夏普公司的供应链管理案例分析课件
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供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
供应链管理(PPT47页)
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工 艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织 内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能 的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识 实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率 将会进一步提高。
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共 享利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源 来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各 方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建 立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
3、集成化管理
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新 组织和安排业务流程，实现集成化管理。
强调核心竞争力
体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的 核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争 力。
资源外用(Outsourcing)
非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与 业务伙伴结成战略联盟关系
合作性竞争
过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果 共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给 供应商，双方合作共同参与竞争。
更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
一、信息管理 二、客户管理 三、库存管理 四、关系管理 五、风险管理
一、信息管理
在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体， 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽 带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的 有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不 确定性，提高供应链的反应速度。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识 实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率 将会进一步提高。
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共 享利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源 来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各 方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建 立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
3、集成化管理
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新 组织和安排业务流程，实现集成化管理。
强调核心竞争力
体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的 核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争 力。
资源外用(Outsourcing)
非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与 业务伙伴结成战略联盟关系
合作性竞争
过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果 共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给 供应商，双方合作共同参与竞争。
更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
一、信息管理 二、客户管理 三、库存管理 四、关系管理 五、风险管理
一、信息管理
在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体， 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽 带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的 有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不 确定性，提高供应链的反应速度。
《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理案例分析ppt课件
.
Y公司面临的困境
O 与中标物流企业确定服务价格、协商具体服 务合同条款。
O 招标商担心物流企业报价有假，在投标现场 故意砸价，物流企业到时候还可能会借机涨 价；投标的物流企业担心合作难以持久，成 本不好换算。
O 如果全选集团外的配送商，便会不只接Y公司 一家的，到了旺季，无法保证对Y公司的服务。 因此还是应该把部分业务给Y公司自己参股的 物流公司才好。
伴进行成本比较选择） O （5）ABC成本法（用于分析基于活动的成本） O （6）层次分析法（定性定量相结合，综合比较选择合作伙伴） O 公司应采用招标法与协商选择法相结合的方式选择物流商，因为
Y公司物流外包业务较大，物流供应商竞争很大，可通过招标法， 选择价格、服务都比较合理的物流商。而对于一些口碑很好地公 司，可以通过协商选择法选择物流商。 O （7）合作伙伴选择的神经网络算法
.
多方面因素
价格因 素
质量因 素
多方面因素
交货周 期
品种柔 性
交货准 时性
.
.
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！
.
产品类 推预测
行业类 推预测
直观判 断法
地区类 推预测
4.选择哪个更合适？
O （1）步骤： 采用层次分析法从这三家物流商中挑选出一家作为战
略合作伙伴。 公司先根据选择的标准建立一个层次分析 模型。 再根据层次分析模型，公司供应链部门根据经验 及物流服务的要求确定指标层中各指标的相对重要性的 权数，构造一个判断矩阵。 通过层次分析模型和判断矩 阵，公司选择出最优合作伙伴。最后，公司供应链部门 通过层次分析法得出结论。 O （2）公司应采用招标法与协商选择法相结合的方式选
Y公司面临的困境
O 与中标物流企业确定服务价格、协商具体服 务合同条款。
O 招标商担心物流企业报价有假，在投标现场 故意砸价，物流企业到时候还可能会借机涨 价；投标的物流企业担心合作难以持久，成 本不好换算。
O 如果全选集团外的配送商，便会不只接Y公司 一家的，到了旺季，无法保证对Y公司的服务。 因此还是应该把部分业务给Y公司自己参股的 物流公司才好。
伴进行成本比较选择） O （5）ABC成本法（用于分析基于活动的成本） O （6）层次分析法（定性定量相结合，综合比较选择合作伙伴） O 公司应采用招标法与协商选择法相结合的方式选择物流商，因为
Y公司物流外包业务较大，物流供应商竞争很大，可通过招标法， 选择价格、服务都比较合理的物流商。而对于一些口碑很好地公 司，可以通过协商选择法选择物流商。 O （7）合作伙伴选择的神经网络算法
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多方面因素
价格因 素
质量因 素
多方面因素
交货周 期
品种柔 性
交货准 时性
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产品类 推预测
行业类 推预测
直观判 断法
地区类 推预测
4.选择哪个更合适？
O （1）步骤： 采用层次分析法从这三家物流商中挑选出一家作为战
略合作伙伴。 公司先根据选择的标准建立一个层次分析 模型。 再根据层次分析模型，公司供应链部门根据经验 及物流服务的要求确定指标层中各指标的相对重要性的 权数，构造一个判断矩阵。 通过层次分析模型和判断矩 阵，公司选择出最优合作伙伴。最后，公司供应链部门 通过层次分析法得出结论。 O （2）公司应采用招标法与协商选择法相结合的方式选
第二章供应链管理的战略PPT教学课件
实施业务外包的企业更强调把更多的企业资 源集中在少数的具有竞争力的核心业务上，也就是 集中在那些使自己的企业真正区别于竞争对手的业 务上，而把其他的一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给其他“专家”企业，并且与这些企业保 持紧密的合作伙伴关系。从而使自己企业的整个运 作202提0/12/高12 到较高水平，同时在一定程度上降低成本1。6
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
2020/12/12
11
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
9
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
10
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
2020/12/12
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
9
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
2020/12/12
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
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质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
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可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
供应链管理完整ppt课件
供应链管理完整ppt 课件目录•供应链管理概述•供应链战略规划•采购与供应商管理•库存管理与优化•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链构建与实践•供应链管理挑战与对策01供应链管理概述成熟阶段引入信息技术和智能化手段，实现供应链的可视化、可预测和可优化。
定义供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从供应商到最终客户的整个供应链条上的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制。
初级阶段以企业内部物流管理为主，关注库存控制和运输效率。
发展阶段开始关注企业与供应商、客户之间的协同合作，强调供应链的整体优化。
定义与发展历程供应链结构与组成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等节点，形成一个网状结构。
涉及原材料采购、生产、运输、仓储和配送等环节。
包括订单信息、库存信息、生产计划和销售数据等信息的传递和处理。
涉及采购付款、销售收款以及各环节之间的资金结算等。
供应链结构物流信息流资金流管理目标提高客户满意度和服务水平。
降低总成本，提高盈利能力。
优化资源配置，提高运营效率。
建立稳定的供应链合作关系，降低风险。
以客户为中心始终关注客户需求，提高客户满意度。
系统化思维从全局出发，优化整个供应链系统的性能。
信息共享与协同加强供应链各环节之间的信息沟通与协同合作。
持续改进与创新不断寻求改进机会，引入新技术和方法，推动供应链管理的创新发展。
02供应链战略规划确定供应链战略目标明确供应链战略与企业整体战略的关系，设定供应链管理的长期和短期目标。
分析供应链环境评估供应链所处的内外部环境，包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步等。
识别供应链优势和劣势对企业自身和竞争对手的供应链能力进行深入分析，找出优势和劣势。
03制定供应链协同计划推动供应链上下游企业之间的协同合作，提高供应链的整体效率和响应速度。
01制定供应链战略基于战略分析结果，制定符合企业整体战略的供应链战略，明确供应链管理的发展方向和重点。
供应链管理专题ppt课件
根据货物特性、运输距离、时效要求等因素，选择合适的运输方 式，如公路、铁路、水运、航空等。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
公司企业供应链管理案例讲解PPT
供应链管理概论
“供应链接”的定义为：
围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到 最终用户连成一个整体的功能网链模式。
所以，一条完整的供应链包括：
供应商（原材料供应商或零配件供应商）制造商（加工厂或装配厂），分销商（代理商或批 发商），零售商（卖场、百货商场、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
可怜的撒可疯怜了的；撒时疯代了黄；金时时代黄金时 代看 代看
供应链管理案例
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供应链管理案例
“宝玛模式”
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球 最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约 300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品 牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以 说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中 年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。
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课件：供应链管理案例精选ppt课件
指企业将一部分传统的内部活动和资源交由 供应商完成
利用分工来提高效率
许多企业将信息技术要求、会计工作、法律 事务、甚至产品组装进行外包
1. 供应链管理
供应链的概念：
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到 顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。 供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展 来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。例如：丰田公司。 包括：物流；商流；资金流；信息流 商物分流说:商流与物流.有商流才有物流,没有物流商流也无法实 现.商流是物流的前提,物流是商流的保证
Table 11.4
外购的理由
1. 使管理者有精力处理重要的业务 2. 低购置成本 3. 保持和供应商的合作关系 4. 获得技术和管理优势 5. 自身无法满足生产能力需求 6. 降低库存成本 7. 能够选择供应商 8. 自身无法满足管理和技术资源需求 9. 互惠 10. 物品受到专利保护
Table 11.4
1. 供应链管理
供应链管理：
供应链管理由三部分组成：供应管理（供应商部分）、运营管理 （公司内部管理）、物流管理（客户端）。简单地说，供应链管理 就是从供应商处采购（供应管理）、在内部进一步增值（运营管 理）、再递送给客户（物流管理）。
英国经济学家克里斯多夫认为，“市场上只有供应链，而没有企 业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供 应链之间的竞争”。而按美国物流协会1998年对物流的定义，“物 流是供应链的一部分。”
2. 案例教学
1、芝加哥式方法：在国外案例教学法中，被人们称之为“芝加哥 式”的方法，即“案例研究”。因为这种方法是芝加哥大学首先开 发使用的。实施“案例研究”的过程是：首先给学生分发案例，让 他们进行审读，然后学生和教师一起站在客观的、局外人的角度， 来讨论为什么会发生这样的事，应该怎样分析，从中找出管理的一 般原则和原理。案例研究一般是比较简单，所花时间比较少。 2、哈佛式方法：以案例为线索，介绍背景，营造氛围，提出问题， 引导讨论，组织课堂教学活动。参加者要把自己当作案例中的当事 人，如总经理、制造部长或财务科长等，身临其境地进行分析和决 策。
2020年公司企业供应链管理案例讲解PPT
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宣讲人：成功 时间：2020
01 供 应 链 管 理 概 论 02 供 应 链 管 理 案 例
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第一部分
供应链管理概论
explanation of supply chain management cases explanation of supply chain management cases explanation of supply chain
点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内 容，此为概念图解，请根据您的具体内容酌情修改
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供应链管理案例分析报告PPT
物流企业的局限
N公司
N公司要承担Y公司的物流风 险。
原因： 1N公司的成本细分到细节，成本 透明且没有任何弹性空间。 2遭遇淡季或是其他销量变化，N 公司有亏本的危险。 3M公司除Y公司之外还有别的客 户，因此一些如叉车、货架、人 工等的服务资源都可能被共享， 成本可以摊薄。
O物流公司
O公司报价真假难以判断 O企业在报价时若采用作业
➢（2）改善公司的物流业 务模式综合评价第三方物 流服务供应商建立长期的
➢ （3）调整仓库产品存放方案 ➢ （4）根据公司的业务特点，
，缩短拣货路径，减少配货时 及选择不同规模的物流商，如
间，降低物流商的物流成本， 干线运输选择大的物流商、支
对规格进行有效整合管理，提 线配送选择小物流商，建立伙
高运输工具装载能力
伴关系企业中的质量保证体系
，避免物流商在中标后借口涨
价
➢ （5）与中标企业确定服务价格、协商具体 服务合同条款时，要对物流商的报价进行详 细分析，避免恶意砸价。
➢ 在制定合同时，对服务条款准确描述 ，避免物流商找借口涨价。
➢ 致力于与物流商形成长期稳定的战略 伙伴关系，减少物流商购买设备，投入过大 的后顾之忧，也减少日后Y公司重新选择物 流商的麻烦。
案例介 提出问 解析问 知识扩
绍
题
题
充
一、案例基本介绍
Y公司的背景
1仓储方面的主要支出是仓储方面的支出储运作业方式
2运输费用占储运支出的80% 3Y公司物流模式对其物流合作伙伴有诸多不利
（1）物流商配货需要在各地点的仓库分别装货，完成配货需一天时间，而 真正运输时间只一天 （2)产品规格增加导致物流商运输工具装载能力下降
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夏普公司的供应链管理案例分析
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作用
夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅 降低了库存的水平，加快了库存的周转率， 降低了物料管理的成本，而且大大的提升了 供应链上的价值。
夏普公司的供应链管理案例分析
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供应链管理另外一个目标是提高客户的满意 度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对 客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货 物的交付比过去更加及时和准确。同时，供 应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如 运输成本、订单执行等，从而制定出资源平 衡和优化的需求预测。
夏普公司的供应链管理案例分析
夏普公司的供应链管理案例分析
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背景
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887 亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名 员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销 售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为 推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者， 始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、 半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等 领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
夏整个供应链进行了全面诊 断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓 库管理、运输和开票等全流程在内的整体无 缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公 司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是 通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活 的处理，使决策者能够比过去更加方便和有 效地协调人员、设备资源和流程配置，以更 加准确地满足市场的需求。
夏普公司的供应链管理案例分析
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夏普公司的供应链管理案例分析
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问题
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该 公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特 别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品 的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风 险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需 求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的 市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。 特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的 库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价 值的客户。