元化战略的误区
走出多元化战略的误区多元化战略(Diversification)似乎成为中国企业发展战略不可或缺的一部分，甚至只有二三十号人的小企业也在进行多元化经营。
多元化战略已经成为企业家的经营“法宝”。
通过与众多企业家交谈，笔者的印象是大家都在谈多元化战略。
“大家都在多元化”，“我们必须多元化”，“不多元化就没有出路”，“不多元化就上不了规模”??当问及为什么要多元化，众口一词的回答是：“我们现在的市场竞争太激烈了。
”对于这看似理直气壮却不堪深究的回答，我不禁想问：多元化真的是避免竞争的有效手段吗？本文拟就多元化战略作一些简单的探讨，其要点是：(1)多元化战略不是避免竞争的有效办法，除非你进入一个本来就没有竞争的新市场，或者你在主营业务里培养的核心优势能够有效转移到新业务。
(2)多元化经营潜藏着多种风险，它经常会分散资源，弱化主业，处理不好会导致灾难性的后果。
(3)做好主营业务是多元化战略的起点和基础。
如果不具备进行多元化经营的条件，大多数企业并不能有效地受益于多元化战略。
(4)多元化经营的最大优势是范畴经济(Economy of Scope)，它与规模经济(Economy of Scale)密切相关。
在主业没有取得规模经济前，多元化经营的范畴经济优势将大打折扣。
(5)如果必须实施多元化战略，相关多元化比不相关多元化的效果要好得多。
多元化战略及其优势多元化战略是公司战略(Corporate Strategy)的起点—没有多元化经营的企业就没有独立的公司战略，只有竞争战略(Competitive Strategyor Businessstrategy)。
竞争战略关注的重点是如何在既定的行业或产品市场的竞争中取得可持续的竞争优势(Howtocompete)；而公司战略指的是通过选择进入不同的行业或产品市场，并对不同行业或产品市场的业务组合进行管理，以获得可持续的竞争优势。
公司战略主要关注两个问题：一是选择在哪几个行业或产品市场同时竞争(Where)；二是如何管理和协调在不同行业或产品市场同时竞争的业务组合(How)。
我国企业多元化战略实施的思考
我国企业多元化战略实施的思考随着中国经济发展，企业面临不断变化的市场环境和消费者需求，在市场竞争中不断探索出一系列战略。
其中，多元化战略成为了一种主流的战略。
多元化战略是指企业选择不同的产业领域或业务范畴进行开发和经营，以达到快速增长、风险分散、降低成本、协调资源等目的。
本文将从多元化战略的优势、风险以及实施思考等角度，对我国企业多元化战略的实施进行探讨。
一、多元化战略的优势（一）降低业务风险多元化战略是一种通过扩大企业经营范围和产品线来实现业务多元化的方法。
通过进入不同的市场领域或将该企业的关键业务扩展到不同的地理区域，降低了公司在某个市场或业务中的风险。
（二）增加市场份额在正常情况下一家公司的市场份额是有限的，通过多元化战略可增加公司在市场上的占有率。
当一个公司进入多个领域时，可以通过各个领域的积累，逐步提高整个品牌的声誉，增加市场份额。
（三）协调资源企业在不同业务领域之间能够进行协调和优化资源配置。
通过对资源的协调和整合，企业可以降低成本和提高效率，并使其在市场上更具竞争力。
另外，这也有利于企业在不同业务领域中通过打造优势实现业务协同和提高效益。
二、多元化战略的风险（一）资源分散在多元化战略中，企业会投资并进入多个不同的市场，从而导致公司的资源分散。
如果公司在某个领域投资失败，就会导致另一个领域的投资也受到影响。
由于公司资源的分散，失利也会对整个企业产生大量的损失。
（二）管理难度增加跨领域的多元化战略不仅涉及到不同的产品和服务，还会涉及到不同的文化和管理方法。
由于每一个领域的需求和规定都不相同，因此管理难度很高。
企业必须考虑到如何整合多个不同领域的资源和管理方法。
（三）不同领域之间的不匹配企业可能不具备可以同时成功的竞争力和技能来应对不同需求的市场。
即使公司在某个领域拥有一定的核心竞争力，但在其他领域可能就无法获得成功。
因此，企业在进行多元化战略时需要考虑企业自身的优势和劣势。
企业领导层必须能够以合适的方式平衡不同的领域之间的关系，以确保整个企业的发展能保持正确的方向。
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企业管理论文：中国企业多元化战略选择的误区及启示
摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想，但是企业实施多元化发展战略有利也有弊。
本文研究企业在进行多元化经营时的误区，并提出企业实施多元化发展的几点建议。
关键词：多元化战略误区启示
0 引言
在中国，随着改革开放的发展，尤其是伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样，得到前所未有的重视。
在多元化发展初期，中国企业对多元化的选择是比较盲目的，注重短期回报要远高于长远战略的考虑，大多数企业采取了非相关多元化经营，盲目开展多元化经营，许多企业因此陷入困境甚至走向衰败。
本文拟研究多元化战略实施的现状，进行成因分析，并提出解决方案。
1 多元化战略在我国实施现状
1.1 企业资本结构恶化企业内部结构因为多元化战略的实施，多数资产是无效或低效的资产，许多生产线也因为流动资金的缺乏而后来不得不废弃。
由于多元化战略选择的错误，许多闲置的固定资产毫无用处，而现金流又出现短缺问题，使企业结构日益恶化。
在市场
竞争日趋激烈的今天，这样过度分散的投资不仅不会让企业获利，相反，会让企业陷入资金紧张，反而造成核心产品因资金链断掉带来的一系列的严重后果，结果是浪费资源同时使企业处于尴尬的境地。
1.2 企业原有的市场地位消失企业因为原有产品获得了较大的收益，并坚信“鸡蛋放在不同篮子里”能扩大企业规模并带来更大的利润，而采用了多元化经营战略，在不同的领域扩大自己的市场，然而有时结果是惨重的，由于企业过早、过多、过份的实施多元化战略，不仅没有提高企业的价值，巩固企业的市场地位，反而使得集团原有主营业务的优势市场地位丧失。
如曾盘踞空调行业销量第一名近10年的春兰集团在大举进人摩托车、汽车行业之后，1997年其空调销售的头把交椅就被专做空调的格力集团所抢占。
宣布生产空调并进军电脑行业的中国彩电大王长虹集团1998年也被康佳集团挤下销量第一的位置。
1.3 整体效益下降，经营状况恶化创造的“十六个人到十六个亿”神话的实达电脑集团在介入VCD领域后，由于该领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了，1999年，实达旗下以VCD 等产品为主营的的数字电器公司的亏损加之其它投资发展情况的不
景气，导致了实达的首度亏损。
曾经宣称要成为“中国的IBM、东方的巨人”的巨人实业，大举进入保健品、药品、房地产等行业后也陷入了严重的危机中，使得“巨人”史玉柱有了“宁可错过100次机会，也不瞎投一个项目”的观点。
2 我国企业多元化困境成因分析
2.1 企业盲目开始多元化战略
当一个企业有了多的自由现金时，同时又受风险理财原理的影响，把鸡蛋放在多个篮子里，以为这样可以在获得更大收益的同时又可以降低风险。
但是，这些企业的管理者受到了市场经济不完善因素的影响，把抓住市场作为了首要目的，高估了新产品的价值，低估了占领市场的代价。
2.2 企业过早的进行多元化战略很多企业在发展过程中总是急于求成，在自己产品尚处在产品生命周期早期增长阶段的时候，就进入其他行业，这样不仅没有使新产品站稳脚根，反而使原有产品的市场份额受到威胁，让竞争者夺去自己的市场地位。
2.3 企业实行的多元化战略类型存在问题多元化战略包括主导型多元化、相关型多元化、非相关型多元化，各有各的优势，各自又有各自的实施条例。
而我国大多数因多元化失败的企业都是因为非相关型多元化而导致。
如本田公司的多元化是围绕着核心技术即发动机而展开的，它在向新领域扩展的同时，不忘做大做强主要业务。
而我国的夏新企业的产品却涉及了各个领域，没有核心技术，采取的是非相关型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。
2.4 企业过分的进行多元化战略许多公司都把不相关多元化看成是降低风险的战略，并且认为越多元化越能够降低风险。
但这里出现了两个方面的问题，一是过分多元化只降低了经营风险，最终的结果是倍增了经营的风险；二是过分多元化在降低风险方面的作用是递减的，但是却会引起多元化的成本和代价上升。
3 我国企业正确实施多元化战略的途径
3.1 利用母合优势创造公司价值母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。
他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。
母公司是企业集团战略决策核心，企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值，特定的业务要与适应的母合风格相匹配。
因此企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源，其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。
3.2 企业以市场为依据，依照经济规律制定公司发展经营战略
企业应当自主地面对市场，以市场为依据，根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。
这是企业多元化发展取得成功的基本前提。
3.3 立足本业在发动机领域，本田公司的产品已形成了一个膨大的覆盖网，小到轻骑用的发动机，大到汽车和飞机发电机，无所不有，确立了坚实的竞争优势。
而夏新企业却由于触角太多又无核心技术而以亏损失败告终。
3.4 以原主业为支撑稳步发展本田公司另一成功之处，在于它不同于夏新集团的多元化扩张那样迅速扩张，而且以原来的主业为支撑，也就是采取的相关多元化战略，在原主业具备足够的实力作为可靠支撑之后，才稳步进行多元化发展。
而夏新企业在一个领域脚根还
没站稳，就急急的开展非相关多元化战略，技术的不成熟导致了最后的失败。
3.5 循序渐进进行多元化发展过度地多元化，会给企业带来更大成本和代价，增加企业的负担。
正确的多元化发展的进程，应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。
这种循序渐进的多元化进程，是国内外许多学者都提倡的多元化发展的正确方法。
3.6 对被兼并的企业进行良好地整合各企业应该根据自身的资本结构，财务状况合理的进行兼并计划，并且对被兼并企业的文化、资本结构、人力资源等与本企业进行良好的整合，只有这样才能使被兼并企业真正的融入到本企业当中，为本企业创造价值。
3.7 政企分开我国目前，大多数的企业兼并都受到政府干预的影响。
行政性的“撮合”、“拉郎配”，甚至将兼并作为政府解救亏损企业、搞活困难企业的基本途径。
这种政府行为必然会影响和阻碍资本和生产要素的合理流动，不利于资源的优化配置，是导致我国许多企业多元化经营效率低下的一个主要原因。
因此必须使政企分开，要使政企真正分开必须做到以下三点：一是企业多元化战略的选择和实施不再受到制度因素的影响；二是企业主要管理者不再由政府任命或委派；三是企业主要管理者真正职权落实。
参考文献：
[1]安德鲁·坎贝尔.核心能力战略[M].大连，东北财经大学出版社，1999.
[2]高山.我国企业实行多元化经营战略的现状和问题.经济与管理，
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[3]赫旭光.多元化经营的几个问题[J].管理世界，2000.2.
[4]戴丽洁.企业多元化经营战略的深化研究.。