康师傅与家乐福供应链合作及其供应链分析
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
康师傅核心竞争能力分析
康师傅核心竞争能力分析
康师傅作为中国最大的快餐连锁企业之一，以其优质的产品和服务在
市场上享有很高的声誉。
在康师傅的成功之后，其他竞争对手开始模仿其
经营模式和产品组合，这给康师傅带来了很大的竞争压力。
因此，康师傅
必须保持其核心竞争能力，以在激烈的市场竞争中保持领先地位。
首先，康师傅的核心竞争能力在于其产品质量和创新能力。
康师傅始
终以优质的原材料和严格的生产工艺制作其产品。
康师傅还不断创新，开
发出各种新口味和产品，满足消费者不断变化的需求。
这种持续的创新能
力使得康师傅在市场上能够不断推出受欢迎的产品，保持竞争优势。
此外，康师傅还注重产品包装和品牌形象，以提高产品层次感和品牌认知度。
其次，康师傅在供应链管理方面具有强大的竞争优势。
康师傅拥有复
杂而高效的供应链网络，能够及时准确地为其分店提供所需的产品和原材料。
这种高效的供应链管理系统使得康师傅能够在竞争激烈的市场上迅速
调整策略和供应量，以满足不断变化的需求。
此外，康师傅还与供应商建
立了紧密的合作关系，共同开发和改进产品，提高供应链的效率和可靠性。
此外，康师傅的品牌知名度和广泛的销售渠道也是其核心竞争力的重
要组成部分。
康师傅在市场上享有很高的品牌知名度和声誉，消费者普遍
对其产品具有较高的认可。
康师傅拥有广泛的销售渠道，包括自有门店、
连锁超市、便利店和电商平台等。
这些销售渠道的多样性使得康师傅能够
更好地覆盖不同消费者群体，增加销售额和市场份额。
“康师傅”供应链管理
一
、
“ 康师傅”供应链模式分析
（ 一） 对 原材料 供应 商的 分析
师 傅 方便 面销 售 量 与销 售 额 的市 场 占有率 分 别为 ４ １ ． ７ ％及 ５ ４ ． ６ ％。 康 师傅 的市 场 占有率如 此之 高 ，是 因为 它能适 应市场 需求 。 卜 ） 完善 “ 康师 傅” 公司 货物 运输 的措 施 １ ． 优 化运 输体 系规 划
完善社会化的运输体 系，降低运输成本 ，是 目前 “ 康师傅” 公司运输部门需要解决的关键 问题。在具体的实施过程巾， “ 康师 品安全管理体系、Ｉ Ｓ ０ ９ ０ ０ １ 质量管理体系的认证 ，生产管理成熟稳 傅”公司需要提高技术装载量 ，综合考虑运输货物的特点，采用各 定 ，产品质 量可 靠 。 种 堆码 技术 ，极大 可 能 的进 行 货物 的配 载。
为 了有 效降 低 “ 康 师傅 ”公 司运 输成 本 ，提高 物流效 益 ，增强 企 业 的竞争 力 ，在具 体 的规划 完 善运输 体 系过 程 中 ，按照 如下儿 项 措 施 ：首先 ，在 运输 之前 选 择合 理 的运输 路线 ，从 而更进 一步缩 短 路线，提高运输效率 。运输体系优化要求运输部门提高运输效率， 降 低单 位运 量的消 耗 和排放 ，从而尽 可能 地减 少资源 占旯 ＿ ｉ 。 ２ ． 降低运 输成 本
原料供应商分为三个等级尽管最初康师傅提出了从源头管理供 四 、完善 “ 康师傅”公司供应链管理的措施
应 商 ，以确保 掌控食 品安 全 的想 法 。但 同时企 业 也面 临着一 个 复杂 的难 题 ，即面 对数 目近千 的原 料 ，要逐 一 排查 潜在 危 害因素 ，不 仅
费 时费力 ，效 果还差 ，很 难抓 到关 键 点 。康师 傅针 对食 品安 全风 险 的 高低 ，将原 料分成 甲乙丙三 级 ；然后 针对 供应 商 ，根 据他 们 的供 应量 或者 供应风 险 ，将 供应 商分 成Ａ Ｂ Ｃ Ｚ ． 级。 （ 二） 对生产 商 的分析 经过 规划 、执行 、检 验 、纠 正四个 步 骤 。确保 产 品安全 严格 把 关 ，对生 产商进 行调 查 ，同时 对生 产商 进行 控 制 ，对生 产商 进行 评 估考核。选择生产状况好与有发展潜力的生产商 ，对生产商进行授 权 。康师傅在各地 的生产商都通过 了Ｈ Ａ Ｃ Ｃ Ｐ 管理体系Ｉ Ｓ ０ ２ ２ ０ ０ ０ 食
康师傅供应链分析.ppt..
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。
三、康师傅方便面市场占有率 及简析
（一）市场占有率 在中国的方便面市场上，康师 傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方 便面，市场占有率达到54.6％；" 统一"紧跟其后，市场占有率也达 到了16.3％。华龙也占有一定的 市场份额。康师傅方便面销售量 与销售额的市场占有率分别为 41.7％及54.6％
康师傅供应链分析
主讲人：游艳艳
目录：
1: 序言 2：康师傅公司简介 3：康师傅方便面市场占有率及简析 4：康师傅供应链模式 5：供应链市场现状 6：供应链战略合作伙伴关系的选择 7：供应链绩效评价与激励 8：总结
一、序言
供应链是围绕核心企业，在满足一定的客户 服务水平的条件下，为了使整个供应链系统 成本达到最小通过对信息流，物流，资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商，制造商，分销商， 零售商，直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户 的物流链、信息链、资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输 等过程而增加其价值，给相关企业带来收益
康师傅市场占有率图
市场占有率
(物流案例分析课件)案例27 两毛钱引发的“分手” ：康师傅与家乐福谈崩之思
3 案例解析—合作伙伴关系
6.树立全局观念：
（1）供应链合作伙伴之间不能彼此追求利益 的最大化，而要树立全局观念,局部利益服从 整体利益。 （2）康师傅和家乐福可以通过一种协商机制 ,来谋求一种多赢互惠的目标。
4 结束语
供应商与零售商建立的是一种密集的，相互 依存的合作伙伴关系，从中双方可以实现共赢， 强调的是直接的长期协作关系。而康师傅和家乐 福之争最终以谈判失败而宣告“分手”，这无论是对 谈判双方还是对消费者来说都是一个不够明智的 决定。理性地建立合作伙伴关系有助于双方解决 问题，这样方能更好的快速响应消费者的需求， 同时也能有助于企业提升效益，提高竞争力。
2010年11月1日起，康师傅将部分方 便面产品提价10%。家乐福在中国 所有卖场，均拒绝上调康师傅方便 面价格。因双方协商未果，康师傅 决定停止向家乐福供货。
3 案例解析—合作伙伴关系
企业供应链系统运行核心问题: 如何维护合作伙伴关系
要发挥主导企业作用 解决企业文化差异问题 解决信息共享问题 采激励措施
1 公司简介—康师傅控股有限公司
康师傅主要产品
康师傅方便面销售额的市 场占有率已达到55.8%。 目前康师傅正在天津开发 区建设一座世界上最大的 方便面工厂，该工厂每条 生产线的生产速度为每分 钟500包，平均每秒钟生康师傅控股有限公司
2 问题提出—康师傅控股有限公司
3 案例解析—合作伙伴关系
4.采激励措施：
（1）供应链合作伙伴要建立贯穿整个供应链 的绩效考评体系和激励机制, 来维护合作伙伴 关系,实现供应链的协调，达到供应链总利润 最大化的目标。 （2）康师傅和家乐福可以参考。
3 案例解析—合作伙伴关系
5.树立供应链管理信心：
（1）竞争日益激烈,供给和需求的不确定性越来 越大,使供应链所面临的风险也越来越大,管理供 应链、维护合作伙伴关系越来越具有挑战性。 （2）风险随时都会出现, 康师傅和家乐福应坚 信彼此的合作是有效的，而不是相互猜忌、打 压。
康师傅与家乐福供应链合作及其供应链分析
康师傅与家乐福供应链合作11月1日，康师傅旗下的“经典袋面系列”涨价，零售单价由每包2元人民币升至2.2元，涨幅为10%。
作为商业价值链条上的联动企业，终端零售企业家乐福并未接受康师傅的涨价要求。
陈波证实，“家乐福确实于日前接到了康师傅提出的涨价要求，但是，在目前通涨的背景之下，家乐福考虑到稳定物价，暂未同意其调价。
”但有消息指康师傅方面称，如果选择接受家乐福的不涨价，将势必出现康师傅方便面产品的价格在零售终端出现混乱，“这是康师傅不愿看到的”。
近年来，康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。
其中，在中高端产品上，康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%，拥有强大的单一品类商品的话语权。
家乐福多年来一直领跑国内综超市场。
根据中国连锁协会公布的百强数据显示，2009年，家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%，居大润发之后。
互不退让的局面，使得矛盾骤起。
11月，从家乐福的河北门店开始，康师傅方便面产品的提价要求，被家乐福全国几乎所有门店拒绝。
按照零售行业惯例，供应商在提价之后，零供双方会对事先已经谈妥的进货价格、合同返点(销售返点)、促销等细节重新以谈判的形式，确认利益切割。
有消息称，家乐福甚至要终止与康师傅的2011年年度合同。
众多方便面厂商纷纷采用了变相提价的做法。
北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川表示，在过去数月中，主渠道中的方便面厂商，很多企业已经将单包容量从200克变为180克，通过这种减少包装等形式涨价。
这种现象与此前行业集体涨价如出一辙。
2007年，方便面行业经历了集体涨价。
康师傅、统一等，纷纷涨价，最高幅度达4成。
当时，涨价的背景是，原材料价格上涨。
当时，占方便面成本三成的面粉价格由均价2.04元/公斤，上涨到2.16元/公斤，由此影响到方便面成本增加了1.72%。
11月11日，国家统计局发布数据称，10月，中国居民消费价格同比上涨4.4%，涨幅比9月份扩大了0.8个百分点。
康师傅供应商管理
康师傅供应商管理 Prepared on 22 November 2020目录一、引言随着人们生活节奏的不断加快，人们的饮食生活也被深深打上了时代的烙印。
因为方便面给大家提供了很大的便利，于是成为了很多人生活中不可缺少的食物组成部分。
提起方便面，很多人立刻就会想到康师傅这个品牌，康师傅方便面在中国几乎是家喻户晓的。
“康师傅”塑造了一个可爱的动画人物图样，以讲究健康美味的美食专家的形象在中国市场建造了“康师傅”食品王国。
从20世纪90年代起，康师傅仅用十余年的时间便一跃成为中国的方便面之王，成为台资企业在大陆最大的投资企业。
截至2005年，康师傅方便面在大陆方便面市场已占有47%的份额，日产量达到约2600万包。
康师傅面业的成功一方面归功于它准确的定位，将目标订在中档面市场，用高品质的面条占领了大陆市场；另一方面，它所采取的适时变通的供应商策略也作了不少贡献。
康师傅适时适度地引入竞争机制，将配套企业和外部供应商同时作为供货的选择对象，在一定区域范围内发展并寻找合适的供应商，根据实际情况选择至少两家或两家以上的协作厂家同时进行原料的供应和研究开发工作。
二、公司简介1992年7月18日，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。
康师傅控股有限公司，总部设于天津，公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
截止2007年底，康师傅拥有535个营业所,82个仓库,5,999个经销商,68,717个直营零售商及超过10,000名销售人员，生产基地51个，生产线364条,员工人数达45,990人。
康师傅控股有限公司由四大事业群组成，分别为：方便面事业群、饮品事业群、糕饼事业群以及配套事业群。
方便面、饮料、饼干三大主要业务，超过四百多个品种，2007年营业额达32亿美元，于中国方便面与即饮茶的市场占有率分别为%及%，排名第一，包装水以%的市占率，跃居全国第一品牌。
鲜每日C与康师傅的双品牌策略，以%的市场占有率，居稀释果汁市场前三。
家乐福在供应链中的优劣势
家乐福物流系统存在的问题及解决方法一、家乐福物流系统存在的问题1、物流体系中配送中心作用低下。
在配送中心上，家乐福中国的配送中心非常少,这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
家乐福在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营,而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家家乐福店服务。
利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了家乐福的物流成本。
以家乐福在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的家乐福配送中心;如果想做出口,则由家乐福设在深圳的全球采购办公室操作.因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国家乐福的高效物流配送中心相提并论.2、物流系统僵化。
家乐福中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。
家乐福成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店,并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送,导致了它的水土不服。
3、车队运输成本高.家乐福现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，家乐福有时是采用空运,有时采用轮船运输,还有一些采用卡车进行公路运输。
在中国，家乐福百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本,但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失4、信息系统不能完全发挥作用.我国的商业环境束缚了家乐福信息优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低,只能和家乐福进行简单的数据交换。
家乐福的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统,相当于整个物流系统的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。
一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。
但由于在我国受政策的限制，家乐福的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑"支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率.跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了家乐福在我国低价政策的实施5、人才缺失。
浅析家乐福超市生鲜农产品供应链整合情况
浅析家乐福超市生鲜农产品供应链整合情况摘要：以欧洲最大、全球第二大的连锁零售企业家乐福超市作为研究对象，对家乐福超市的生鲜农产品供应链整合管理进行探究,在采购和物流两方面进行了分析，发现存在问题并给出合理建议。
关键词：家乐福；生鲜农产品；供应链；采购；物流1。
案例背景1。
1市场情况生鲜农产品同消费者的日常生活密切相关，是人们购买频率最高的必需品之一。
在我国，传统的生鲜农产品的流通渠道一直是以农贸市场为主.根据发达国家的经验，随着连锁超市的兴起，人们生活水平的不断提高，生活节奏的加快，人们逐渐把超市作为购买生鲜农产品的首选之地，生鲜农产品的销售方式逐渐由农贸市场向超市过度。
1.2我国以超市为主导的生鲜农产品供应链的模式目前，我国以超市为主导的生鲜农产品供应链有以下四种模式：1。
农户—产地批发商一销地批发商—超市—消费者。
2。
农户—产地批发商—销地批发商—配送公司—超市—消费者。
3。
经营基地专业公司—起市—消费者。
4。
农户-农民协会成立的公司—超市—消费者。
前两种模式的供应链中间环节过多且与农贸市场作为零售终端没有实质的差别.第三种反映的是经营基地的专业公司向超市供应生鲜农产品的情况，但这种模式所供应的农产品占生鲜农产品总量的比例很低。
第四种是由农民协会向超市供应的生鲜农产品.第三与第四种模式是与超市的经营业态非常匹配的，但现实中运用较少。
繁多的中转环节，不仅会抬高了生鲜农产品价格，也会使生鲜农产品的新鲜度大打折扣，不能满足消费者对商品价格、品质的要求.1。
3家乐福超市经营现状家乐福超市成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2.家乐福超市生鲜农产品供应链采购环节分析2。
1家乐福生鲜农产品采购及供应商合作模式2。
康师傅供应链分析.ppt
四、康师傅供应链模式
康师傅提出了一个全新的供应链模式：全 供应链模式即经过规划、执行、检验、纠正 四个步骤 ，从源头把握食品安全康师傅供 应链环节大致由以下几个部分组成 (一)原材料供应商 (二)生产商 (三)经销商 (四)促销方式 (五)广告商 (六) 零售商 即包括供应商、生产商、制造商、经销商、 广告商、零售商以及最终消费者的一个动态 的供应链模式
康师傅市场占有率图
市场占有率
康师傅 统一 华龙 其它
占有率简析
(1)产品战：副品牌众多 如面霸120、 福满多、小虎队等 (2)价格战：高低齐发力，既有面向 高端市场的品牌，又有一般产品 (3)渠道战：多渠道销售，巩固与拓 展并驾同驱 (4)广告战：深入人心的广告策略。 名星代言、广告词通俗易懂“好吃看 得见”“就是这个味”
六、供应链战略合作伙伴关系 的选择
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供 应链战略联盟，是指供应链中上 游供应商和下游买方在一段较长 时间内达成的承诺或协议，其内 容包括信息公开、分享和分担由 于伙伴成 化供应链管理环境下，形成于供应链 中为了特定的目标和利益的企业之间。 其形成的原因通常是为了降低供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共 享、改善相互之间的交流、保持战略 伙伴相互之间操作的一贯性、产生更 大的竞争优势，以实现供应链节点企 业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。
供应链风险管理和绩效评价角度,分析康师傅方便面供应链“3.1
供应链风险管理和绩效评价角度,分析康师傅方便面供应链“3.11、多供应商供应风险是最受人们关注的供应链风险之一。
企业出于战略联盟的考虑或为了获得价格折扣，将主要(关键)原材料从单一供应商处采购，一旦供应商受到内部或外部不利因素的影响不能正常提供采购的原材料时，势必造成供应链断裂，影响下游的正常运行。
消除供应商原因造成的风险，首先是选择风险可能性低的优秀供应商，其次是采用多供应商策略，甚至设置备用的、冗余的供应商，目的是一旦某一供应商不能正常供货，可以紧急调整供应安排，从别的供应商处采购，同时可以减少对单一供应商的过度依赖，防止被套牢。
采购方利用自身的市场优势地位，适当利用供应商之间的竞争，迫使供应商提高服务质量并降低产品价格，增加采购方的收益。
选择的多个供应商可能地处不同地区，甚至不同国家，防止同一地区供应商受到相同自然灾害、社会动乱、汇率变化、军事冲突等的影响而导致的风险。
需要指出的是，同一种商品的供应商过多会造成供应链的复杂化，增加供应链协调管理的难度，造成供应链管理成本上升。
2、与供应商协调建立供应链的初衷是为了适应市场与经营环境的变化，充分利用各自的优势，与供应链伙伴一起应对市场竞争，分享利益并共担风险。
防范风险的影响，同样需要加强与供应链合作伙伴的密切合作，从组织机构上、信息连接渠道上、激励措施上建立全面的协调机制，与供应商一起制订风险规避计划、应急计划，在共同扩大赢利空间的同时，共同努力克服风险因素的影响，分担各自的风险责任。
有必要对重要供应商的经营情况进行有针对性的跟踪监视，监视供应商的重大变化与调整，监视供应商完成任务情况的绩效表现，监视自然灾害等外部重大事件对供应商经营环境的影响，甚至监视供应商的上游供应商的反常举动。
增加库存。
防范风险、在供应出现波动时保证供给，是设置库存的目的之一。
3、增加安全库存水平利用库存的缓冲、调节、平衡的作用，在供应市场波动甚至出现供应短缺时能够保证供给，一定程度上削减到货时间延误之类的供应时间风险的影响，保证供应链连续稳定运行。
康师傅断供家乐福 渠道商与供应商的博弈
康 师傅 断供 家 乐 福 渠道 商与供 应 商 的博 弈
此 次事件实质 Ｌ 仍然是渠道 商和供应商双方在利益分配 的博弈上没有 达到一致的表现 ， 不过这利 ＿ 呶ｊ 于利益的争夺有 时被相关 各方赋予 ＿ ｒ 冠冕 堂 皇 的理 由
者之 一 ，目前是 欧洲 第一 、世 界 第二大
零售 集 团。 １９ 年进 入 中国 ，曾给 中 国 ９５
５ ｌ 投稿信箱 ａ ｍａ ＠ｓｎ ｏ ｄ ｇ ｉａｃ ｍ
广告主 ｌ 热点
的零售 业带 来 了革 命性 的改变 ，传 统 的百货 商场逐 力 ，加之 近年 来多数 大型 企业 都会在 期货 市场进 行 渐被 这种 带有 先进 管理模 式 的新 型超 市所 取代 。
一
中 夫安超 ２是尘 这月静市 封干乐 ０师， 边事福 杀难埃 零曰联 １傅 华 ０得落 又 尚波 卡断 定 售件风 年供。 曝 未， 界家 １ 康 饼 真 １
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般来 说 ，渠道 商天然地 接近消 费者 ，与供应
康师 傅 经典袋 面 商相 比确实 占据了廷 优势的地 位 ，很多 经验丰富 的
供 货商收 取进 场费 、促销 费 、节 目费 等各 种费 用获
不 过 ，作 为供应 商的康师 傅 为何敢于 向渠 道商 据 着 围 内该 市 场５ ％以上 的份额 。其 中 ，在 中高 端 ０ 场 份额 更是 接近７ ％，国 内行 业 大哥 身份一 直无 人 ０
得 利益 ，供货 商通过 缴纳 这些 费用 ，获得货 品 的优 家乐福 叫板 呢 ？近 年来 ，康师 傅方 便面 品牌一 直 占
先 权和上 架权 。 久 。名 目繁 多 的收费 ，给供 应商 带来 了巨大 压力 。
家乐福供应链的两大法宝
家乐福供应链的两大法宝家乐福的供应链是它的生命线，家乐福供应链的成功有着两大法宝。
一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。
依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。
1． “本土化供应”家乐福在它世界扩张过程中的“充分本土化”，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。
异国文化藩篱不可小觑，因此，深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。
因此“与所在地的周围环境融为一体”和“按照当地的民情民意办店”成为了家乐福的一贯宗旨。
家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。
据说这项市场考察工作一般要用两年的时间。
此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。
家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。
而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。
此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。
家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。
另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。
每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。
被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。
为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
从家乐福与康师傅之争探讨供应链合作伙伴关系管理
从家乐福与康师傅之争探讨供应链合作伙伴关系管理作者：黄琦炜来源：《商业文化》2011年第05期摘要：本文通过总结家乐福与康师傅之争的原因，论述供应链伙伴关系的重要性，以及影响供应链合作伙伴关系的重要因素，从而为供应商和零售商建立伙伴关系提供理论依据。
关键词：供应链；供应链伙伴；关系；供应商和零售商中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0346-01引言：康师傅集团于2010年10月发布公告，从11月1日起，将部分方便面产品的价格提高10%，其经典袋面系列从原来每包2元涨至2.2元。
康师傅解释，提价主要是原材料涨幅已达到临界成本。
而家乐福则不同意在自己的卖场上调康师傅相关产品的价格。
因双方协商未果，康师傅决定停止向家乐福供货。
当然长久的对抗绝不是解决之道，经过一段时间的协商，双方走向了谈判桌。
一、康师傅和家乐福之争的原因和危害康师傅作为供应商，是方便面市场的龙头老大，而家乐福则是颇有影响力的零售商，两者矛盾的实质即产品背后的利润分割的矛盾。
在传统的企业管理模式中，企业往往关注的是本身收益的多少，但是在如今产品的生命周期越来越短；产品种类飞速膨胀；消费者个性化和多样化的需求；以及对产品和服务的期望也越来越高等背景下，企业如果过于专注于自己收入的增加或者成本的减少，简单看来或许是利益的增加，但是从长久或者整条供应链的角度来看，极有可能受到的损失不仅仅是事件表面所反应出来的。
二、建立供应商和零售商合作伙伴关系是企业生存和发展的需要如今的市场竞争环境已经迫使企业走向合作，但是这种合作不是简单的买卖关系或契约关系。
对合作双方在信息共享，服务支持，群体决策等方面都提出了新的要求。
因此供应商与零售商不仅是在日常运作层次方面合作，企业间需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。
在快速响应消费者需求的拉动下，供应商和零售商的合作伙伴关系的建立对于双方的意义重大。
康师傅断供家乐福 渠道商与供应商的博弈
康师傅断供家乐福渠道商与供应商的博弈此次事件实质上仍然是渠道商和供应商双方在利益分配的博弈上没有达到一致的表现，只不过这种对于利益的争夺有时被相关各方赋予了冠冕堂皇的理由。
下载论文网/3/中国零售界真是难得安静，联华超市封杀卡夫饼干事件尚未尘埃落定，这边又曝康师傅断供家乐福风波。
2010年11月1日，康师傅经典袋面系列涨价，零售价由每包2元上调至元，涨幅为10％。
家乐福河北店率先拒绝其涨价，随后所有家乐福中国卖场均拒绝上调康师傅方便面的价格。
康师傅遂停止向家乐福供货。
受此影响，家乐福中国各地卖场康师傅方便面近十个品种缺货。
对此，家乐福给《广告主》杂志作出的回应表示，在接到康师傅的涨价通知后，考虑到当前的通胀背景，为稳定物价，家乐福暂未同意调价，因此出现康师傅产品断货现象。
但康师傅方面却向《广告主》杂志否定了家乐福的说法：“我们相信此次争议应与我公司产品价格调整无关；由于此次事件内容涉及两家厂商的协议，基于商业惯例，请谅解我公司不便片面评论；我公司产品均仍正常销售，此次事件应不至于影响消费者购买我公司产品的便利。
”一些其他来源的公开报道显示，家乐福因要求提价返点不成，便拒绝康师傅提价要求。
渠道商和供应商是营销活动中的两个十分重要的环节，由于在利益分配方面的不同诉求，其矛盾是与生俱来的，很难调和，“联卡”、“康家”之间的矛盾只是渠道商和供应商之间矛盾的冰山一角。
一般来说，渠道商天然地接近消费者，与供应商相比确实占据了更优势的地位，很多经验丰富的渠道商也会利用这种优势地位来为自己谋取更多的利益。
渠道商挟商品流通之优势，经常对供应商提出诸多要求。
供应商相比渠道商虽然远离消费者，然而部分拥有品牌优势的供应商，也会积极研究分析渠道商的运作流程策略，积极构建商品流通的多元化渠道，避免对某一大型渠道的过分依赖，因此也会拥有一定的话语权，在与渠道商的博弈中占据有利的地位。
业内人士分析认为，每年这个时候都是渠道商和供应商签订年度合同的密集期，各种“矛盾”都会集中爆发，双方在洽谈合作时往往会经历一番艰苦博弈。
康师傅供应链案例分析
关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介"康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。
以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。
二、规模及市场占有率师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。
本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
据AC Nielse n 2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7% 、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。
「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。
长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。
截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。
本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。
于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。
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康师傅与家乐福供应链合作
11月1日，康师傅旗下的“经典袋面系列”涨价，零售单价由每包2元人民币升至2.2元，涨幅为10%。
作为商业价值链条上的联动企业，终端零售企业家乐福并未接受康师傅的涨价要求。
陈波证实，“家乐福确实于日前接到了康师傅提出的涨价要求，但是，在目前通涨的背景之下，家乐福考虑到稳定物价，暂未同意其调价。
”
但有消息指康师傅方面称，如果选择接受家乐福的不涨价，将势必出现康师傅方便面产品的价格在零售终端出现混乱，“这是康师傅不愿看到的”。
近年来，康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。
其中，在中高端产品上，康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%，拥有强大的单一品类商品的话语权。
家乐福多年来一直领跑国内综超市场。
根据中国连锁协会公布的百强数据显示，2009年，家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%，居大润发之后。
互不退让的局面，使得矛盾骤起。
11月，从家乐福的河北门店开始，康师傅方便面产品的提价要求，被家乐福全国几乎所有门店拒绝。
按照零售行业惯例，供应商在提价之后，零供双方会对事先已经谈妥的进货价格、合同返点(销售返点)、促销等细节重新以谈判的形式，确认利益切割。
有消息称，家乐福甚至要终止与康师傅的2011年年度合同。
众多方便面厂商纷纷采用了变相提价的做法。
北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川表示，在过去数月中，主渠道中的方便面厂商，很多企业已经将单包容量从200克变为180克，通过这种减少包装等形式涨价。
这种现象与此前行业集体涨价如出一辙。
2007年，方便面行业经历了集体涨价。
康师傅、统一等，纷纷涨价，最高幅度达4成。
当时，涨价的背景是，原材料价格上涨。
当时，占方便面成本三成的面粉价格由均价2.04元/公斤，上涨到2.16元/公斤，由此影响到方便面成本增加了1.72%。
11月11日，国家统计局发布数据称，10月，中国居民消费价格同比上涨4.4%，涨幅比9月份扩大了0.8个百分点。
其中，食品价格上涨10.1%，非食品价格上涨1.6%。
11月，全国农副产品和农资价格行情系统监测显示，标一粉、特一粉全国均价环比数据分别上涨3.4%、2.9%。
康师傅做出提价10%的举措，正是在这一背景下发生的。
家乐福方便也坦陈，通胀大背景下，涨价是一个两难举措。
矛盾的焦点在于，如何切割价值链上归属厂商和零售商的利益。
以家乐福为例介绍称，与家乐福的2009年合同扣点数(销售返点)为15%，2010年，该数据变为了21%。
21%的合同扣点，是食品行业的最高额度，他预估2011年，该数据已经不会出现大的变动。
合同扣点之外，每家零售商的采购策略并不相同。
家乐福会要求供应商给出比竞争对手相对低的价格，而沃尔玛的采购人员则会核算出，供应商的最低供货价，会以最低供货价进货。
该供应商认为，沃尔玛会给供应商一部分毛利空间，比家乐福逐年挤压，相对“人性化”。
不过，他也表示，他代理的产品，沃尔玛的单店销售相对家乐福会低一些。
同时，该供应商认为，虽然2006年国家相关部委已经出台了《零售商供应商公平交易管理办法》，但是，供应商所交付给零售商的费用并未减少。
他举例称，部分超市征收了进店条码费，而在开出的单据上，却显示为促销费。
该供应商表示，自已企业的利润被零售商挤压得并无多少空间。
“2003年销售额在400万元，今年销售额是5000万元，最终净利润相差无几”。
针对上述情况，姚文华认为，“厂商、供应商、零售商三个价值链条上的个体中，最强势的是零售商，基于厂商对产品的出厂价有一定底线，所以，流通环节中收取各种费用、扣取返点的零售商，也应该反思。
”
事件本来由于两家企业的价格谈不拢合作关系走向决裂，但是由于双方都是大公司，一个占有很大的市场份额，一个占有着销售终端份额，最终选择强强联手，恢复供货。
另外我想介绍下顶新集团旗下的康师傅具体的供应链情况，以江苏为例：
兴化顶芳脱水食品有限公司，成立于1995年7月，是康师傅控股公司之子公司，投资总额2,000万美元，注册资本860万美元。
公司在兴化建厂50,000平米，拥有四条流水生产线。
采用世界上最先进的干燥设备和选别设备，专业生产销售各类脱水蔬菜，年产脱水蔬菜1万吨以上，年营业额1.5亿元以上。
除为康师傅方便面配套脱水蔬菜外，还出口远销日本、韩国、南美洲、香港、新加坡、台湾等国家和地区，年出口创汇250万美元。
另公司在全国各地设数十家连锁分厂形成强大的中国顶芳脱水蔬菜事业供应链。
苏中制粉从建厂之初便瞄准专用面粉做文章，一年内自主研发了10多种专用面粉，国内外20多家知名食品企业纷纷与其结成长期合作的业务关系。
泰兴市苏中制粉有限公司成为我市首家直供康师傅方便面的面粉生产企业。
仅当月，该企业就供应康师傅方便面1500吨专用面粉。
最后就是康师傅方便面的销售渠道，例如大型超市，批发商店等。