管理沟通案例分析(杨瑞的困惑)

案例分析：
1.从管理沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。

案例分析：
一、案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。

因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。

刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。

这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。

这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。

因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。

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本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。

杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。

可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。

二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。

但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。

因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。

所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。

它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。

大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。

但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。

下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。

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1、沟通目标
任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。

如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。

在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。

而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。

而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。

因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。

（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。

在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。

而王经理则实用文档
可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。

由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。

如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。

2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。

在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。

（1）
杨瑞忽略了信息组织原则。

所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。

在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。

降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。

但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。

（2）
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杨瑞忽视了正确定位原则。

沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。

本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。

因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。

但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。

（3）
沟通双方缺乏某些沟通技能。

沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。

说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。

在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。

而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。

也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。

3、沟通策略
沟通讲究策略。

根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。

在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。

在面对冲突时双方选择了各自的策略。

王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略。

而杨瑞面对王实用文档
经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。

也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。

4、我的妙计
沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。

根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；（2）事先提出解决问题的草案。

比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；（3）先咨询后建议。

作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。

因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。

所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议。

也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。

有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。

王经理应作出的改进：（1）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。

这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到了满实用文档
足，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础；（2）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；（3）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际，不要过于理想化；（4）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。

三、案例启示
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。

良好的组织沟通可以稳定员工降低
离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。

对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。

通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。

（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。

案例分析：如此激励
助理工程师黄大佑，某名牌大学高材生，毕业后工作已经８年，于４年前应聘调到一家
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1·根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什
么需要?
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。

①住房属于生理需要，因为其满足了人基本的栖身需要。

②评职称属于尊重需要，因为其代表了外界对其的认可。

③提高工资属于生理需要，因为工资（金钱）满足了人各种基本生存需要。

④入党属于自我实现需要，也就是使个体成为他可以成为的人的内驱力。

2·根据公平理论，黄工的工资和企管员的不相上下，是否合理?
不合理。

亚当斯的公平理论指出，人们的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且要受到报酬相对值的影响。

员工会把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其他人（如员工所在组织内部的其他个人或群体）的投入—产出进行比较。

员工的不公平感会影响到其工作情绪。

本例中，黄工是某名牌大学的高材生，拥有丰富的工作经验，工作诚恳负责，技术能力强，同时也得到了厂里其他员工的好评。

将他上述的投入和产出（工资）与企管员的相对比，企管员一般属于受教育水平不高的人，同时也没有较高的技术能力，工作经实用文档
历与努力程度也未必比得上黄工，但是其较低投入所获得的产出（工资）却与黄工较高投入所获得的产出（工资）不相上下，显然这样做是不合理的。

3·根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，黄厂长的激励措施是否恰当?
根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，黄厂长的激励措施不恰当。

（1）从期望理论的角度来说：
期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。

激励水平取决于期望值和效价的乘积。

其中，效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。

当管理者无法分辨不同激励措施给不同员工带来的不同效价水平时，其激励措施所达到的激励水平可能会很低，甚至会出现负值。

从案例中可以看出，黄工对于住房、评职称和提高工资的期望很大，即这三因素的效价水平较高，但黄厂长却忽视了黄工的这些需求，只是通过语言、给予研发重任和推荐入党等方式进行激励，而这三者的效价显然没有前三者的高。

久而久之，后者的激励水平会越来越低，其激发员工动力的效果越来越不明显；而前者作为高效价因素始终得不到满足，对黄工来说，这三因素的期望值越来越低，同样导致黄工工作失去动力，最后选择离职。

（2）从马斯洛的需要层次理论来说：
马斯洛的需要层次理论认为，人的需要分为五个层次，分别是：生理需要、安全需实用文档
要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。

其中，生理需要和安全需要数以较低级需要，后三者属于较高级的需要。

管理者要了解、掌握职工的需要及其变化规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。

在本例中，黄厂长并没关注黄工对于住房、工资这两方面的生理需要和评职称这一尊重需要，一味的对其进行言语上的奖励等精神上的激励，却忽视了对于黄工物质上的奖励。

这样做虽然满足了黄工一部分对于高级别需要层次的需求，但低级别需要层次的需求始终没有得到满足，员工最基本的生活条件没有得到改善，如此忽视员工真正需求层次的激励措施，显然是不恰当的。

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