可口可乐公司供应链案例
可口可乐太古饮料集团的供应链APS
可口可乐太古饮料集团的供应链APS系统管理应用案例【摘要】：你知道手中的一罐可口可乐在遇见你之前大致有怎样的旅程？有数字说，从采掘铝矾土开始到制成易拉罐，再把可口可乐原汁兑水装罐，直到消费者买回家放到冰箱，整个过程平均需要花费319天。
而身处饮料行业的人都知道，可口可乐的实际生产过程只3个小时。
那么，其余318天又21个小时都干什么了？答案是用于原材料和成品的运输和储存，其中用于储存的“工序”有14道之多。
事实上，这些数字正是让可口可乐供应链经理们头痛的事情——能否把这个时间和过程最大化地缩短，让可口可乐以最经济的时间和花费——到达最终消费者手里呢？【关键词】：太古集团、可口可乐、APS供应链一、引言：解决上述问题应从他的繁琐的的运输和工序入手，由于物流是一个大范围内的活动，物流信息源也分布于一个大范围内，信息源点多、信息量大。
物流活动是多环节、多因素、多角色共同参与的活动，目的就是实现产品从产地到消费地的顺利移动，因此在该活动中所产生的各种物流信息必然存在十分密切的联系，如生产信息、运输信息、储存信息、装卸信息间都是相互关联、相互影响的。
这种相互联系的特性是保证物流各子系统、供应链各环节以及物流内部系统与物流外部系统相互协调运作的重要因素。
太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴，在内地有7家装瓶厂。
上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈、企业增长放缓、客户经常抱怨缺货、生产和库存也时常处于无序状态；尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源，要么库存已空，客户满意度不断下降。
此问题主要是产品的配送与协调没有达到完善，应建立一个完善的信息网络使产品到底需要的位置。
使客户随时能购买本产品，更应建立一个满意度与意见的专业部门。
此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购、生产和配送的管理复杂度开始加大。
可口可乐流程优化案例
可口可乐流程优化案例今年3月以前，太古饮料部分厂房回收的不良品率高居不下。
和其他饮料公司一样，客户会向公司提出调换产品过期、包装缺陷等状况的不良品，这些不良品最终会被运到污水处理厂销毁。
“不过经过抽查，我们发现有60%不良品并非真实的不良品。
”太古饮料流程改善推进部高级经理袁勇表示，“不良品调换流程经过现场拍照和7层审核，本以为可以确保真实有效，可是数据和事实告诉我们，问题不容乐观。
”现状：不良品调换流程经过现场拍照和7层审核，本以为可以确保真实有效，可是数据和事实告诉我们，问题不容乐观。
”在某些固定资产采购中，对同一物品的采购可能需要相关的总监签批7次，总经理需要签批10次，其中涉及到采购申请流程、供应商选择流程、报价流程、招标流程、合同签署、下订单、预付款、进度款、尾款支付等流程的审批。
举措：流程改善第一步，团队的组建流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
第二步，意识的导入把这些数据在流程启动大会上进行展示“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。
”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。
其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。
在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。
其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
可口可乐供应链管理案例
可口可乐供给链治理案例一、可口可乐〔中国)公司概况1927 年，可口可乐公司在上海成立第一家装瓶厂，在短短 6 年时间里，上海装瓶厂快速成为美国境外最大的可口可乐厂,并于 1948 年一跃成为美国境外第一家年产超过 100 万箱的装瓶厂。
1949 年，中华人民共和国成立.一年后，上海可口可乐装瓶厂关闭。
此后,可口可乐公司产品不在中国生产。
1979 年 1 月 24 日中美建交。
在这一年，3 万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐时隔三十年后重返中国。
1981 年,由可口可乐公司供给设备的第一个灌装车间在北京丰台建成，此后 12年间，可口可乐始终在特许灌装和直接投资等领域寻求业务合作时机，1993 年,可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，双方提出了一个基于“真诚合作,共同进展”原则的长期进展规划。
依据这个规划,可口可乐公司在此后 5 年里将进展 10 家装瓶厂。
如今，可口可乐已成为中国著名的消费品牌。
二、可口可乐〔中国〕供给链介绍1供给链分析〔2)供给链关系：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商。
图 1 供给链关系(3)供给链构造：在可口可乐的供给链中，有一种物品起着格外关键的作用，那就是浓缩液.在可口可乐旗下的饮料中，浓缩液在每升饮料中的含量有着严格的规定，饮料中必需含有浓缩液才具有特定的风味，否则就成了碳酸化糖水.可口可乐公司通过把握浓缩液的生产，间接掌控了整个供给链,在该供给链的物流中, 可口可乐购确定量的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品.由于可口可乐公司垄断了浓缩液的供给，因而它可将向装瓶厂收取的特许经营费、广告费用、市场推广费等包含在浓缩液价格中，并且这些费用同销量成正比，使资金流顺当从消费者到分销商到装瓶厂再到可口可乐公司手中。
另外，浓缩液的销售量同饮料销售量有确定比例，通过统计卖给装瓶厂的浓缩液数量和种类,也把握了每种饮料的销量的信息。
可口可乐物流案例分析报告
多元化运输方式
可口可乐采用公路、铁路、水路和航 空等多种运输方式，根据产品特性和 客户需求灵活选择，提高运输效率。
运输与配送模式
干线运输
可口可乐通过大型运输企业合作， 实现干线运输的规模化和专业化，
降低成本并提高运输效率。
支线配送
在区域配送中心和省级配送中心之 间，可口可乐采用灵活的支线配送 模式，满足不同地区和客户的个性 化需求。
库存优化策略
可口可乐采用多种库存优化策略，如ABC分类法、定期盘点、安全 库存设定等，提高库存周转率并降低资金占用。
03
物流系统挑战及问题识 别
运输成本压力
01
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燃油价格波动
全球燃油市场价格波动对 运输成本造成直接影响， 使得可口可乐在物流运输 方面面ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成本压力。
运输距离过长
部分地区的分销网络布局 不够合理，导致运输距离 过长，增加了运输成本和 时间成本。
整体效益评估
综合评估物流优化方案对可口可乐公司整体效益的影响，包括成本节 约、销售额提升、客户满意度提高等方面。
06
总结与展望
项目成果总结回顾
物流网络优化
通过重新规划物流网络，减少运输环节和降低库 存，提高了物流效率。
信息化技术应用
引入先进的物流信息系统，实现了物流信息的实 时更新和处理，提高了决策效率和准确性。
信息系统
开发适合可口可乐物流需求的物流管 理系统，包括运输管理、仓储管理、 配送管理等模块。
预期成果和效益评估
运输成本降低
通过优化运输路线和增加运输车辆，降低单位运输成本，提高运输效 率。
仓储效率提升
采用先进的仓储设备和管理系统，提高仓储效率，减少库存积压和浪 费。
供应链案例集
供应链案例集一、可口可乐与全球供应链可口可乐是全球最大的饮料制造商之一，拥有广泛的产品线和全球市场份额。
作为全球巨头，可口可乐公司的供应链管理是其成功的关键之一。
1. 智能化供应链可口可乐将智能化技术应用于供应链管理中。
通过使用物联网技术和大数据分析，可口可乐实现了对全球供应链的实时监控和优化。
例如，公司在生产过程中使用传感器来收集数据，并将其与分析软件进行整合，以提高生产线的效率和质量。
2. 高效物流管理可口可乐通过优化物流网络，实现了快速和高效的产品分发。
公司在全球范围内建立了大型的物流中心，将产品从生产工厂送到消费者手中。
通过与物流合作伙伴的紧密合作，可口可乐确保产品能够及时送达，并减少了运输和仓储成本。
3. 可持续发展的供应链可口可乐重视可持续发展，并在其供应链中采取了一系列措施。
公司积极推动原材料的可持续采购，并关注减少包装的环境影响。
此外，可口可乐还通过与供应商的合作，提高供应链的可持续性，确保产品的生产过程符合环境和社会责任标准。
二、亚马逊的仓储与物流创新亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其仓储和物流创新使其成为成功的供应链案例。
1. 机器人仓储系统亚马逊引入了机器人技术来提高仓储效率。
该公司使用称为“Kiva”的机器人系统来管理仓库内的物品和订单。
这些机器人可以自动搜索和搬运货物，从而减少了人力资源的需求，提高了仓库操作的速度和准确性。
2. 高级物流网络亚马逊通过建立全球范围的物流网络，实现了快速和准时的产品交付。
公司在全球各地建立了物流中心和配送站点，以便能够更接近消费者，缩短产品的运输时间和成本。
3. 供应链可见性和追踪亚马逊通过使用先进的供应链技术，实现了对产品的可见性和追踪。
该公司的供应链系统能够追踪产品的运输进程，并提供实时的运输信息给消费者。
这使得消费者能够随时了解产品的处于何种状态，并预测产品的交付时间。
三、海尔集团的全球化供应链管理海尔集团是中国最大的家电制造商之一，其全球化供应链管理为其在国际市场的成功做出了贡献。
可口可乐供应链模式分析ppt课件
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2
发展历程
1927年，于上海开设了一家装瓶厂。 1948年，上海厂成为可口可乐第一个年销量超过一百万箱的海外厂。 1950年，上海可口可乐装瓶厂关闭，可口可乐公司产品不在中国生产。 1979年，可口可乐公司重返中国市场。 1981年，与中国粮油食品公司达成协议，在北京开设了第一家装瓶厂。 1986年，在上海设立一家合资装瓶厂和一家独资的浓缩液厂。 1992年，可口可乐在上海的装瓶厂销量达一千一百万箱，税后利润达 到四千二百万人民币。 2001年，可口可乐在中国大陆的装瓶厂达到23家，还有几家 在陆续筹建中，年产量达到了近两百万吨。 至今，可口可乐公司的碳酸饮料产品已在中国市场占 有巨大优势。
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3
合作伙伴
浓缩液厂 装瓶厂 分销商
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浓缩液厂：将基本原料(不包括糖和高果糖谷物糖浆)混合在一
起，用塑料瓶包装，并将这些混合物运输到装瓶厂。其最大费 用在于广告、市场推广和同装瓶厂的关系方面。机器、生产费 用和劳动力仅占一小部分投资。
装瓶厂：购买浓缩液，添加碳酸水和糖浆，将这些饮料装瓶和
供应链成员 供应链网络结构变量 供应链连接的方式
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供应链成员
供应链成员包括基本成员和支持成员 基本成员：浓缩液厂
瓶装厂 分销商 支持成员:包装物供应商 甜味剂生产公司
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供应链网络结构变量
• 可口可乐的供应链网络结构:核心企业作为产品/服务供应 者的结构
• 核心企业—浓缩液厂
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供 饮用的即时性 重量与价值
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特点一
饮料产品具有重量大、价值相对较低，价格是消费者选择饮料 的内在因素之一，从生产地到消费地的运费有可能构成产品成 本的一大部分，因此要构建一个良好的物流网络，使生产地和 消费地较近，这样产品成本中的运输成本降低，提高了产品的 竞争力。
可口可乐的供应链管理PPT课件
• 在物流选择上，可口可乐的物流绝大部分交给第三方物流。 同时，针对大客户比如沃尔玛、家乐福等，物流由装瓶商 自己承担和组织。
• 那些处在中心城市外围的区域，则由各地的分公司负责。
可口可乐的每个装瓶商下都设置有二三十个分公司，名义
上是分公司，其实和营业所或办事处没有本质区别。人员
设置也比较精简，通常由一个财务人员、一两个负责经理，
可口可乐生产车间
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可口可乐生产车间
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库存管理 ABC管理法
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库存管理 ABC管理法
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库存管理 ABC管理法
➢A类产品的最低库存量：5天（6周滚动平均 日销量*5）
➢B类产品的最低库存量：12天（6周滚动平 均日销量*12）
➢C类产品的最低库存量：20天（6周滚动平 均日销量*20）
通过这种供应链管理方式，可口可乐公司既能保证整 个中国地区品牌宣传的一致性，体现规模优势，又使各地 区装瓶厂根据本地区的实际情况，灵活地采取适合当地环 境的运营方式，以适应当地环境变化。
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装瓶商到销售商
浓缩液制造商
瓶装封面 广告纸
塑料瓶 塑料盖 吸管
玻璃瓶 玻璃盖
装瓶商
自来水
纸箱 包装箱
销售商 22
1. 中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司 （新疆） 2. 甘肃中粮可口可乐饮料有限公司 （西藏、青海、甘肃、宁夏） 3. 北京可口可乐饮料有限公司 （北京、河北） 4. 天津可口可乐饮料有限公司 （天津、河北、内蒙古） 5. 济南可口可乐饮料有限公司 （山东） 6. 青岛可口可乐饮料有限公司 （山东） 7. 湖南中粮可口可乐饮料有限公司 （贵州、湖南） 8. 中粮可口可乐饮料（江西）有限公司 （江西） 9. 湛江中粮可口可乐饮料有限公司 （湛江） 10.海南可口可乐饮料有限公司 （海南）
绿色供应链管理的实践案例分析
绿色供应链管理的实践案例分析近年来，环境保护和可持续发展逐渐成为全球关注的焦点，提高企业环境责任意识和推行绿色供应链管理已成为企业必不可少的一部分。
本文将以几个绿色供应链管理的实践案例为例，深入分析企业绿色供应链管理实践的优势和挑战。
1. 案例一：可口可乐公司可口可乐公司作为全球知名的饮料企业，一直把环境保护和可持续发展作为企业战略的重要部分。
可口可乐公司在绿色供应链管理方面的实践主要包括三个方面：节能减排、环境风险管理、资源和供应商管理。
首先，可口可乐公司采用了多项节能减排的措施，如降低包装材料、推行再生塑料、优化产品物流等，从而降低企业的产能和运营成本。
其次，作为一家重要的企业，可口可乐公司还要承担环境风险所带来的管理责任。
因此，可口可乐公司通过绿色供应链管理，有效规避了环境风险并优化其供应商管理。
最后，可口可乐公司在环节风险管理方面，建立了全面的供应商管理体系。
该体系包括了供应商评估、采购、采购合同管理、可持续采购和评估等内容，从而有效的优化了企业供应商的合理性和安全性。
2. 案例二：苹果公司苹果公司作为全球最大的科技企业之一，一直重视企业的环境保护和可持续发展。
苹果公司在绿色供应链管理方面的实践主要包括两个方面：采用可再生能源和绿色设计。
首先，苹果公司采用可再生能源来支持企业的工作，包括使用太阳能、风能等多种可再生能源。
同时，苹果公司还在全球多个地点建立了太阳能发电站、风力发电站等，从而为企业的发展提供绿色、健康的能源。
其次，在产品设计方面，苹果公司也致力于提高产品的环境保护性能。
苹果公司研发出了具有良好环境性能的产品，如采用再生铝材制成的电脑外壳等，从而降低企业对环境的危害。
3. 案例三：宝钢集团宝钢集团作为中国大型钢铁企业，环境保护和可持续发展一直是企业的重点。
宝钢集团在绿色供应链管理方面的实践主要包括三个方面：绿色能源、节能减排和回收再生利用。
首先，在绿色能源方面，宝钢集团建立了多种能源侧改造项目。
绿色供应链管理有哪些实践案例
绿色供应链管理有哪些实践案例在当今全球环保意识不断增强的背景下，绿色供应链管理已成为众多企业追求可持续发展的重要策略。
绿色供应链管理不仅有助于降低企业的环境风险，还能提升企业的竞争力和社会形象。
以下将为您介绍一些成功的绿色供应链管理实践案例。
一、苹果公司苹果一直致力于在其供应链中推行绿色理念。
为了减少产品对环境的影响，苹果要求供应商在生产过程中降低能源消耗、减少温室气体排放，并使用可再生能源。
例如，苹果推动其供应商采用更高效的制造工艺，减少原材料的浪费。
同时，苹果还积极促进供应商提高水资源管理效率，以降低水资源的消耗。
在材料选择方面，苹果努力寻找更环保的替代品。
例如，在 iPhone 中使用回收的铝合金，减少了对新开采矿石的需求。
此外，苹果还与供应商合作，共同开发环保型包装材料，以减少包装废弃物的产生。
通过这些努力，苹果不仅在产品设计和生产环节实现了绿色化，还带动了整个供应链的可持续发展。
二、沃尔玛作为全球最大的零售商之一，沃尔玛在绿色供应链管理方面也取得了显著成就。
沃尔玛制定了严格的供应商环保标准，要求供应商提供符合环保要求的产品。
同时，沃尔玛积极推广可持续农业，与供应商合作，增加有机食品的供应。
在物流环节，沃尔玛通过优化运输路线和提高车辆燃油效率，降低了运输过程中的碳排放。
此外，沃尔玛还大力推进包装的简化和标准化，减少了包装材料的使用量。
通过实施绿色供应链管理策略，沃尔玛降低了运营成本，提高了市场竞争力，同时也为环境保护做出了积极贡献。
三、可口可乐公司可口可乐在绿色供应链管理方面采取了一系列举措。
首先，可口可乐致力于减少水资源的消耗。
在生产过程中，通过技术创新和流程优化，提高水资源的利用效率，并在一些缺水地区开展水资源保护项目。
其次，可口可乐推动其供应商采用可持续的包装解决方案。
例如，加大对可回收塑料瓶的使用，并开展塑料瓶回收计划，以减少塑料废弃物对环境的影响。
此外，可口可乐还注重能源管理，鼓励供应商使用可再生能源，降低能源消耗和温室气体排放。
案例解析–可口可乐的供应链管理
案例解析–可口可乐的供应链管理供应链管理是现代企业运作的重要组成部分，它涉及到物流、生产、采购和销售等多个环节，对企业的运营效率和竞争力有着重要影响。
本文将以可口可乐公司为例，探讨其供应链管理的成功经验和值得借鉴的实践。
一、供应链管理的重要性供应链管理是指企业通过有效协调和控制物流、生产和采购等环节，实现产品从原材料到最终用户的无缝连接，以提高企业运营效率和降低成本。
在如今竞争激烈的市场环境中，良好的供应链管理能够帮助企业提高产品质量、缩短交付时间，从而满足消费者日益增长的需求和期望。
二、可口可乐的供应链管理案例可口可乐是全球最大的饮料生产商之一，其供应链管理一直以高效和灵活著称。
下面将从几个方面介绍可口可乐公司的供应链管理经验。
1. 全球化布局可口可乐公司通过在全球范围内建立生产工厂和销售网络，实现了全球供应链的协调和管理。
这使得可口可乐能够更好地满足不同市场的需求，同时降低了运输和物流成本。
2. 创新技术的运用可口可乐公司积极运用创新技术，如自动化设备和物联网技术，提高供应链的效率和准确性。
例如，可口可乐引入了智能仓储系统和无人机配送，优化了仓库管理和配送流程，减少了人力资源的需求，并加快了产品的上市时间。
3. 合作伙伴关系的建立可口可乐公司与供应商、分销商和零售商建立了紧密的合作伙伴关系，形成了一个协作且高度集成的供应链网络。
通过共享信息和共同开发新产品，可口可乐实现了供应链各环节的协同，提高了产品的可靠性和市场响应能力。
4. 数据分析和预测可口可乐利用大数据分析和预测技术，深入了解市场需求和消费者行为，从而实现库存的精确控制和订单的准确安排。
这样可以避免过多的库存和缺货现象，提高产品的供应灵活性和销售能力。
三、可口可乐的供应链管理启示从可口可乐的供应链管理案例中，我们可以得到一些启示和借鉴的实践经验：1. 全球化视野和布局企业在供应链管理中应具备全球化的视野，建立全球协调和管理的供应链网络，以更好地满足不同市场的需求。
可口可乐公司供应链案例
原因： （1）可乐等饮料属于典型的快速消 费品。对于快速消费品的特点是 生产集中，销售分散。生产集中 考虑到规模效应，制造成本减低 但消费人群覆盖面积最为广泛， 导致物流成本剧烈加大。 （2）在产品特点上，饮料物流运输 单位体积小，整体运输体积大， 成本高，价值低。且对消费及时 程度要求极高。损耗也更为严重
公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250 公里为配送区域进行销售。2001年公司销量是6600万标箱， 2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。 同时，可乐产品属于劳动密集型，售价又较低，所以物流费用在 其中占的比例较大此外，公司业务的快速增长不仅包括碳酸饮料 还包括非碳酸饮料例如果汁、茶类等。大约从03年开始，非碳酸 饮料开始崛起。如国内的一些品牌, 统一、康师傅、农夫山泉等 非碳酸饮料的增长，可口可乐公司先后研发出了很多非碳酸饮料， 如酷儿、果粒橙、茶研工坊，及雀巢柠檬茶、雀巢冰极等。所以 非碳酸饮料基本上从零开始以每年50%的速度增长；而碳酸饮料 在国外虽然有100年的历史了，但是自进入国内后依然快速增长， 目前以8%-10%的速度递增。现在我们公司的业务中碳酸饮料大 约占60%，非碳酸饮料大约为40%。
可口可乐供应链管理案例
可口可乐供应链管理案例一、可口可乐（中国）公司概况1927年，可口可乐公司在上海成立第一家装瓶厂，在短短6年时间里，上海装瓶厂迅速成为美国境外最大的可口可乐厂，并于1948年一跃成为美国境外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。
1949年，中华人民共和国成立。
一年后，上海可口可乐装瓶厂关闭。
此后，可口可乐公司产品不在中国生产。
1979年1月24日中美建交。
在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐时隔三十年后重返中国。
1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成，此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求业务合作机会，1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，双方提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。
根据这个规划，可口可乐公司在此后5年里将发展10家装瓶厂。
如今，可口可乐已成为中国著名的消费品牌。
二、可口可乐（中国）供应链介绍1供应链分析（2）供应链关系：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商。
图1 供应链关系（3）供应链结构：在可口可乐的供应链中，有一种物品起着非常关键的作用，那就是浓缩液。
在可口可乐旗下的饮料中，浓缩液在每升饮料中的含量有着严格的规定，饮料中必须含有浓缩液才具有特定的风味，否则就成了碳酸化糖水。
可口可乐公司通过控制浓缩液的生产，间接掌控了整个供应链，在该供应链的物流中，可口可乐购一定量的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品。
由于可口可乐公司垄断了浓缩液的供应，因而它可将向装瓶厂收取的特许经营费、广告费用、市场推广费等包含在浓缩液价格中，并且这些费用同销量成正比，使资金流顺利从消费者到分销商到装瓶厂再到可口可乐公司手中。
另外，浓缩液的销售量同饮料销售量有一定比例，通过统计卖给装瓶厂的浓缩液数量和种类，也掌握了每种饮料的销量的信息。
可口可乐供应链模式分析
的加工厂。
特点二
• 饮料市场经过二十多年的发展，已经从供不应求的“推进型”市场演变成为 竞争激烈的“牵拉型”市场，现己经不是“只有生产就能卖出去或只要便宜 就能卖出去”了。
• 因此，必须了解顾客需求，按照顾客需求来生产，然而，不同季节、不同地
区、竞争对手的促销活动等都会使顾客需求发生变化，这就需要精确掌握供 应链各节点的需求情况以及整个供应链的库存情况，否则就有可能出现积压
供应链特点
饮料产品主要具有以下特点：
有一定的保质期限
包装经常变化
饮用的即时性 重量与价值
特点一
饮料产品具有重量大、价值相对较低，价格是消费者选择饮料 的内在因素之一，从生产地到消费地的运费有可能构成产品成 本的一大部分，因此要构建一个良好的物流网络，使生产地和 消费地较近，这样产品成本中的运输成本降低，提高了产品的 竞争力。 可口可乐在全国各地(除少数偏远地区外)均设有加工厂，在少 数饮料销量较大的地区还同时设有超过一家
从库房往外发送。 • 二、可口可乐所设计的装载结构也适合转运以及摆 放，这符合了很多顾客的需要，量与存并重在此体 现了出来。每笔交易都有详单可 查，无须担心交易的偏差。
顾客服务（交易后）
• 一、可口可乐的产品包装多样化，涉及的包装广告
五花八样，让顾客挑选的时候能够随着自己的兴致
去选购。可口可乐的产品保质期很长，可是顾客长
生产物流
发货作业通知：
发货通知 备货
制单
做账清理单 据
物流签收
通知物流
销售与物流
可口可乐产品出厂之后，由厂方用上百吨的大货车
直接运往设在分公司的仓库，每个分公司再根据订 单，借助当地第三方物流将货物运往每个101客户
自己的小仓库
可口可乐公司案例分析
课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
物流案例：可口可乐的新配方
物流案例：可口可乐的新配方在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。
这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。
雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。
”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。
”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。
可乐流到夫妻店可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。
同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。
可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。
嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。
2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。
在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。
2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。
针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。
甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。
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物流信息化
建立了BASIS系统，实施中央控制，24小时在线，每小时更 新， 将一切数据信息透明化，并且在运作中不断地完善。该系统 是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计，适合每个瓶装厂内部 所使用，非常灵活，功能也很强大。系统包括客户管理、信用情 况、收款情况、价格管理和渠道管理等版块。其中物流方面主要 包括库存管理、订单装运及完成情况等，另外，我们还上了自动 调度模块结合电子地图，系统会自动按照订单的位置给出最合理 的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。 大大提高了配送效率。
从生产上： 通过精细化措施有效地控制生产成本的抬高。生产 规模效应下降，提高生产管理系统的柔性，提高员工有 效工作率，来牵制成本上升。 从营销上： 市场竞争愈加激烈，要保持现有市场地位，就要不 断增加宣传这方面的投资。 因此，综上所述，物流成为唯一可以降低的成本。 要降低物流费用，就必须牢靠地控制好销售群体，这就 需要一个高效、实用而又快捷的信息系统来管理物流， 联线销售。
原因： （1）可乐等饮料属于典型的快速消 费品。对于快速消费品的特点是 生产集中，销售分散。生产集中 考虑到规模效应，制造成本减低 但消费人群覆盖面积最为广泛， 导致物流成本剧烈加大。 （2）在产品特点上，饮料物流运输 单位体积小，整体运输体积大， 成本高，价值低。且对消费及时 程度要求极高。损耗也更为严重
实行分散外包战略。
由于我们的业务摊子非常大，所 以在每个区域我们都会找一个运输 商，将物流压力分散给这五个运输 商。不仅如此，由于运输商对自己 当地的市场都很熟悉，于是我们将 当地市内配送、库存管理、干线运 输等外包给他们，把自己当地的车 卖给了他们、给他们具体培训仓库 管理、当地的市内配送、干线运输 等运作方法，让他们按照可口可乐 的流程及对卫生、环境等指标来实 施，甚至让他们使用我们公司的信 息管理系统，将信息透明化，由中 央来控制各区域订单管理、库存管 理、运营管理等。
公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250 公里为配送区域进行销售。2001年公司销量是6600万标箱， 2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。 同时，可乐产品属于劳动密集型，售价又较低，所以物流费用在 其中占的比例较大此外，公司业务的快速增长不仅包括碳酸饮料 还包括非碳酸饮料例如果汁、茶类等。大约从03年开始，非碳酸 饮料开始崛起。如国内的一些品牌, 统一、康师傅、农夫山泉等 非碳酸饮料的增长，可口可乐公司先后研发出了很多非碳酸饮料， 如酷儿、果粒橙、茶研工坊，及雀巢柠檬茶、雀巢冰极等。所以 非碳酸饮料基本上从零开始以每年50%的速度增长；而碳酸饮料 在国外虽然有100年的历史了，但是自进入国内后依然快速增长， 目前以8%-10%的速度递增。现在我们公司的业务中碳酸饮料大 约占60%，非碳酸饮料大约为40%。
包装袋 包 装 材 料
纸箱
包装箱
玻璃瓶
包装瓶
塑料瓶
原料配送
洁净&冲洗
混合搅拌
储 存 & 运 输
2.2.1 浓缩液制造步骤
压 盖
包装
检验
打码
标签
包装瓶 包装箱
原料供应商
可口可乐浓缩液 制造商
瓶装商
神秘配料“7X” 商品
2.3.1
装瓶商的重要性：
装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳， 为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的 资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可 乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料 市场的领导者。 2.3.2 与销售商之间的连接： 通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货 价格和区域独家经营的方式，将销售的权限 授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建 立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送 到千家万户，这种特许合同的经营方式，是 可口可乐的一种战略经营选择。
2.4.1营销策略
4PS策略
A.大红广告（Paint it in red）。凡是有消费者的 地方，就有漆着大红可乐商标的广告牌、广告墙、广告霓 虹灯、广告页等各项平面／立体广告来吸引消费者的目光。 B.渴望产品（Prefered product）。强调本身产品 的优质与特色超越平凡，保证可满足「垂手可得的渴望」 （within an arm's reach of desire）。 C.尊荣形象（Persuasive image）。品牌形象的强 化与维护一直为可口可乐行销重点中的强化要务，要让全 世界消费者肯定其「唯我独尊」软性软料领导者的形象， 并使顾客们与有荣焉。 D.物超所值（Priced relative to value）。付得 起的尊贵享受，体验可口可乐的超值感觉。
原材料供应商 张伟娜
包装材料供应商 吴亚萍 物流商 王梦云
王物 梦流 云商
浓缩液制造商 王慧
装瓶商 安允崇
广告商 杨晓波
物流
经销商、零售商 尚志力
回收商 闫交杰
资金流
信息流
消费者 闫交杰
配方材料供应商 包装袋供应商 可口可乐浓缩液 制造商 原 浆 纸箱供应商 可口可乐 装瓶商 驻地仓库 玻璃瓶供应商 塑料瓶供应商 自来水供应商 广告商
批发系统 KA（Key Account）系统
旅游 实物
刮卡 集卡 海报 促销
堆头
展示
关键人 奖励
直营渠道系统
生动化 用品 集卡 套餐 进货
桌椅 101（CS）系统
生动化 陈列
1、免费品尝 2、特价销售 3、增量包装 4、联合促销 5、有奖销售 6、瓶盖兑奖
可口可乐广告制作的原则
• 广告由coke总部根据各地区销售情况、 市场预测及销售计划进行全权负责。 • 根据目标人群，目标市场进行广告设 计（目标为广大青年男女） • 根据时代特征进行广告设计 • 根据销售地区设计符合不同文化传统 的广告词
可口可 乐（英文 名称： Coca - Cola，也 称 Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含 有咖啡因的碳酸饮料。可口可乐早期在中国的 译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名 为“可口可乐”。目前可口可乐在世界各地市 场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争 对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。可口 可乐的配方，至今除了持有人家族之外无人知 晓，可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷 窃配方。2011年2月14日，据英国《每日邮报》 报道，“美国生活”网站刊登了亚特兰大药店 老板雅各布提供的可口可乐的原始配方。
最初，为了全面 控制市场，可口可 乐物流全部由自身 瓶装厂完成。
（1）没有推行物流管理体系，仓储部管 仓库，运输部管车辆运输，采购部只 管原材料物料采购，生产部只管生产 计划，部门相互独立的。 （2）各部门经理都是平级，没有一个在 中间进行协调，包括销售部和市场部 各做各的。彼此的交流沟通不足，内 部信息流不通畅弊病不断暴露。
浓缩液制造商 瓶装封面 图示如下： 广告纸 塑料瓶 塑料盖 吸管 玻璃瓶 玻璃盖 销售商 瓶装商
自来水 纸箱 包装箱
功能：
（1）帮助企业规划可行的物料需求计划与生产 排程计划，满足顾客需求及面对市场竞争。 （2）有效的APS系统可以让规 划者快速结合生 产信息(如订单、途程、存货、BOM与产能限制等)， 作出平衡企业利益与顾客权益的最佳规划与决策。
（1）下游企业对企业规模及能力要求：企业 经营时间在三年以上；优质的产品和专业化的 服务，有专业认证最佳；电子商务能力，如： 通过电子邮件和互联网等进行商务沟通。
（2）下游企业对其质量要求：可口可乐对在中 国生产的产品使用的原材料主要供应商进行认可， 建立清单，定期对认可供应商进行审核。供应商 所提供的材料及成品必须符合国家法律法规和可 口可乐公司质量标准。
（1）由于饮料行业的特殊性，产品淡、旺季销售差 异非常大，订单量波动 较大，难以掌握市场需求， 物流的压力非常大。 （2）随着客户需求的多样化，可口可乐系列产品不 断增加，企业业务增长迅速，企业的物流也势必 要通过策略调整，外包模式等来不断地跟进与发 展。
以上海申美饮料食品有限公司为例
业务情况：
可口可乐广告创意 特点
• 与时俱进 、引领时尚潮流、 独特 创新、 新颖 • 多以“年轻、阳光、运动、完美、 满意、美味”为题 • 青春活泼 、激情洋溢 、 积极向 上、合乎年轻人的口味 • 诙谐幽默 、博人一笑、 不失和谐、 使人不生厌 弃感、易接受
广告传播途径
• 主流媒体、报纸、灯箱、路牌等方式的广 告语 • 随处可见的可口可乐标志，水杯、冰柜等 • 积极参与社会公益活动，履行社会职责进 而提高影响力和知名度（汶川地震时积极 捐助灾区，为人们留下好的印象）。 • 明星效应，利用明星带动消费，使广大青 少年形成依赖消费，继而成为快餐店 （麦当劳、肯德基）
食品店 自动售货机 各驻地销售点 饭店 消费者
经销商、零售商
瓶子回收商
1.材料供应商 2.浓缩液制造商 3.装瓶商 4.经销商、零售商 5.广告商（可口可乐公司） 6.物流商 7.消费者
浓缩液 蔗糖 原 材 料
甜味素 安赛蜜
水
果脯糖浆
二氧化碳
其他
• 在供应链上，不同的节点企业之间要建立长期合作伙伴关系。 • 可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力 于建立长期的伙伴关系，有了这种长期伙伴关系，就可以提高供 应链的生产力和附加值，改善供应链的获利能力。 • 可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行 对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审 查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查结果和反 馈情况指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。 • 可口可乐公司通过供应链把生产成本合理精明地转嫁给了浓缩液 制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者，很好地利用各方资 源，抢占了市场地先机。