绩效考核KPA
kpa指标定义
KPA，即关键绩效指标(Key Performance Indicator，简称KPI)，是指把抽象的绩效指标细化、量化并分解为具体的评价指标，使之能够可操作、可衡量。
其基础由公司整体战略目标分解而来，为各部门甚至个体员工提供绩效目标，使他们了解工作努力的方向，也便于各职位间的横向比较。
对于一家公司的市场部门来说，KPA包括在各类传播活动中实现一定的曝光和一定的传播度；对于销售部门来说，KPA包括一定时间内完成销售任务、有效客户数量增长等；对于财务部门来说，KPA主要在于预算和成本的控制等。
同时，每个职位的KPA都是随着公司整体战略目标的改变而改变的。
在实践中，KPA的设置需要遵循SMART原则，即具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、实际性(Realistic)、时限性(Time-based)。
这主要是为了确保设定的KPA可操作、可衡量、可达成，避免设定不切实际的目标。
KPA的重要性体现在：它能够把抽象的战略指标具体化，使得执行者明确努力的方向，不会无所适从；它有利于职位间的横向比较，如果有相同职位的部门之间有交叉考核，可以依据他们完成的程度、结果进行比较，体现了关键业绩标准的公平性；同时，KPA体系通过对每位员工在工作中取得的成就进行科学的评价，极大地提高了考核效率和质量。
当然，如何设定并达到理想的KPA并非易事，这需要公司的领导层发挥积极的作用，根据企业的整体战略目标制定出切实可行的KPA，并根据实际情况的变化做出相应的调整。
只有在全体员工的共同努力下，才能真正实现KPA的预期目标，推动整个公司向更好的方向发展。
总的来说，KPA是公司战略与部门、个人工作目标之间的桥梁，通过设定合理的KPA，可以确保员工的工作方向与公司的整体战略保持一致，同时也能科学地评估员工的工作成果，激发员工的工作热情。
因此，KPA的设置和实施是每个企业都必须面对的重要问题。
kpa绩效管理制度
kpa绩效管理制度1. 绩效管理制度的意义绩效管理制度的意义主要体现在以下几个方面：1）激励员工：通过明确的目标和指标，可以激励员工积极提高工作绩效，从而实现组织的整体目标。
2）评价员工：绩效管理制度可以为员工提供公平的评价和晋升机会，使员工能够根据自己的表现获得相应的回报。
3）提高生产力：通过绩效管理制度，可以帮助组织提高生产力和创造力，从而获得更大的竞争优势。
4）优化资源配置：通过绩效管理制度，可以更好地优化资源配置，促进组织效益的最大化。
5）改进组织文化：通过绩效管理制度，可以不断改进组织文化，提高组织的活力和凝聚力。
2. KPA绩效管理制度的内容KPA绩效管理制度主要包括以下几个内容：1）确定关键绩效领域：首先需要确定组织的关键绩效领域，这些领域通常包括财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
2）设定明确的目标和指标：在确定了关键绩效领域后，需要设定明确的目标和指标，这些目标和指标应该是量化的、可衡量的，并且与组织整体目标保持一致。
3）制定绩效考核体系：需要制定绩效考核体系，明确绩效考核的标准和流程，确保员工能够按照规定的标准进行绩效考核。
4）激励机制设计：需要设计相应的激励机制，以激励员工提高工作绩效，这些激励机制通常包括薪酬激励、晋升激励、职业发展激励等。
5）绩效管理信息系统：需要建立绩效管理信息系统，以便能够有效地收集、分析和管理绩效数据，为组织决策提供支持。
3. KPA绩效管理制度的实施步骤KPA绩效管理制度的实施通常需要经历以下几个步骤：1）确定目标和指标：首先需要确定组织的目标和指标，并将其具体细化到各个职能部门和个人，确保每个员工都清楚自己的工作目标和指标。
2）设定绩效标准：需要设定明确的绩效标准，以便能够对员工的表现进行评价，这些标准通常包括工作质量、工作效率、工作创新等方面。
3）制定绩效考核体系：需要制定完善的绩效考核体系，包括绩效考核标准、绩效考核流程、绩效考核工具等，确保员工能够按照规定的标准进行绩效考核。
KPI、KPA、OKR三者的区别,HR必知!
KPI、KPA、OKR三者的区别，HR必知！KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。
以下是介绍它们之间的区别。
什么是KPI关键绩效指标KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
非业务部门绩效考核KPA
第3 页
你需要绩效工具—— KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
二、非业务部门绩效考核工具——KPA
1、什么是KPA？
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中涉及很多不同的 领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成以及完成情况都会对经营活动的结果产生直接或间接 的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的。 这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上 级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
1、公司车辆年审； 2、季度会议准备。
不可接受事件（10%）
1、丢失公司重要文件、证 照； 2、在接待重要客户时严重失 误，有损公司形象。
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
三、案例解析
某公司HR的KPA
第 17 页
日常事务（70%）
1、月度工资正常发放； 2、月度社保公积金正常缴 纳； 3、月度人员入离职管理； 4、依照计划实施各部门培 训。
如何衡量KPA？
KPA产出的结果可挑战事件、不可授受事件和日常事务，是一 次事件。人们对事件理解，就会想起在媒体中，对新闻事件的 报导，一般会涉及到：时间、发生地点、事件经过、产生影响 或评价。 因此KPA事件的描述、定义，会比较容易被人们所理解，更重 要的是，对KPA事件的结果也能比较快的达成共识，做到了还 是没有做到，都能很直观的衡量。
彼得 德鲁克：管理就是要可衡量
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
KPA
KPAKPA（Key Process Area，关键过程领域），人力资源管理角度意为（Key Performance Action，关键绩效行动）或（Key Performance Area，关键绩效领域）KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。
KPA相关概念KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
kpa和kpi的理解
第一个问题：什么是KRA和KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
【绩效学堂】3.KPA关键绩效事件
2.部门之间工作差 异大（例如有HR、 法务、行政），
不易设立统一的
考核指标。
3.员工的工作过程 性内容多，对公 司经营结果产生 直接影响少，工 作监控困难。
三、KPA关键绩效事件考核模型
部门职责
经营目标
KPA
常规事务
工作任务
四、如何实施KPA
事件定义
• 可挑战性事件：该事件的发生会使部门任务顺利完成、受到上级表扬、 客户投诉减少，有助于公司经营目标的完成，对公司运营带来积极的 影响。
• 日常事务：员工分内应该完成的本职工作，相对固定化、较为流程化， 具有重复性。
• 不可接受事件：该事件的发生会导致部门工作失职和任务完成受阻， 上级批评，客户投诉增加，公司经营目标无法实现，对公司运营造成 负面影响。
四、如何实施KPA
经理和员工共同 制定：
• 可挑战性事件 • 日常事务 • 不可接受事件
• 在美国国防部的资助下，美国软件工程学会SEI会同波音、IBM等 公司和科研机构历时十几年共同开发的人力资源能力成熟度模型 （P-CMM），并由卡内基梅隆大学于1995 年推出第1版标准。随 即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织 广泛运用。
P-CMM的结构框架
P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键过程领域（Key Process Areas）、目标（Goals）、关键实践（Key Practices）等元素组成
域通风和温控效果
2 制定清洗方案并报PO
3 跟进清洗过程并考察完成效果
逐批更换员工座椅 第一批更换完成，提升 1 制定更换计划
20
员工工作舒适度与满意 2 挑选合适备选座椅并报PO
KPI、KPA、OKR深度解读
KPI、KPA、OKR深度解读什么是KPI关键绩效指标KPI (key performanee indicator )意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了 20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
什么是OKROKR全称是Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999 年In tel公司发明了这种方法,后来被 Joh n Doerr 推广到 In tel 和 Oracle Google,Li nkedln 等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
绩效考核中什么是KPI和KPA
绩效考核中什么是KPI和KPA在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者,基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。
第一个问题：什么是KRA和KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题，KPI体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
kpa绩效考核表设计
kpa绩效考核表设计英文回答：KPA (Key Performance Area) performance appraisal form design is an important task that requires careful consideration and planning. The purpose of this form is to evaluate and assess an individual's performance in key areas of their job responsibilities. It provides a structured framework for measuring and documenting performance, and serves as a tool for both the employee and the manager to discuss and address performance-related issues.The design of a KPA performance appraisal form should include several key components. First, it should clearly define the key areas of performance that will be evaluated. These areas should be specific and measurable, and should align with the individual's job description and objectives. For example, if the individual's role involves sales, key areas of performance could include sales revenue, customersatisfaction, and new customer acquisition.Next, the form should include a rating scale or scoring system to assess performance in each key area. This scale can be numerical (e.g. 1-5) or descriptive (e.g. exceeds expectations, meets expectations, needs improvement). The rating scale should be clear and easy to understand, and should provide enough differentiation to accurately reflect performance levels.In addition to the rating scale, the form should also include space for comments and feedback. This allows the manager to provide specific examples and observations to support the ratings given. It also provides an opportunity for the employee to provide their own input and perspective on their performance. This feedback is crucial forfostering open and constructive communication between the employee and the manager.Furthermore, the form should include a section for goal setting and development planning. This allows the employee and the manager to discuss and establish performance goalsfor the upcoming period, as well as identify any areas for improvement or development. This section should be forward-looking and focused on growth and development opportunities.Finally, the form should be user-friendly and easy to complete. It should be well-organized and visually appealing, with clear instructions and guidelines. The language used should be simple and concise, avoiding jargon or technical terms that may confuse or intimidate the user. The form should also be flexible and adaptable, allowingfor customization based on the specific needs and requirements of the organization.中文回答：KPA（关键绩效领域）绩效考核表的设计是一项重要任务，需要仔细考虑和规划。
在绩效管理中，KPA与KPI哪个更适用呢？
在绩效管理中，KPA与KPI哪个更适用呢？文：陈镭（KPAjixiao）编辑：Daisy（Daisy_091018）导读首先我们先看下KPA与KPI是如何定义的：KPA：KPA（Key Process Area，关键过程领域），人力资源管理角度意为（Key Performance Action，关键绩效行动）或（Key Performance Area，关键绩效领域）。
KPA意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
KPI:关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。
这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。
是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。
可协助将优化组织表现，并规划愿景。
KPI指标来源于企业战略、经营目标、财务指标等。
就目前国内企业经营管理水平而言，前文已提到，95%的企业是没有明确的战略和近三年的经营目标，更多是为了生存和发展，如何扩大业务规模、确定商业模式、更多复制赢利模式、扩大市场和客户份额，是目前中国企业家们考虑最多的问题，但还没有进行系统的整合，形成本企业的战略构思。
因此就KPI而言，源头的根基不稳，很难由上而下推进到各部门，最终分解到每个人的绩效指标。
KPA事件来自企业经营目标、客户（内外）需求、上级评价、部门（岗位）职责、工作任务。
只要这其中的任何一方有需求提出，都可以作为考核指标。
这样就会使考核的源头更加广泛和灵活，也比较符合目前国内企业，因为各项基础管理工作不健全，而无法形成管理体系。
【绩效学堂】3.KPA关键绩效事件
P-CMM的结构框架
P-CMM的结构框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键过程领域（Key Process Areas）、目标（Goals）、关键实践（Key Practices）等元素组成
衡量与分析 （Measurement and Analysis）
执行验证 （Verifying Implementation）
Performance Management Practice
绩效管理最佳实践
P1 Establish measurable performance objectives for unit. 为团队建立量化业绩目标。
19
P-CMM包含五个成熟阶段
五
20
P-CMM的关键过程领域
21
P-CMM的关键过程领域
22
P-CMM的关键过程领域
23
P-CMM关键过程领域(KPA)的内容框架
目标 （Goals）
最佳实践 （Practice）
执行任务 （Commitment to Perform）
执行能力 （Ability to Perform）
姚老师建议
• 把KPA 与KPI 有机结合， 渗入到公司现有绩效管 理体系
• 量化与非量化的结合 • 业务部门与非业务部门
的考核差异
objectives.
针对业绩目标讨论完成情况，并文档化。
Goal 2 ：Discuss performance and identify actions to improve
KPI、KPA、OKR深度解读
KPI、KPA、OKR深度解读什么是KPI关键绩效指标KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据.通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去,并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80％的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上,抓住了20％的关键指标,就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标.什么是OKROKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Intel和Oracle Google,LinkedIn 等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业.OKR的指导原则：1。
KPI、KPA、OKR深度解读（绝对干货）
KPI、KPA、OKR深度解读（绝对干货）KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。
什么是KPI关键绩效指标KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
什么是OKROKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
绩效考核中什么是KPI和KPA
绩效考核中什么是KPI 和 KPA在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA 、KPI 、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr 工作者, 基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答 .可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA ？、什么是 KPI ？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。
第一个问题：什么是KRA 和 KPI？我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。
KRA （Key Result Areas ）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI （ Key Performance Indicators ）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA 都涵盖了几个KPI 。
KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题， KPI 体系是怎样建立的？在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S 即 Specific ，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 即 Measurable 量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；，代表可度A 即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 即Time －based ，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
何为KPAKRAKPIBSC他们之间的关系以及KRA的应用
何为KPA KRA KPI BSC他们之间的关系以及KRA的应用？KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI 或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA 的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
kpa关键绩效事件 流程步骤 -回复
kpa关键绩效事件流程步骤-回复关于KPA（Key Performance Area）关键绩效事件的流程步骤，下面将详细讨论并回答。
KPA是组织中确定的用于衡量员工在特定工作领域绩效的指标。
下面将探讨从确定关键绩效事件到评估和反馈的全过程。
第一步：确定关键绩效事件确定关键绩效事件是评估员工工作绩效的基础。
在这一步中，组织需要明确工作职责、目标和期望。
这可以通过与员工交流来实现，例如一对一会议或目标设定会议。
同时，也可以参考组织的战略目标来确保关键绩效事件与组织目标保持一致。
第二步：制定关键绩效事件指标和标准制定关键绩效事件指标和标准是确保评估过程科学和客观的关键一步。
指标和标准应该与工作职责和目标相一致，可衡量和具体化。
例如，如果关键绩效事件是销售额增长，指标可以是员工在一定时间内实现的销售额，标准可以是实际销售额与预期销售额的比较。
第三步：指导员工执行关键绩效事件一旦确定了关键绩效事件和相关指标标准，组织需要向员工提供指导和资源来执行任务。
这可以通过培训和支持来实现。
培训可以提供技能和知识，支持可以包括提供所需的工具和设备。
第四步：收集和记录数据数据收集和记录是评估过程的关键环节。
组织需要确保数据的准确性和完整性。
数据可以包括员工的工作成果、项目完成情况、客户满意度等方面。
数据的收集可以通过日常工作记录、调查问卷、项目报告等方式进行。
第五步：评估员工的关键绩效事件在评估员工的关键绩效事件时，组织可以使用不同的评估方法和工具，例如360度反馈、自评表、直接上级评估等。
这些评估方法可以提供更全面和客观的绩效评估。
评估的过程应该公正和透明，并基于已确定的指标和标准。
第六步：提供反馈和奖励向员工提供反馈是激励和提升绩效的重要环节。
组织应该及时向员工提供绩效评估结果，并根据结果提供积极的反馈和奖励。
反馈可以包括肯定员工的成就和提供发展建议。
奖励可以是薪酬激励、晋升机会等。
反馈和奖励的目的是激励员工并促进绩效的改善。
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绩效考核中什么是KPI和KRA？
在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者,基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些问题。
第一个问题：什么是KRA和KPI？
我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题，KPI体系是怎样建立的？
在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。
建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。
随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
第三个问题，什么是绩效管理？
绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。
通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。
绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？
通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系统。
在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。
但是，跨部门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
KPI体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。
KPI体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关。
通过KPI体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。