一汽大众汽车零部件采购战略
一汽大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽大众供应商质量管理
一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。
目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。
热销的背后，一定是产品质量的过硬。
众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。
天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。
每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
一汽大众公司前期采购管理模式
一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。
一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。
97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。
1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400环境管理体系认证证书。
2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。
公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机18万台传动器的生产能力。
目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31.辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。
公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。
捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。
奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。
一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。
在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。
汽车备件库存管理优化策略——以一汽大众为例
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一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
大众计划在华采购所有零部件
完成 率 均 接 近 ５ ％。 ００年上半 年 ，４家合资 品牌 汽 车公 司共 售 出汽 车 问成 为 总体 满 意度 最 重要 因 素 ， ０ ２１ １ ０ ０年 ３６１ 辆 ， ００年全 年 销售 目标 完成 率为 ５ ． ％。 自主 品牌 企业 同期 不 过 ２ １ ， 平 均 交 车 时 间 从 ３ ．万 ２１ ２３ ０ 而
超 ７ பைடு நூலகம்主车企未完成 ２ １ 年上半年销售目标 成 ００
统计显示 ， ００年上半 年 国内 ｌ 家 自主 品牌乘用车公司中， ２１ ７ 仅有 ４家 完 成 ２ １ 上半 年销 售 目标 。包 括 比亚 迪 、上海 汽 车及 华晨 汽 车在 内 ０ ０年 的 １ 公司均未完成 ２ １ ３家 ００年上半年销售 目 ， 标 预计 ２ １ 下半 年 自主 品 ００年
６ 款 车入 围节能补贴 豪华车首次上榜 １
２１ ００年 ８月 １ ７日， 发改委 、 工信 部和财政部 联 合发布 了第 ２批节能汽 车 （． Ｌ及以下乘用车 ） １ ６ 推广 目 ， 录 北京奔驰 、 北汽 福 田、 奇瑞、 长安福特 和 东风 日产等 １ ２家企业 的 ６ 个车 型入 围。 １
大众计划在华采购所 有零部件
德 国大众汽 车近 日表示 ， 由于中国高进 口关税增加了原材料进 口成本 ， 因此大众汽车计划在 中国采购 中国工厂生产所需要 的所有汽车零部件 。 原大 众 中 国总 裁兼 Ｃ Ｏ、现 斯柯 达 汽 车 董事 会主 席 范 安德 博 士 表 Ｅ
示： “ 中国的高进 口关税使 得在 中国本地采购原材 料显得更 加节约成 本， 陆 续 出 台 。专 家 表 示 ，关 于 电动 因此大众将在华实现 零部件采购 １０ 本地化 。 ０％ ” 车 的 充 电站 、充 电接 口和 通 讯 协 大众 于 ２ １ ７ ２ ００年 月 ９日公布了 ２ １ ００年第二季度营利状况 。 数据显示 ， 议 ，目前 国际标准 也在 制定 当中 ， 大众 中国 区营 业利 润 达 到 ５１ ．８亿 欧元 （ ６７ 亿 美 元 ） 与 ２ ０ 约 ．７ ， ０ ９年 同 但 由于 进 程 比 中 国 国家 标 准 速 度 期 １ ３亿 欧 元相 比增 长了 １８ 受 中国市场 推 动， 众 ２ １ ． ９ ６ ％。 大 ００年第二季度 慢 ， 中 国 国 标 将 成 为 相 关 国际 标 全 球净利润达 到 １ ． ２５亿欧元 。 准 的重要 参考 。
案例4：一汽大众的采购管理
案例4：一汽大众的采购管理一．案例类别采购管理二．目的通过此案例，使学生了解一汽大众进行采购管理的先进经验及做法。
三．背景一汽大众之所以能够取得辉煌的业绩，与其采购技术的稳步推进是密不可分的。
一汽大众这样一个特大型汽车生产企业是怎样利用采购技术进行原材料及零部件采购，如何在采购环节上降低成本，实现资源的最佳配置呢？主要是一汽大众建立了两个体系：汽车配套采购体系和生产服务采购体系。
当不少企业采购还处于粗放式管理的时候，一汽大众就建立了一套严密的计算机系统，从这个系统上可以查到企业采购的所有信息。
其工作程序是，所有订单收到手以后，都输入到计算机里去，所有的工作层都在计算机中完成。
每个业务都有代号，通过计算机就可以查询到它们的工作状况，每周进行一次跟踪。
在采购系统中，客户管理是一项相当复杂的工作。
1997 年，一汽大众开始建立服务体系，把分散的采购变成集中采购，不仅降低了成本，也方便了客户管理。
它们的指导思想是，尽量集中货源，把所有的办公用品都集中起来，指定一至两家代理商，所有的商品都集中购买，在汽车配件等相关物品上，一汽大众与专业厂家合作，由专业人员进行维修，无论是在价格上、时间上、服务质量上都能得到最好的保障。
采购体系的建立，使得采购工作变的规范化、系统化和集中化，既降低了成本，也降低了采购人员的数量。
一汽大众把采购体系分成长线（供应商）和短线（供应商）两类，长线供应商就是购货频率每年大于五次，购货金额每年大约10万元的采购伙伴，视为战略联盟。
战略联盟又分为定点供应商和一般供应商。
一汽大众对供应商有一个起码的要求，必须有两年以上的供货历史，供货金额30万元以上的企业，才有资格进入长线供应商的选择范围。
平时，还要进行详细的考评，除了各对应部门进行考评之外，还有日常的考评。
根据合作关系的紧密程度，一汽大众把供应商定为一级供应商、一般供应商和一次性供应商。
供应商和代理商必须要有售前服务能力和技术指导能力。
一汽大众采购模式
—汽大众米购模式大众是世界著名的汽车品牌，我们所熟知的大众就是一个严谨的，制造靠得住的汽车的德国公司，一汽大众是一家合资公司，每个实力雄厚的企业都有让人借鉴的地方一汽大众的零库存的采购模式就非常值得许多公司的参考借鉴。
一.一汽大众的介绍一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
它是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。
它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。
公司的企业精神是奉行竞争、和谐、创新、发展”的精神；企业理念实践追求卓越品质，真诚面向用户”的理念；企业宗旨是打造中国最优秀的汽车合资企业；公司坚持以用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。
二. 关于零库存的概念零库存并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为零”，即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
简单的来说，零库存的本质就是减少库存量,减少社会劳动占有量和提高物流运动的经济效益。
这也是实现零库存的主要目的。
三. 关于一汽大众的零库存运营模式零库存是现代物流中的一个概念，他的实质是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种方式。
但这并不意味着供应保证程度的下降，而是通过现代化的手段实现两方都有利的结果。
供应链管理论文之一汽大众零库存问题探究
一汽大众零库存问题探究
1. 问题背景
汽车生产企业在实现高效生产和减少库存进行供应链管理时，零库存是一个常见的目标。
然而，实现零库存可能会面临多种问题，包括生产调配、物料供应、生产和销售计划协调等。
本文将探讨一汽大众在供应链管理中的零库存问题。
2. 问题分析
2.1 供应链管理现状
一汽大众是一家汽车制造企业，在生产汽车时需要各种零部件的供应。
由于零部件的供应时间和产能限制，一汽大众难以实现零库存管理。
为了缓解库存压力，企业采取了多种措施，包括优化供应链管理、创新生产模式等。
2.2 零库存问题
在实现零库存管理的同时，一汽大众也面临了多种问题。
例如，缺乏准确的生产调配，无法及时满足生产需要；物料供应不稳定，导致生产延误；生产和销售计划不协调，使得销售订单未能得到及时履行。
2.3 解决方案
针对以上问题，一汽大众采取了多种措施。
首先，优化了供应链管理中的物料采购计划，提高了物料供应的稳定性和可靠性。
其次，建立了更加精确的生产调配方式，及时响应销售订单的需求。
最后，加强生产和销售计划的协调，确保订单能够得到及时履行。
3. 结论
通过对一汽大众零库存问题的探究，我们可以发现，在实现零库存的同时，企业需要克服多种困难和挑战。
优化供应链管理、完善生产调配、协调生产和销售计划是实现零库存的关键措施。
在未来的供应链管理中，企业需要不断创新和改进，加强与供应商的合作，提高生产效率和产品质量，满足市场的需求和要求。
以上就是本文对于一汽大众零库存问题的探究和分析，希望能对读者在供应链管理上有所启示。
JIT供货概念(一汽大众)解析
•生产管理部 物流规划科
•LO-LP
•一汽-大众
九. 风险储备的管理
使用原则：正常供货件有质量问题或顺序与装车顺序不符情况下使用
LO-PL
规划JIT零件储备 器具/定额/存放地
采用实物置换方式管理
LO-MH
接收管理风险储备 数量，标识
风险储备
零件所有权为
供应商
保证储备零件质量/标识
完整/定期进行更新
打印排序清单 打印内部排序清单
负责部门 工作内容
维护货筐和内部排序零 件与打印机对应关系
•生产管理部 物流规划科
•LO-LP
•一汽-大众
七. 入口交接的方式和手续
车辆入口检查
卸车
检查包装器具标识
检查器具完好
空器具返回(1:1)
送到工位
实物到货数量签字确认
注：采取CP7结算的零件物料储运科在入口只确认JIT零件到货数量，不进 行系统入库操作。
代码
4EL 7UN 7SZ 7NF 4ET 4FF 4NB 7XS 7YB 4FG 4EK 4FN 4LU 4LX 5DP 4MA 7XV 5FJ 7MA 5AA 7NE 7XH 7PF 7PS 7XX
零件名称
B6消 声 器 C5/C6消 声 器 C 5/C6线 束 C6线 束 -发 动 机 B6/C5线 束 B6/C5仪 表 板 总 成 C5/C6座 椅 总 成 B6座 椅 总 成 C6仪 表 板 总 成 B6/C6地 毯 C5地 毯 B6行 李 箱 侧 面 /C6包 裹 架 护 板 B6/C5/C6保 险 杠 总 成 B6/C5轮 胎 C6轮 胎 B6/C5/C6外 后 视 镜 C6外 后 视 镜 C5/C6门 槛 下 护 板 C5/C6燃 油 箱 总 成 B6油 箱 B6/C5/C6顶 棚 总 成 B6/C5包 裹 架 /B6门 护 板 B6/C6天 窗 B6/C5 后 轴 / 副 车 架 / 转 向 节 总 成 / 弹 簧 腿 C6后轴/ 副车架/ 转向节总成/ 弹 簧 腿
汽车零部件采购供应计划
汽车零部件采购供应计划1. 引言本文档旨在制定汽车零部件的采购供应计划。
该计划将包括供应商的选择、采购的数量和时间表以及相关措施，以确保生产线的正常运作和产品质量的稳定。
2. 供应商选择为了确保零部件的质量和成本效益，我们将采用以下策略来选择供应商：- 审核供应商的资质和许可证，确保其符合相关的质量和生产标准。
- 参考过往的供应商表现和客户反馈，以评估供应商的稳定性和可靠性。
- 考虑供应商的价格竞争力，与其协商谈判以获得最佳价格。
基于以上标准，我们将与优质且具有良好信誉的供应商进行长期合作，并建立稳定的供应链。
3. 采购数量和时间表为了满足生产需求并避免库存积压或缺货情况，我们将进行以下采购数量和时间表的规划：- 根据产品销售预测和生产计划，我们将制定每月的采购数量，以确保及时供应和需求平衡。
- 与供应商协商，并制定供货周期以及零部件交付的时间表，以确保生产线的连续运转。
我们将定期评估采购数量和时间表的执行情况，并根据市场需求和生产状况进行调整。
4. 相关措施为了确保采购供应计划的顺利执行，我们将采取以下措施：- 建立与供应商的有效沟通渠道，并定期开展供应商评估和交流，以及解决任何供应问题。
- 定期监测零部件的质量，并与供应商合作进行质量改进和持续监控。
- 建立物料管理系统，以管理库存水平和及时调整采购计划。
5. 结论以上是我们的汽车零部件采购供应计划。
通过合理选择供应商、规划采购数量和时间表，并采取相关措施，我们将确保生产线的正常运作和产品质量的稳定。
请注意，该计划可能需要根据实际情况进行调整，以适应市场需求和生产变化。
我们将不断监督和评估采购供应计划的执行情况，并作出相应的改进和调整。
一汽大众采购库存管理问题
一汽大众采购库存管理问题1. 简介随着一汽大众业务的扩张和规模的增大，采购和库存管理成为公司运营中一个重要的环节。
然而，一汽大众在采购库存管理方面遇到了一些问题，这些问题直接影响到公司的运营效率和成本控制。
本文将从几个方面分析一汽大众的采购库存管理问题，并提出一些解决方案。
2. 问题分析2.1 采购规划不合理一汽大众的采购规划存在不合理的现象。
首先，采购计划缺乏对市场需求的准确预测和合理评估，导致采购数量过多或过少。
其次，采购部门与销售部门之间的沟通不畅，采购部门难以及时了解销售需求，从而无法及时调整采购计划。
这样导致了一汽大众的库存中存在过剩的产品，而且还有一些产品缺货的情况。
2.2 库存管理不科学一汽大众的库存管理存在一些问题。
首先，缺乏有效的库存控制手段和方法，导致库存中的产品无法及时销售，长期滞留在仓库中。
其次，缺乏对库存成本的精确计算和分析，无法对库存成本进行有效的控制和优化。
此外，仓库管理方面也存在问题，包括仓库布局不合理、存货过程不透明等。
2.3 供应链协同性差一汽大众的供应链协同性差，导致采购和库存管理的问题。
供应商自身的交付不稳定性和供应能力不足是导致协同性差的原因之一。
另外，一汽大众与供应商之间的信息交流不畅，无法及时了解供应商的生产情况和交货进展，造成供应链的不协调和延误。
3. 解决方案3.1 优化采购规划为了优化采购规划，一汽大众可以采取以下措施：•定期与销售部门进行沟通，了解市场需求和销售预测，根据销售情况调整采购计划。
•引入先进的市场预测工具和技术，提高市场需求的准确预测能力。
•加强内部部门之间的协作和沟通，确保采购计划能够及时准确地响应销售需求。
3.2 改进库存管理为了改进库存管理，一汽大众可以采取以下措施：•引入库存管理软件和系统，提高库存控制和监管的效率和精确度。
•设定合理的库存警戒线和库存周转率指标，根据实际情况调整库存水平。
•加强对库存成本的分析和计算，制定合理的库存成本控制策略。
一汽大众采购部角色探索
采购是什么? 采购就是花钱买东西。
如果说客户是上帝，那么采购部就是上帝部了。
不过一汽-大众的采购部长单连滨却不这么看。
对他来说，采购部的角色很多，唯独没有当上帝的一点点感觉。
角色一：流程控制中心在一汽大众，公司的所有采购活动、费用支出都高度集中，由采购部统一管理和支付。
受益于德国大众的采购模式，一汽大众也是采取采购委员会制度，这个委员会由公司的采购部、控制部、产品部、质保部等7个部门负责人组成，每个部门一票，采取一票否决制。
生产物资的采购更像是供应链管理，因为一个零部件，从协议到供货，一般需要2年时间。
而一个新车型，其中就有1500个新的零部件，这些都需要选择、确认供应商，发包给他们，每一个零件都需要相对应的供应商，需要我们相对应的管理者，需要及时了解研发、生产进度，一部整车的装配，缺少一个零件都需要停工待料，损失是不可限量的。
因此，除零部件与生产材料的采购之外，采购部很重要的另一项工作，就是配合各部门，保证生产流程的正常运行。
所以采购部170人中，除了直接实施采购的90余名工作人员外，近一半的人力都配置在流程保障的工作中，为了适应这种工作要求，采购部90%员工都是工科背景，70%员工都有硕士学历。
我问问保险杠模具出现钢模开裂现象，当天上午开了三方电话会议，但采购部国产化促进科张明科长放心不下，决定亲自率领模具专家到现场察看，同时还把兄弟厂上海大众的模具专家邀请上。
可当天没有长春到青岛的航班，安铁成总经理当即派司机开车把张明送到沈阳，夜里12点赶到青岛即奔赴现场。
经过多方研究与协商，最终决定，开裂模具修补，用于样品开发，同时紧急订料，开发新模具。
类似这样的救火行动，在采购部并不鲜见。
因为各部门出现问题时，经常需要采购部门的认可，解决的越及时，就越能够保证时间节点，保证研发、生产的流程得到有效控制。
角色二：盈利中心降成本就是增盈利。
所以，采购部很大的精力用于降低采购成本。
但降成本不等于压价，更不等于一刀切式的大砍价。
一汽大众零库存模式
一汽大众公司简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991年 2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车 股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有 限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按 经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。经过多年的 不断发展，一汽-大众在长春和成都共有二大生产基地，包 括轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司)和发动机 传动器厂。其中长春基地位于中国长春西南部，占地面积 182万平方米，已形成年产66万辆的生产能力；成都基地 位于成都市东南的成都经济技术开发区内，占地面积81.3 万平方米，2009年5月8日建设项目正式启动, 一期生产规 模为年产15万辆。
一汽大众汽车零库存系统分析 评述
“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保 证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式， 最终实现整体物流成本最多的目标。降低库存水平并非 降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高 水平的准时供应。一汽大众通过多种途径实现“零库 存”，无疑对我们是一个有意义的启示。
管理意义
实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量 (主要表现为减少资金占用量)和提高物流运动的经济效益。 如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的 数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化， 那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布 局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于 零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由 于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占 用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究， 零库存管理应当包含以下两层意义：(1)库存货物的数量趋 于零或等于零；(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费 同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是 社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。பைடு நூலகம்
一汽大众的采购管理
品牌背景
一汽-大众公司的主导产品是捷达系列、奥迪 系列、宝来系列及高尔夫系列轿车。 主要家用车型：捷达轿车、捷达王轿车、新 捷达王轿车、奥迪1.8L、一汽小红旗， 迄今，一汽-大众汽车有限公司已拥有148家 维修站。为了进一步提高对广大用户的服务， 33家新的维修站正在建设之中。其中一汽大 众汽车具有优良的整车动力性、经济性、操 作可靠性及安全性得到全国广大用户的认可。
一 汽 大 众 的采购管理管理体系
一.
汽车配套采购体系 二. 生产服务采购体系 作用：实现资源的最佳配置
现代化的采购管理系统
订单→计算机信息管理系统 业务→计算机信息管理系统
严密的计算机信息系统集成企业所有的采 购信息，每一道工作程序都可直接在计算 机系统中完成。此外，还可以随业务的工 作状况进行实时跟踪检测。
一汽大众的三个“概念”
一.系统管理：对企业所有的商品采购包 括厂家都是按照系统来进行管理。 二.通过电子商务等手段实现网络化 三.实现利益的最大化：通过集中采购， 达到企业自身利益最大化与供应商利益 最大化的双赢目标。
启发
现代化· 专业化的采购和采购管理技术对降低企 业运营成本和保证企业产品质量有着至关重要 的作用。 集中采购和一体化的计算机信息管理系统有利 于企业的规范化· 系统化· 集中化管理。
一汽大众的采购管理?08物流2班?第八组?一汽大众简介公司位于长春市西南部吉林省省会长春市占地182万平方米成立于1991年1996年7月全面建成投产由中国第一汽车集团公司大众汽车中国投资有限公司德国大众汽车股份公司和奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车生产基地
一 汽 大 众 的采购管理
大众汽车采购零部件询价定点流程
大众汽车采购零部件询价定点流程汽车零部件千千万，除了动力总成和少部分零部件外，绝大部分零件都是由供应商来制造甚至设计的。
供应商和零件的询价定点开发流程大致如下：项目立项上汽大众项目分为3大车型：VW大众车型，SK斯柯达车型，AU奥迪车型。
询价资料准备在这一阶段要确定需要询价定点的零件范围、零件名称、零件号、零件功能、是否BMG件、是HUT件还是Platform件、是COP件还是新开发件、是Built-to-Print件还是新开发件、是一次件还是二次件、图纸、3D数据、设计任务书LAH、单车装车数量、采购方式LC/SKD/CKD/DB等。
BMG件：涉及安全性、平台等的需要德国大众进行工程样件认可的重要零件德文全称：Baumustergenehmigungspflichtiges Teile中文全称：需进行工程样件认可的零件判断是否BMG件可以查看图纸上是否有BMG标识。
一次件：直接供货给上汽大众的零件；二次件：供货给一次件总成供应商的零件。
二次件可能上汽大众询价定点，也可能是由一次件供应商询价定点。
二次件供应商需要明确与一次件供应商的各自装配范围、装配工艺和装配指导书等信息。
新开发件意味着需要定开发供应商，可能询价的时候没有图纸，只有P-F状态3D数据和LAH。
COP件意味着这个零件在之前某个项目上已经批量使用过。
Built-to-Print即照图生产，意味着开发供应商已完成零件的开发，定点供应商按照图纸生产即可。
LC：零件国产化，即本土供应商在国内生产该零件。
SKD：转口贸易件。
CKD：即向德国大众直接采购零件，无需询价定点。
DB：即直接向德国大众的供应商采购零件。
询价上汽大众采购部门将技术部门（EP，EN，ER）确认过的询价资料通过B2B平台发给潜在供应商。
询价周期一般12周。
如果是Common Sourcing零件，SVW、VGC和FAW-VW三方会联合询价。
A样供应商收到询价资料后对技术要求进行解读，如有问题可以跟JVs和VW技术部门沟通。
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一汽大众汽车零部件采购战略
背景
一汽大众汽车有限公司是中国第一家合资汽车企业，成立于1991年，目前拥有20多年的汽车制造经验。
作为一家领先的汽车制造商，其供应链管理也备受瞩目。
汽车零部件采购是供应链体系的重要组成部分，对整个生产过程影响深远。
因此，一汽大众汽车在零部件采购方面的战略是至关重要的。
目标
一汽大众汽车的零部件采购战略旨在提高零部件采购的效率和质量。
为此，公司制定了以下目标：
1.提高供应商的质量和服务水平；
2.降低成本，提高企业利润；
3.优化供应链管理，做到零库存管理；
4.保持竞争优势，提高市场占有率。
实施
为实现上述目标，一汽大众汽车采用了如下措施：
多元化的供应商选择
公司根据零部件的特殊性质，采取多元化的供应商选择，以保证最小化采购成本。
公司积极拓展国内外多个地区的供应商，在最大程度上降低采购成本，提高采购效率。
建立完善的供应商管理制度
为了提高供应商的质量和服务水平，公司建立了完善的供应商管理制度。
通过供应商计划管理、质量管理、成本管理、交货管理等手段，监督和管理供应商，确保产品质量、紧急情况处理、通信、价格和供应商合作等方面的完美。
降低成本，提高利润
通过价格协调、采购计划制定等途径，一汽大众汽车成功地降低了采购成本，提高了企业利润。
在采购过程中，公司还通过合理的再谈判、招标等方法来有效地提高采购成本的降低空间。
供应链管理和零库存
公司实施“双向二元化管理”和“零库存管理”，使生产线在达到标准化和品质标准的同时，做到了精益管理和零库存。
它通过推荐供应商、授权供应商、推广供应商等方式进一步优化供应商管理和供应关系，确保零部件供货的稳定性和高效性，使生产效率更高，物资库存更少。
提高市场占有率
最后，一汽大众汽车通过提高产品的质量和优化供应商管理，有效地提高了市场占有率。
一汽大众汽车的产品得到了消费者的认可，并在市场上获得了优异的成绩。
一汽大众汽车的零部件采购战略是成功的。
通过多元化的采购渠道、完善的供应商管理制度和优化的供应链管理，公司成功地降低了采购成本，提高了所有方面的质量和服务水平，并保持了竞争优势，获得了更多的市场份额。