[精品]2017年关键事件法概念
关键事件法的名词解释
关键事件法的名词解释一、引言在当今竞争激烈的社会，如何从众多的人中脱颖而出，成为行业佼佼者，是每个人都渴望解决的问题。
关键事件法，作为一项重要的管理工具，可以帮助我们深入剖析成功的背后，发现那些决定成败的关键时刻。
本文将详细解释关键事件法的概念、应用和价值。
二、关键事件法的概念关键事件法（Critical Incident Technique，简称CIT）是一种用于收集和分析人类行为数据的研究方法。
它通过观察和记录人们在特定情境下的行为，以及这些行为所带来的结果，来了解哪些行为对结果产生了最大的影响。
三、关键事件法的应用1.人才选拔与招聘：通过分析关键事件法，企业可以更好地了解应聘者的能力和潜力，选拔出更合适的人才。
同时，也可以通过对员工的定期评估，发现其优点和不足，制定更有针对性的培训计划。
2.战略决策：关键事件法可以帮助企业识别市场中的机会和风险，制定更为科学合理的战略规划。
例如，通过对市场趋势、客户需求等关键事件的分析，企业可以及时调整产品定位和市场策略。
3.团队协作：通过关键事件法，团队可以发现阻碍协作的问题，找到改进的方法。
同时，也可以通过分享成功的关键事件，提升团队的凝聚力和执行力。
4.个人成长：个人可以通过分析自己的关键事件，发现自己的优点和不足，制定更为合理的职业规划和个人发展计划。
例如，回顾自己的职业生涯，找到让自己成功的关键因素，以及那些可能导致失败的关键问题。
四、关键事件法的价值1.提高决策质量：关键事件法通过收集和分析大量真实数据，为决策者提供更为客观、准确的信息，从而提高决策的质量和效果。
2.改进激励机制：关键事件法可以帮助企业识别出员工的优秀表现和不良行为，从而制定更为合理的激励机制，提高员工的工作积极性和满意度。
3.促进知识管理：关键事件法可以帮助企业积累和分享成功的经验和教训，从而促进知识的传承和管理，提高企业的竞争力和创新能力。
4.培养责任感：通过关键事件法，员工可以更清楚地了解自己的工作对团队和企业的贡献，从而增强责任感和使命感，提高工作效率和质量。
管理工具关键事件法
关键事件法（Critical Incident Method）定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
关键事件法
关键事件法（一）定义：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。
这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，关键事件是在劳动过程中会给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
主要由上级主管来记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
关键事件的记录包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
（二）记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。
第七章-关键事件法教学提纲
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法在组织管理实践中的主要应用： 1. 用于工作分析与工作设计 2. 用于员工甄选 3. 用于员工培训 4. 用于员工绩效考核
四. 关键事件法的优点
1. 提供明确的事实证据 2. 避免近因效应的考核误区 3. 保存动态的关键事件记录 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作绩效 5. 测评成本较低，易操作
五. 关键事件法的缺点
1. 耗费时间较长 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水平进 行评价 3. 会造成员工的不安全感 4. 不能作为单独的考核工具
二. 关键事件法测评要素的确定
其次，从组织所期望的行为模式考虑。组织所期望的 员工外显行为，主要包括以下几个方面： 第一，员工的行为符合组织的价值理念； 第二，员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态 度标准； 第三，员工的沟通行为会导致良好的人际沟通。
二. 关键事件法测评要素的确定
第四，员工的工作投入是属于高工作投入； 第五，除完成工作要求外，员工的行为还能促进组 织的有效性。 凡极其符合或者极其不符合组织期望的员工行为， 都可列入关键事件法的测评要素。
二. 关键事件法的作用
关键事件法对组织绩效管理的作用主要表 现在以下三个方面 ： 1. 为绩效考评提供事实依据 2. 为绩效改善提供事实依据 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法广泛应用于人力资源管理活动的许多 方面，如工作分析、工作设计、人员甄选、培训需 求诊断、绩效评估等，尤其是应用于绩效评估中的 行为锚定 。
赢在路上-关键事件法名词解释
《人力资源开发与管理》名词解释复习汇总1.人力资源：是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
P72.人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
P183.战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
（选：这个定义突出了四个含义：重要性；系统性；战略性；目标性）P284.职能人力资源管理：根据组织的任务目标，按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于他的规范性、专业性、从属性。
5.人力资源开发：是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
P456.人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的过程。
（人力资源开发战略的特点：前瞻性；服务性；全局性；系统性；弹性；动态性。
）（和在一起可能出简答题）P507.工作设计：根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。
8.工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受严重损失。
9.工作扩大化：是扩大原有的工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。
10.实践锻炼法：是通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。
11.工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职职格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
第八章-关键事件法CIT
非工作会议形式 访谈 问卷
如何获得关键事件及其行为？——获取关键事件的方法
工作场所会议： （1）专家组成员要求
数量6-12名；对工作完全熟悉，对典型的、较差的、出色的行为表现 熟悉；不少于5年相关工作经验；关心工作及口头表达能力好。
（2）确定会议方向
解释要做什么事，目的是什么；什么是关键事件法及其程序；对关键 事件描述的要求。
3、关键事件的描述内容
对关键事件的描述内容一般包括： （1） 导致事件发生的原因和背景； （2） 员工的特别有效和无效的行为； （3） 关键行为的后果； （4） 员工对关键事件行为后果是否能够控制或避免
4、关键事件法的分类
关键事件从性质角度可以分为：正向关键事件和负向 关键事件。
正向关键事件：对个人绩效及组织绩效产生积极影响 的关键事件，正向关键事件中的工作行为是能够支持和佐 证员工的工作行为；
（3）方法的选择
①事件记录；②非结构的Байду номын сангаас法。
如何获得关键事件及其行为？——获取关键事件的方法
①事件记录： 行为范例的环境； 能够反映不同水平的工作绩效的显著行为； 行为的后果； 绩效等级（差、适中、好）。
②非结构的方法 范例说明： 在特定情形下，工作者采取何种行为来完成工作； 描述工作者究竟做了什么，有效还是无效； 用精确、简短的篇幅描述工作的结果。 让填答者按照范例去进行操作。
行为锚定等级评定法 (行为锚定式评定量表 B A R S )
典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征， 被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚 定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解 式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没 有使用数目或形容词（好或不好），行为锚定式评定量表 是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个 特征。
关键事件法你必须知道
行为背景原则
简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行为的 有效性
行为结果原则 描述结果时，能够说明行为的结果
4
1 关键事件法的概述
从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
对个人绩效及组织绩效产 生积极影响的关键事件，正向 关键事件中的工作行为是能够 支持和佐证员工的工作行为
关键事件法是什么？
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法
是观察、书面记录员工有关工作成败 的“关键性”事实 。
关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯 恩斯在1954年共同创立的的
目的:通过该技术提高实际工作的有效性 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注
谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法 .
分类 应用 优缺点 注意事项
3
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则
以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来的可 观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动
在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”，并 且描述要全面和详细
分类 应用 优缺点 注意事项
行为主体与动作原则 特定而明确原则
激励的作用。
7
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
优点
1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 个考评期间累积记录的关键事件的行 为表现） 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 间断地记录员工绩效变化的历史） 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 绩效 5. 测评成本较低，易操作
关键事件法在绩效考评中的应用
任务，绩效管理的基本原理和基本方法，绩效管理 的各种误差的杜绝和防止等
在准备阶段，应做好宣传解释工作，力争更多人员 的支持和理解。具体策略为：“抓住两头，吃透中 间”，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工 的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入
是观察、书面记录员工有关工作成败的 “关键性”事实 。
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在 1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件： 一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一 年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供 依据。
13
绩效的性质和特点
多因性
激励 内
绩 效
技能 因
多维性
环境
外
动态性
机会
因
不同维度的权重可不相等
影响因素很多，如需求层 次、个性、价值观等，其 中需求层次影响最大
培训不仅能提高技能，还 能对预定计划目标的实现 树立信心，加大激励强度
内部环境是直接影响，外 部环境是间接影响
具有偶然性，是完全不可 控的
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针对刚才举的例子， 物流主管安妮做的这件事情， 你是经理会采取什么措施呢？
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绩效管理内容的脉络
绩 效
绩效
助 绩效管理制度的制定：基本原则、 师 基本内容以及HRM部门的管理职
管 管理
理
制度
系
责绩效管理制度的贯彻和实施：介绍 了绩效考评的内容、类型和方法
统
绩效 管理 流程
管 绩效管理的5个阶段；保证其有效 理 运行考评者应掌握的技术和技巧 师
名词解释关键事件法
名词解释关键事件法：
所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。
显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。
由主管在每个人做这些事时记录在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。
当然，不同被评价者的关键事件可能不能直接比较，所以事先可由人力资源专家准备一些标准化的关键事件。
有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使主管不得不考虑下属在整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定误差得以较好地控制。
关键事件法名词解释
关键事件法名词解释关键事件法是一种有力的理论，它有助于人们深入理解社会和政治现象，把事物本质化为可视化的结构。
它被广泛应用于哲学、政治科学、历史学和其他学科之中。
本文旨在解释“关键事件法”所涉及的各种概念，以及它对每一个学科的重要意义。
关键事件法的最初定义是，它是一种学术研究方法，能够展示社会和政治现象的本质。
它通过系统分析每一个重要事件，把每一个事件分解为小块，从而得出事物本质上的有机结构，以及它们之间的关系。
每一个事件都可以分为四个基本组成部分：起因，结果，经过和导火索。
关键事件法给学科提供了一个更有效的分析框架，把社会现象从简单的图表变为有机的结构。
它同样也可用于历史学，研究历史上的重要事件，帮助政治学家或历史学家深入理解这些事件所属的历史背景。
关键事件法有助于学术研究者解释社会现象，它使用单一的框架来把社会现象分解，从而更好地理解它。
通过把社会现象分解成关键事件，可以更清楚地看到社会的结构和真正的关系。
还有，它可以作为学术研究的更好的依据，以更深入地探索社会。
此外，关键事件法还可以帮助政治学家分析政治趋向，以及它们的社会背景。
通过系统分析重要事件，可以更深入地理解政治现象，以及为什么会出现这些现象。
它可以帮助政治学家更好地分析政治事件，从而解释政治现象的本质。
最后，关键事件法可以帮助人们更好地理解社会现象的本质，以及它们之间的联系。
它可以把很多问题简化，从而使人们更好地把握社会结构，以及它们之间的联系。
关键事件法也可以作为学术研究的一个杰出框架，帮助研究者深入理解社会和政治现象，从而更好地探索社会。
总之，关键事件法是一种有力的理论，可以帮助人们深入理解社会和政治现象，为学术研究者提供了一个更有效的分析框架，从而更好地理解社会现象的本质，以及它们之间的关系。
它可以融入哲学、政治学、历史学和其他学科之中，并且可以作为学术研究的更好的依据，以更深入的方式探索社会。
82_关键事件法
关键事件法———定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
关键事件法的概念及优缺点
关键事件法的概念及优缺点
关键事件法是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
第七章_关键事件法XP
适用于律师、经纪人、经济学家等专业人士
如何获得关键事件及其行为
非工作会议方法
抽样
选取绩效特别好和特别差的员工作为观察与访 谈对象，找出影响这些员工绩效的关键事件、 产生原因及其发生过程。
可通过在工作过程中观察员工行为以及与相关 员工访谈相结合的方式进行。 在收集到一定数量的关键事件后，将这些关键 事件按相应的工作领域加以分门别类 。
如何获得关键事件及其行为
工作场所会议
专家组成员要求 6-12个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、较差的、
出色的行为表现熟悉
要求不少于5年相关工作经验 关心工作及口头表达能力好
如何获得关键事件及其行为
工作场所会议
确定会议方向 解释要做什么事，目的是什么 解释什么是关键事件法及其程序 对关键事件描述的要求
一．明确目标，设定工作任务
设定工作职责：各部门接到根据企业目标所确定的工
作任务后，由主管进行分配，交由负责各个岗位的员工 执行。
在量化岗位工作任务之前，需要对每个岗位的工作任
务有个基本的认识：
该岗位的工作任务整体上属于什么类别?
这些工作任务有哪些是经常性的，有哪些是偶发性的，
有哪些是潜在性的 ?
第七章 关键事件法
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的 货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户 那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。 物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二 月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由 祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔 悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清 关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。 安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准 时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神 也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没 说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并 且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然 后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走 了，回去处理祖母的丧事去了。
社科研究方法：关键事件法
关键事件法(Critical Incident Technique)Elizabeth Chell关键事件法(CIT)大约半个世纪以前被设计、应用于一项科学研究中(Flanagan,1954)。
这种方法采取当时在社会科学以及自然科学中作为主导范式的实证主义的方式。
它主要被用于职业环境中，其提倡者确立了它的效度(Validity)和信度(Reliability)(Andersson&Nilsson,1964; Ronan&Latham,1974)。
弗拉纳根的方法以及他所评述的研究都假设现实是具体实在的。
与此相反，切尔(Chell,1998)所发展的CIT却采用了现象学(Phenomenology)。
来源：工众号人文社科知识分享其目标是从技术上通过非结构化访谈(Unstructured Interview)的办法来获取对被访者有意义的事件的思想过程、参照体系和感觉。
访谈要求被调查者(Respondent)结合他们的生活环境、当前的情况、态度和取向对事件的意义进行陈情(Account)。
这种方法可以被用于深入的个案研究(Case Study)以及多调查点的调查之中。
来源：工众号人文社科知识分享CIT是一个定性访问(Qualitative Interview)程序，它有助于对被访人所认定的重要境遇(事件、事变、过程、议题)进行研究，从认知效果的角度考察这些事件是如何形成的、结果如何。
研究目标是从个人的视角获得对事件的理解，同时兼顾到认知、情感和行为要素(Chell, 1998,p.56)。
来源：工众号人文社科知识分享例子与方法可以说，所有的研究几乎都是从“初步设计工作"开始的。
这假定了研究自有其价值；研究问题和想法都是前后一致的，并聚焦于研究目标。
不仅如此，在经验工作中，研究者需要考虑如何找到被访人(或被试者),以及为什么这位特定的被访人会被选中。
研究者可利用他们的地方性知识、口碑、其他人的数据库和列表等各种资源。
岗位分析中关键事件法简介
岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。
一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。
（1）明确工作内容和职责。
关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。
（2）建立岗位素质模型。
在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。
通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。
（3）建立岗位任职标准。
关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。
岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。
能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。
一关键事件法概述
一关键事件法概述一关键事件法概述关键事件法(CIT)是一种由工作分析专家,管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征,要求的方法.二关键事件法的实施步骤与关键控制点关键事件法实施步骤1正确编写事件的规则一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征:特定而明确的.集中描述工作展现出来的可观察到的行为,简单描述行为发生的背景,能够说明行为的结果.2获取关键事件所需要采用的方法(1)关键事件讨论会议①确定会议的方向②方法的选择(2)非工作会议形式①访谈②问卷3编辑关键事件三关键事件绩效维度1根据关键事件定义绩效维度2在编写范围之前确定维度①与工作专家谈论确定维度②确定维度的统计方法③利用既得的工作信息来确定工作维度主要应用：绩效评估、培训、工作任务设计等方面一、.重要用途：绩效评估——几种方法应用（1）行为锚定等级评定法（BARS）BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行为事件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。
绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察和记录并与行为锚定等级评估表相对应，找出绩效水平。
（2）行为观察等级评估法（BOS）BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以维度和有效水平分组。
（3）混合标准评定法：要求评价者说明被评价者的工作行为与每一关键事件相比较。
不仅要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对评价者绩效评估的一定性有要求。
二、培训（1）培训需求评估：A分为个人或组织。
对个人而言是一个集中在课培训领域的绩效评估过程。
对组织而言需找出组织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培训。
B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味着所有的绩效都不佳。
因此事件分为工作职能相关问题和缺乏必要技能等。
所有问题都应显示需关注的培训内容。
C进行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高这些方面的绩效。
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关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
中文名关键事件法外文名Critical Incident Method缩写CIM别称关键事件技术英文别称critical incident technique别称缩写CIT概述关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
发展历程由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的1955年，J.弗拉纳根和R.伯恩斯报道了关键事件法用作评价和发展工作成绩的过程；1959年，F.赫茨伯格，1963年，P.史密斯和L.肯德尔创制了关键事件量表，包括有关行为的参照评估量表、综合标准量表和加权对照表等，推动了评估工作成绩的方法的发展；关键事件法M.布拉德在《行为期望量表发明者带来的有价值的副产品》一文中，介绍了关键事件法是怎样用于组织原则调查的。
此外，关键事件法还用于改进工作环境，注意生产安全和提高操作效率等领域。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重关键事件法点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
方法步骤下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR 英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
关键事件法第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
运用关键事件分析法的步骤：（1）识别岗位关键事件。
运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1，导致该关键事件发生的前提条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生过程和背景是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。
关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。
关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。
对关键事件的调查次数不宜太少。
应用场合在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
注意事项1、调查的期限不宜过短2、关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇优缺点关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的）。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有三个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。
必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
方法改进为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难。
它的应用步骤如下：（1）让任职者鉴别“工作范围”。
工作范围的确定就如同树关键事件法立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。
比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”，那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和组织环境。
（2）工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。
（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。
（4）工作分析人员写出工作说明。
尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。
尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
绩效管理主要体现在：第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。