管理学作业从戴尔公司浅析扁平化管理优劣

从戴尔公司案例浅析组织扁平化优劣
一、戴尔公司管理案例
（一）戴尔公司发展历程
总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。

按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货，这就是戴尔的核心经营理念。

戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。

这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。

正是这种经营理念使戴尔自1984年成立以来，在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。

2000年每天的网上营业额达到5000万美元，2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。

截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，收入规模位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。

（二）戴尔公司的组织管理模式
戴尔公司取得的巨大成功，是与其扁平化的组织管理模式分不开的。

公司在总裁下设四个事业部，其中大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部（PUBLIC FELIX KO）都是针对客户的特点设置，组织结构只有四个层次，公司总裁、各事业部、执行部门、基层员工，见图1-图5。

图1 戴尔公司顶层组织
图2 重要客户部
图3 大客户部
图4 小企业及家庭用户部
图5 SP TBH部门
戴尔公司这种以客户为中心设置组织结构的直销模式，中间层次的组织和人员被砍掉，其职能全部由销售人员代替。

客户可以很容易地把自己的需求传递给企业，也可以很容易地从销售人员处获取企业产品的信息，戴尔还建设了供客户使用的信息系统，双方信息沟通直接、畅通；一旦客户提出了产品需求，订单立即传到戴尔的营运中心，营运中心马上通知原材料供应商，原材料随即进入生产线，一下线就立即被装入集装箱，运往客户处，大大节约了产品从出厂、运输至销售点、销售的时间和成本。

直接向客户销售产品，公司还能够以更低廉的价格为客户提供产品，并保证送货上门，并且戴尔公司先有订单再组织生产，自己没有零部件仓库和成品仓库，节约了库存成本。

二、组织扁平化的优劣分析
所谓组织扁平化，就是破除传统组织自上而下垂直的多层次组织结构，减少管理层次，增加管理宽度，建立一种紧凑的横向组织，使组织变得灵活，敏捷，富有柔性和创造性。

它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

传统组织与扁平化组织结构可以分别用图6和图7表示。

图6 传统组织结构
图7 扁平化组织结构
（一）扁平化组织的优点
扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企
业）等，见图8-图10。

图8 矩阵制组织结构
图9 团队型组织结构
图10 网络型组织结构
扁平化组织的优点有：
1．以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，有利于提高效率。

戴尔公司就是以“客户预定电脑—公司订购原材料—进行生产—产品配送—售后服务”的流程，来配置其组织结构的。

2．纵向管理层次简化，削减中层管理者，企业的管理幅度增大，使企业指挥链条最短。

戴尔公司一共只有四层组织结构，除了公司总裁外，下面三层中，最后二层都是直接面对客户的，中间的管理层次非常简单。

这样的好处是，一方面管理层减少可以降低管理成本，提高管理效率。

3．企业资源和权力根据顾客需求驱动，基层员工有很大的权力。

基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权，能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4．可以利用现代网络通讯手段，通过使用网络信息化工具进行沟通，可以大大增加管理幅度与效率。

特别是现在，移动通讯非常方便，扁平化组织就更能发挥灵活、高效的优势。

5．实行目标管理。

在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

（二）扁平化组织的劣势
扁平化组织也存在一些劣势。

主要包括：
1．上层管理人员对下属的监督和指导减弱，控制力不如传统的科层制组织。

2．由于缺少中层管理环节，基层员工的权力大、责任也重，要求大量的基层员工都有很强的责任心和工作能力，但这样普遍的要求有时很难达到，会影响组织的发展。

3．由于层级少，对一些表现优秀的员工，除了用薪水吸引他们外，没有其他的激励手段，比如升职，这样会使他们缺少成就感，可能会选择离开组织寻求个人更好的发展，对组织的稳定不利。

戴尔公司在国外发展很成功，把产品打入中国市场以后，虽然也取得了不小的业绩，却也遇到了很大的挑战，反映了扁平化组织的一些劣势。

戴尔的直销模式在中国运作不如国外成功，除了中国当时信用体制不健全、物流业难以满足戴尔的高效率需要，以及本地竞争对手快速模仿戴尔做法、抢走了大量客户外，很大程度的原因是中国的很多基层员工缺少所需的责任心和对组织的忠诚度，使戴尔以客户为中心、让客户满意的目标难以达到；而一些优秀的员工有机会选择其他类似企业，在那些企业他们可以成为高层次的管理者，有更高的收入，有更大的成就感，甚至连
高层管理者也不稳定，在戴尔进入中国市场后的10年，戴尔(中国)总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年的。

三、组织扁平化的适用性
考虑组织扁平化的优势和劣势，在管理中应该根据不同的情况进行分析和选择，不同的扁平化组织应该有不同的适应条件。

（一）矩阵制组织
又称为“非长期固定性组织”，是为了改进传统的直线-职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点，在垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式（见图8）。

这种组织形式的特点是：
•具有双道命令系统，纵向的职能系统和横向的项目系统
•表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，由有关部门派人参加
•组织形式固定，但人员是变动的，任务完成离开
•项目小组和负责人也是临时组织和委任的
可见，矩阵制组织结构非常适用于横向协作和公关项目，比如以开发与试验为主的单位开展科学研究，尤其是应用型研究等。

（二）团队型组织
团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。

所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。

一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，制定他们认为最好的工作方法（见图9）。

这种组织形式的特点是：
•工作团队作出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”
•信息沟通通过人与人之间直接进行，没有中间环节
•团队自主确定并承担相应的责任
•由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容
可见，团队型组织适用于特别需要与客户不断沟通的项目，如咨询行业的组织内部，经常以这种团队型组织为单位开展工作，还要一些设计单位，也常常采取团队型的组织结构。

（三）网络型组织
网络型组织是虚拟企业的一种，由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标（见图10）。

这种组织形式的特点是：
•合作、民主、自由、宽容的组织文化
•网络组织中的个体之间是松散的合作关系，不存在明确的上下级、同事之类的关系，大家为了某一目标合作、共同享受收益，为了另一个目标可以同时和另一个网络中的群体合作，非常自由•组织中的个体权力与责任对应，约束大家的主要是法律规范和契约精神
可见，网络型组织比较适用于创造性、创新性的工作任务，比如儿童玩具制造、服装设计等，最近从网上看到有人利用网络资源制造出一辆汽车，就是典型的网络型组织所做的。

综上所述，扁平化组织结构既有优势也有劣势，需要根据不同的组织目标、组织任务以及工作性质和特点，来选择是否采用扁平化组织结构。

有时还应该选择合适的时机，比如戴尔公司在中国，如果等到中国信用体制健全了，物流发达了，员工的素质提高了，那么其扁平化组织结构就会发挥更大的作用。