三木集团-岗位评价方法培训
三木集团岗位评价方法培训资料(6个ppt10个)20
福建三木集团股份有限公司总部员工工资改革方案新华信管理顾问公司制作2002年12月三木集团总部员工工资改革方案一、改革原则：1、对于中层员工、业务骨干，其薪酬水平在全国范围内具行业竞争力；2、对于一般员工，其薪酬水平在福州地区具有市场竞争力； 二、本部员工（不含通用岗位员工）岗位工资套改方案1、岗位工资标准确定原则：1）结合全国房地产行业的实际情况和现状，公司员工（不含高管）最高等级与最低等级岗位工资的比值为10倍较为合理；2）结合福州和三木集团的实际情况，最高等级岗位工资定为8640元人民币，最低等级岗位工资定为870元人民币，本次改革已经考虑到住房公积金由员工承担8％，企业承担8％的因素；3）考虑三木集团员工今后职业发展的需要和岗位评价、定级等需要，岗位工资等级定为30级；4）为解决岗位工资随等级非线性增长问题，采用二次曲线确定岗位工资。
二次曲线为：5）为解决公司结构扁平化之后，管理职位减少、员工晋升通道狭窄和部分非管理序列和非技术序列但拥有一定专长员工工资等级确定和晋升等问题，在原有管理序列和技术序列之外增加任务序列；130911309222--=-=+=b a bax y2、新的职务序列工资等级表：3、岗位工资套改方法：1）部门主管在原岗位职务工资乘以1.08加基本工资乘以0.08的基础上加960元／月车改补贴（含税），主任师加720元／月（含税），就近就高套入；2）部门主管原岗位工资未达到原一级部正职最低档（3300元／月），首先统一调整为3300元／月，再按第一条套入；3）对于部门主管的最终工资确定，在套改完成后，根据本人工作能力、责任、贡献大小等原因，经公司领导决定对其岗位工资给予适当调整。
4）大学本科毕业生岗位工资从第25级（1190元／月）起定薪；5）大学本科毕业、司龄超过2年，岗位工资从第24级（1270元／月）起定薪。
（本条只适用于本次套改）6）原享受特殊补贴的员工，首先将原岗位工资乘以1.08加上特殊补贴后，再就高就近套入；7）对原部长助理、副主任工程师、主办工程师、高级主办四个职务等级，由于在原工资划分标准中未进行细分，在本次套改中可以在套改的基础上，根据本人工作能力、责任、贡献大小等原因，建议经公司领导决定对其岗位工资给予适当调整；8）对非因职务调整，本次工资调整后工资低于原工资水平的按原工资数额发放。
新华信三木集团绩效考核实务培训
两年 升一档
优良
三年 升一档
称职
基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5%
自动 降一档
新华信三木集团绩效考核实务培训
岗位调整
调动
人力资源 部提出
晋升 全体员工
辞退
调动
员工本人 提出
新华信三木集团绩效考核实务培训
员工培训
考核结果
人力资源部 制定年度培训计划
报总裁审批
人力资源部 制定培训方案
人力资源部 季度总结调整
5 每天下班前花费 分钟
惯性 怕麻烦 害怕暴露
行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准
新华信三木集团绩效考核实务培训
普通员工职能系列绩效考核
普通员工 职能系列
半月
半月计划
Σ半月
季度
计划
100%
年度
Σ半月计划
4个季度得分
平均
40%
人力资源部
召开年度绩效 评审会
评议，打分
部门负责人
填写年度部门考 核表和个人KPI表
，个人小结陈述来自审批汇总反馈
新华信三木集团绩效考核实务培训
公司年度绩效考核流程（派出人员）
总裁
考核小组/ 分管领导
人力资源部
召开年度绩效 评审会
评议，打分
派出人员
填写KPI考核表， 个人总结
陈述
审批
汇总
反馈
新华信三木集团绩效考核实务培训
能力 20%
态度 20%
新华信三木集团绩效考核实务培训
派出人员绩效考核
总部不参 与考核
普通 员工
财务 负责 人
派出人员
三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核手册
三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核手册福建三木集团股份有限公司绩效考核手册目录第一章总则............................................................................ .. (1)1．1绩效考核意义............................................................................ .................. 1 1．2绩效考核原则............................................................................ .................. 1 1．3绩效考核周期............................................................................ .................. 2 1．4考核小组 ........................................................................... .......................... 2 1．5绩效考核人和被考核人............................................................................ ... 3 1．6被考核人 ........................................................................... .......................... 4 1．7适用范围 ........................................................................... .. (7)容............................................................................ (8)2．1绩效考核体系综述 ........................................................................... ........... 8 2．2业绩考核 ........................................................................... .......................... 9 2．1．1总述 ........................................................................... ......................... 9 2．1．2 KPI考核 ........................................................................... ................ 10 2．1．3非KPI工作完成情况考核 ................................................................ 11 2．3能力考核 ........................................................................... ........................ 12 2．3．1总述 ........................................................................... ....................... 12 2．3．2能力指标体系 ........................................................................... ........ 12 2．3．3能力考核方式 ........................................................................... ........ 13 2．4态度考核 ........................................................................... ........................ 14 2．4．1总述 ........................................................................... ....................... 14 2．4．2态度指标体系 ........................................................................... ........ 14 2．4．3贯彻集团意图指标体系 (15)2．5 考核指标权重分配 ........................................................................... . (15)第三章绩效考核实施............................................................................ . (18)新华信管理咨询1训 ........................................................................... ............. 18 3．2绩效考核实施过程 ........................................................................... ......... 19 3．2．1季度绩效考核工作实施 (19)3．2．2 年度绩效考核工作实施 ................................................................... 20 3．3绩效考核偏差的避免 ........................................................................... .. (22)第四章绩效考核结果运用 (24)4．1绩效考核结果............................................................................ ................ 24 4．2奖金发放 ........................................................................... ........................ 24 4．3员工岗位工资级别调整.............................................................................27 4．4员工岗位调整............................................................................ ................ 28 4．5员工培训 ........................................................................... (29)第五章绩效考核制度修订 (29)5．1绩效考核修订内容 ........................................................................... ......... 29 5．2绩效考核修订程序 ........................................................................... (30)第六章绩效考核文件使用与保存 (32)6．1绩效考核文件保存格式.............................................................................32 6．2绩效考核文件分类编号.............................................................................32 6．3绩效考核文件保存方法.............................................................................33 6．4绩效考核文件查阅权限 (33)第七章绩效考核申诉............................................................................ . (35)7．1申诉条件 ........................................................................... ........................ 35 7．2申诉形式 ........................................................................... ........................ 35 7．3申诉处理 ........................................................................... (35)第八章附则 ........................................................................... (37)附表1 ：绩效考核指标修订提案 (39)新华信管理咨询2附表2：绩效考核申诉表 ........................................................................... . (40)新华信管理咨询 3第一章总则1．1绩效考核意义第一条绩效考核目的? 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；? 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
(岗位职责)年三木集团岗位评价方法培训资料
福建三木集团股份有限公司岗位说明书文件新华信管理顾问公司制作2002年12月目录岗位说明书编写说明 (3)总裁办公室主任岗位说明书 (4)总裁办公室机要岗位说明书 (5)总裁办公室行政管理岗位说明书 (6)总裁办公室勤务岗位说明书 (7)总裁办公室档案管理岗位说明书 (8)总裁办公室部门文印岗位说明书 (9)总裁办公室前台接待岗位说明书 (10)总裁办公室驾驶员岗位说明书 (11)人力资源部部长岗位说明书 (12)人力资源部综合管理岗位说明书 (13)人力资源部招聘岗位说明书 (14)人力资源部培训岗位说明书 (15)企业发展部部长岗位说明书 (16)企业发展部战略研究岗位说明书 (17)企业发展部投资分析岗位说明书 (18)企业发展部信息收集岗位说明书 (19)投资管理部部长岗位说明书 (20)投资管理部对外投资企业管理岗位说明书 (21)投资管理部资产管理岗位说明书 (22)法律事务部部长岗位说明书 (23)法律事务部合同管理岗位说明书 (24)法律事务部法律文书岗位说明书 (25)法律事务部诉讼岗位说明书 (26)审计监察部部长岗位说明书 (27)审计监察部财务审计岗位说明书 (28)审计监察部经营审计岗位说明书 (29)审计监察部工程审计岗位说明书 (30)财务部部长岗位说明书 (31)财务部税务成本会计岗位说明书 (32)财务部电算化及报表制作会计岗位说明书 (33)财务部投资及往来款管理会计岗位说明书 (34)财务部实物资产管理会计岗位说明书 (35)财务部业务收入及统计会计岗位说明书 (36)财务部现金出纳岗位说明书 (37)财务部银行出纳岗位说明书 (38)资金部部长岗位说明书 (39)资金部资金筹措岗位说明书 (40)企业文化建设部部长岗位说明书 (41)企业文化建设部品牌管理岗位说明书 (42)企业文化建设部宣传策划岗位说明书 (43)企业文化建设部编辑岗位说明书 (44)企业文化建设部网络管理岗位说明书 (45)企业文化建设部网络维护岗位说明书 (46)证券管理部部长岗位说明书 (47)证券管理部证券研究岗位说明书 (48)房地产综合事务部部长岗位说明书 (49)房地产综合事务部房地产外联岗位说明书 (50)房地产综合事务部项目管理岗位说明书 (51)房地产综合事务部技术管理岗位说明书 (52)房地产综合事务部建筑经济岗位说明书 (53)房地产综合事务部资产管理岗位说明书 (54)房地产综合事务部档案及资料管理岗位说明书 (55)房地产营销策划部部长岗位说明书 (56)房地产营销策划部岗位说明书 (57)房地产营销策划部媒体公关岗位说明书 (58)房地产营销策划部工程技术岗位说明书 (59)岗位说明书编写说明➢岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部部长、税务成本管理等。
三木集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训
•部门负责人
•勤务主管
•在各部门 中随机指 定一人
•对态度 •打分
•对态度 •打分
•对态度 •打分
•部门员工
•审批
•汇总
•对KPI打分
•对KPI打分
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•反馈
•反馈
三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
公司半年绩效考核流程（派出人员）
•总裁
•考核小组/ 分管领导
•人力资源部
•召开半年绩 效评审会
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三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
绩效考核关系表
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三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
目录
•一、总则 •二、内容构成 •三、实施流程 •四、结果运用 •五、修订和申诉
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三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
工作日志
•意义
•成本 •阻力 •选择的标准
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对于企业： ▪将战略落实到每一个人、每一天； ▪科学管理
对于人力资源管理： ▪利于工作饱满度分析； ▪为明年岗位评价提供客观依据； ▪为工资级别调整提供客观依据； ▪为奖罚提供客观依据；
对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。
•计划 •100%
•Σ半月计划
•4个季度得分 •平均 •40%
•KPI •30%
•能力 •10%
•态度 •20%
三木集團股份有限公司咨詢項目績效 考核實務培訓
普通员工业务系列绩效考核
•普通员工 业务系列
•半月 •季度
•半月计划
xx集团股份有限公司咨询项目-岗位评价方法培训(ppt46)(1)
工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各 种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。 职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一 个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书 职位。 工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三 个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理 中与岗位、职务同义。
专 业务水 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
业
平 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600
技 基本的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
E.基本的专门技术： 需要掌握需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼 备的充分技术
2002年12月
保密文件
第22页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验
F. 熟练的专门技术: 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入 掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。
2002年12月
保密文件
第12页
工作评价方法介绍
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
参照对象 与工作对比 与量级对比
定性分析 工作排序法 工作分类法
定量分析 因素比较法
点数法 海氏系统方法
2002年12月
保密文件
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书
福建三木集团股份岗位讲明书文件新华信治理参谋公司制作2002年12月名目岗位讲明书编写讲明➢岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部部长、税务本钞票治理等。
➢岗位编号的格式为三木集团总部—部门—编号，如SM-CW-001：SM为三木的拼音缩写；CW为财务部的拼音缩写；001代表本部门的顺序号。
➢直属上级指在业务上给予直截了当指令的上级，如会计的直截了当上级是财务部部长➢所属部门指的是该岗位职职员作关系隶属的部门，如会计所属部门为财务部。
➢岗位目的指的是设置该岗位的最重要的缘故，用一句话概括。
➢工作内容填写该岗位职员80%以上工作时刻从事的具体工作。
➢工作职责着重强调必须完成的任务，一旦发生过失应受到惩罚。
➢岗位资格要求一栏，列明担当该岗位者需具备的学历与工作经验，学历项可注明相关专业，如大学本科以上，治理相关专业。
本讲明书未特别讲明者均为包含关系，即大学本科以上=大学本科及以上。
➢岗位技能要求一栏，列明专业知识和能力两类，专业知识指的是与所从事工作职能及工作内容相关的知识，能力指的是从事该工作所必需的要紧能力。
总裁办公室主任岗位讲明书总裁办公室机要岗位讲明书总裁办公室行政治理岗位讲明书总裁办公室勤务岗位讲明书总裁办公室档案治理岗位讲明书总裁办公室部门文印岗位讲明书总裁办公室前台接待岗位讲明书总裁办公室驾驶员岗位讲明书人力资源部部长岗位讲明书人力资源部综合治理岗位讲明书人力资源部聘请岗位讲明书人力资源部培训岗位讲明书企业开展部部长岗位讲明书企业开展部战略研究岗位讲明书企业开展部投资分析岗位讲明书企业开展部信息收集岗位讲明书投资治理部部长岗位讲明书投资治理部对外投资企业治理岗位讲明书投资治理部资产治理岗位讲明书事务部部长岗位讲明书事务部合同治理岗位讲明书事务部文书岗位讲明书事务部诉讼岗位讲明书审计监察部部长岗位讲明书审计监察部财务审计岗位讲明书审计监察部经营审计岗位讲明书审计监察部工程审计岗位讲明书财务部部长岗位讲明书财务部税务本钞票会计岗位讲明书财务部电算化及报表制作会计岗位讲明书财务部投资及往来款治理会计岗位讲明书财务部实物资产治理会计岗位讲明书财务部业务收进及统计会计岗位讲明书财务部现金出纳岗位讲明书财务部银行出纳岗位讲明书资金部部长岗位讲明书资金部资金筹措岗位讲明书企业文化建设部部长岗位讲明书企业文化建设部品牌治理岗位讲明书企业文化建设部宣传筹划岗位讲明书企业文化建设部编辑岗位讲明书企业文化建设部网络治理岗位讲明书企业文化建设部网络维护岗位讲明书证券治理部部长岗位讲明书证券治理部证券研究岗位讲明书房地产综合事务部部长岗位讲明书房地产综合事务部房地产外联岗位讲明书。
岗位指责的培训与评估体系
岗位指责的培训与评估体系近年来，随着企业竞争日益激烈，岗位责任的培训与评估变得日益重要。
有效的培训与评估体系可以帮助企业提高员工的能力，提升工作效率，从而推动企业的发展。
本文将从培训和评估的角度，探讨岗位指责的培训与评估体系。
一、培训1. 培训的目的与重要性岗位指责的培训是为了使员工理解岗位职责，掌握相关技能和知识，以便能够更好地完成工作。
通过培训，员工可以提高工作效率，避免错误和失误，从而减少公司的损失。
因此，培训在岗位指责体系中起着至关重要的作用。
2. 培训内容与方式培训内容应根据不同岗位的需求进行具体的设计。
一般包括基础理论知识、操作技能、团队合作等方面的培训。
培训方式可以采用面对面培训、在线视频课程、实操训练等多种形式，以满足员工的学习需求。
二、评估1. 评估的目的与重要性岗位指责的评估是为了检查员工是否达到了预期的工作目标，以及是否适应了岗位职责的变化。
通过评估，公司可以发现员工的优势和不足之处，制定个性化的发展计划，提升员工的绩效和能力，从而推动企业的进步。
2. 评估指标与方法评估的指标应既涵盖员工的工作绩效，又考察员工的工作态度、团队合作能力等方方面面。
评估方法可以采用定量和定性相结合的方式，包括绩效考核、360度反馈、项目评估等。
同时，还可以借助技术手段，如人工智能、大数据等，提升评估的准确性和客观性。
三、培训与评估的衔接1. 培训与评估的紧密联系培训与评估是互相关联的，培训的内容和方式应与评估的指标和方法相一致。
培训周期结束后，通过评估来检验培训效果，及时发现问题并进行改进，使培训与评估形成闭环，不断提升员工的能力和绩效。
2. 培训与评估的持续改进培训与评估是一个持续改进的过程，企业应不断优化培训和评估体系，根据实际情况进行调整和改进。
定期收集员工和管理者的反馈意见，及时调整培训内容和评估指标，使其更加适应企业的发展需求。
四、岗位指责的培训与评估体系的优势1. 优化岗位分工通过培训与评估，可以清晰明确员工的岗位职责，避免工作重叠和责任模糊。
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位分析调查问卷(doc 3页)
6、请描述该岗位的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作？
7、您对该岗位的评价：
8、请将该表没有列出，但您认为有必要的内容写在下面：
有关注意事项：
1、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；
2、该问卷的内容将作为岗位分析的重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与新华信顾问小组联系。电话：3335894
同级员工：
下级员工：
8、请简明地列举您在工作需经手处理的文件名称和内容提要。
1）上级下达文件：2）提件：5）下达给下级文件：
第二部分
调查信息：
1、您认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验？（请在相应选项前划“√”，下同）
（）不需要（）1年（）2年（）3年（）4年（）5年及以上
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
（8）
（9）
2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：
（1）每天必须完成的任务：
（2）一周须完成一次的任务：
（3）一个月须完成一次的任务：
3、请详尽地列举您有决策权的工作项目？
（1）（2）
（3）（4）
（5）（6）
4、请详尽地列举您在工作中承担的主要职责？
填写人签字：
填写日期：2002年11月日
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勿作商业用途
（）不好估计
2、您认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度？
（）初中（）高中（）大专（）本科（）硕士及以上（）不好估计
3、您认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？
国际著名的《岗位评估方法》人力资源必修课
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际着名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
? ? 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：? ? ①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
? ? ②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
? ? ③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
三木集团：总部所有岗位说明书
福建三木集团股份有限公司岗位说明书文件新华信管理顾问公司制作2002年12月目录岗位说明书编写说明 (3)总裁办公室主任岗位说明书 (4)总裁办公室机要岗位说明书 (5)总裁办公室行政管理岗位说明书 (6)总裁办公室勤务岗位说明书 (7)总裁办公室档案管理岗位说明书 (8)总裁办公室部门文印岗位说明书 (9)总裁办公室前台接待岗位说明书 (10)总裁办公室驾驶员岗位说明书 (11)人力资源部部长岗位说明书 (12)人力资源部综合管理岗位说明书 (13)人力资源部招聘岗位说明书 (14)人力资源部培训岗位说明书 (15)企业发展部部长岗位说明书 (16)企业发展部战略研究岗位说明书 (17)企业发展部投资分析岗位说明书 (18)企业发展部信息收集岗位说明书 (19)投资管理部部长岗位说明书 (20)投资管理部对外投资企业管理岗位说明书 (21)投资管理部资产管理岗位说明书 (22)法律事务部部长岗位说明书 (23)法律事务部合同管理岗位说明书 (24)法律事务部法律文书岗位说明书 (25)法律事务部诉讼岗位说明书 (26)审计监察部部长岗位说明书 (27)审计监察部财务审计岗位说明书 (28)审计监察部经营审计岗位说明书 (29)审计监察部工程审计岗位说明书 (30)财务部部长岗位说明书 (31)财务部税务成本会计岗位说明书 (32)财务部电算化及报表制作会计岗位说明书 (33)财务部投资及往来款管理会计岗位说明书 (34)财务部实物资产管理会计岗位说明书 (35)财务部业务收入及统计会计岗位说明书 (36)财务部现金出纳岗位说明书 (37)财务部银行出纳岗位说明书 (38)资金部部长岗位说明书 (39)资金部资金筹措岗位说明书 (40)企业文化建设部部长岗位说明书 (41)企业文化建设部品牌管理岗位说明书 (42)企业文化建设部宣传策划岗位说明书 (43)企业文化建设部编辑岗位说明书 (44)企业文化建设部网络管理岗位说明书 (45)企业文化建设部网络维护岗位说明书 (46)证券管理部部长岗位说明书 (47)证券管理部证券研究岗位说明书 (48)房地产综合事务部部长岗位说明书 (49)房地产综合事务部房地产外联岗位说明书 (50)房地产综合事务部项目管理岗位说明书 (51)房地产综合事务部技术管理岗位说明书 (52)房地产综合事务部建筑经济岗位说明书 (53)房地产综合事务部资产管理岗位说明书 (54)房地产综合事务部档案及资料管理岗位说明书 (55)房地产营销策划部部长岗位说明书 (56)房地产营销策划部岗位说明书 (57)房地产营销策划部媒体公关岗位说明书 (58)房地产营销策划部工程技术岗位说明书 (59)岗位说明书编写说明➢岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部部长、税务成本管理等。
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书福建三木集团股份有限公司岗位讲明书文件新华信治理顾咨询公司制作2002年12月目录岗位讲明书编写讲明4总裁办公室主任岗位讲明书5总裁办公室机要岗位讲明书5总裁办公室行政治理岗位讲明书6总裁办公室勤务岗位讲明书7总裁办公室档案治理岗位讲明书8总裁办公室部门文印岗位讲明书9总裁办公室前台接待岗位讲明书11总裁办公室驾驶员岗位讲明书12人力资源部部长岗位讲明书12人力资源部综合治理岗位讲明书14人力资源部聘请岗位讲明书14人力资源部培训岗位讲明书16企业进展部部长岗位讲明书16企业进展部战略研究岗位讲明书18企业进展部投资分析岗位讲明书19企业进展部信息收集岗位讲明书20投资治理部部长岗位讲明书21投资治理部对外投资企业治理岗位讲明书22投资治理部资产治理岗位讲明书23法律事务部部长岗位讲明书23法律事务部合同治理岗位讲明书24法律事务部法律文书岗位讲明书25法律事务部诉讼岗位讲明书26审计监察部部长岗位讲明书27审计监察部财务审计岗位讲明书28审计监察部经营审计岗位讲明书29审计监察部工程审计岗位讲明书30财务部部长岗位讲明书31财务部税务成本会计岗位讲明书32财务部电算化及报表制作会计岗位讲明书33财务部投资及往来款治理会计岗位讲明书34财务部实物资产治理会计岗位讲明书35财务部业务收入及统计会计岗位讲明书36财务部现金出纳岗位讲明书37财务部银行出纳岗位讲明书38资金部部长岗位讲明书39资金部资金筹措岗位讲明书40企业文化建设部部长岗位讲明书41企业文化建设部品牌治理岗位讲明书42企业文化建设部宣传策划岗位讲明书43企业文化建设部编辑岗位讲明书44企业文化建设部网络治理岗位讲明书45企业文化建设部网络爱护岗位讲明书46证券治理部部长岗位讲明书47证券治理部证券研究岗位讲明书48房地产综合事务部部长岗位讲明书50房地产综合事务部房地产外联岗位讲明书50房地产综合事务部项目治理岗位讲明书51房地产综合事务部技术治理岗位讲明书53房地产综合事务部建筑经济岗位讲明书54房地产综合事务部资产治理岗位讲明书55房地产综合事务部档案及资料治理岗位讲明书56房地产营销策划部部长岗位讲明书57房地产营销策划部岗位讲明书58房地产营销策划部媒体公关岗位讲明书59房地产营销策划部工程技术岗位讲明书60岗位讲明书编写讲明岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部部长、税务成本治理等。
三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书
福建三木集团股份有限公司岗位说明书文件新华信管理顾问公司制作2002年12月目录岗位说明书编写说明 (4)总裁办公室主任岗位说明书 (5)总裁办公室机要岗位说明书 (6)总裁办公室行政管理岗位说明书 (7)总裁办公室勤务岗位说明书 (8)总裁办公室档案管理岗位说明书 (9)总裁办公室部门文印岗位说明书 (10)总裁办公室前台接待岗位说明书 (11)总裁办公室驾驶员岗位说明书 (12)人力资源部部长岗位说明书 (13)人力资源部综合管理岗位说明书 (14)人力资源部招聘岗位说明书 (15)人力资源部培训岗位说明书 (16)企业发展部部长岗位说明书 (17)企业发展部战略研究岗位说明书 (18)企业发展部投资分析岗位说明书 (19)企业发展部信息收集岗位说明书 (20)投资管理部部长岗位说明书 (21)投资管理部对外投资企业管理岗位说明书 (22)投资管理部资产管理岗位说明书 (23)法律事务部部长岗位说明书 (24)法律事务部合同管理岗位说明书 (25)法律事务部法律文书岗位说明书 (25)法律事务部诉讼岗位说明书 (26)审计监察部部长岗位说明书 (27)审计监察部财务审计岗位说明书 (28)审计监察部经营审计岗位说明书 (29)审计监察部工程审计岗位说明书 (30)财务部部长岗位说明书 (31)财务部税务成本会计岗位说明书 (32)财务部电算化及报表制作会计岗位说明书 (33)财务部投资及往来款管理会计岗位说明书 (34)财务部实物资产管理会计岗位说明书 (35)财务部业务收入及统计会计岗位说明书 (36)财务部现金出纳岗位说明书 (37)财务部银行出纳岗位说明书 (38)资金部部长岗位说明书 (39)资金部资金筹措岗位说明书 (40)企业文化建设部部长岗位说明书 (41)企业文化建设部品牌管理岗位说明书 (42)企业文化建设部宣传策划岗位说明书 (43)企业文化建设部编辑岗位说明书 (44)企业文化建设部网络管理岗位说明书 (45)企业文化建设部网络维护岗位说明书 (46)证券管理部部长岗位说明书 (47)证券管理部证券研究岗位说明书 (48)房地产综合事务部部长岗位说明书 (50)房地产综合事务部房地产外联岗位说明书 (50)房地产综合事务部项目管理岗位说明书 (51)房地产综合事务部技术管理岗位说明书 (52)房地产综合事务部建筑经济岗位说明书 (53)房地产综合事务部资产管理岗位说明书 (54)房地产综合事务部档案及资料管理岗位说明书 (55)房地产营销策划部部长岗位说明书 (56)房地产营销策划部岗位说明书 (58)房地产营销策划部媒体公关岗位说明书 (59)房地产营销策划部工程技术岗位说明书 (60)岗位说明书编写说明➢岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部部长、税务成本管理等。
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2002年12月
起码的 相关的 多样的 广博的 全面的
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管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平子因素之三：人际关系技巧
指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三
适用范围：
缺乏时间和财力作规划工作的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司
2002年12月
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管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
工作排序法
优点：
简单方便 容易理解和应用
缺点：
难以避免主观性 标准定义宽泛，没有明确的补偿因素作参考和修正 评价主体要非常熟悉评估的客体 缺乏定量分析 可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价 值差距的大小
工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例 如确定招聘条件、培训技术标准等。
2. 容易被理解和受欢迎
工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法 趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员 工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
2002年12月
2002年12月
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管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验
A. 基本的业务水平: 达到基本的工作规则要求与工作训练
B. 初等的业务水平:
熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器
C. 中等的业务水平: 指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用 方法
适用范围：
时间和财力匮乏的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司
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2002年12月
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
海氏系统方法：“三分一统”的组成形式
1、三个分表： 依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把 职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。 2、统一加权汇总：
2002年12月
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第22页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验
F. 熟练的专门技术: 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深 入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。 G. 精通的专门技术： 通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、
个等级： 基本的：一般的礼貌就够了 重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估 计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果 不注重人际关系技巧，工作就无法完成。
2002年12月
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第25页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平指导量表说明
以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相
对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级 定律。
2002年12月
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管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平指导量表
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考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考
虑外界人才市场的价格与条件；
2002年12月
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管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝
对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗
位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此
得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；
2002年12月
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第7页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
今日议题
•工作评价的定义 •工作评价的意义 •工作评价的注意事项
•工作评价的方法介绍
2002年12月
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管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务
本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不
海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表
付酬因素之一：智能水平 智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各 种技术和技巧的总和。 智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作 可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量 知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数 。
实践和理论的精通。
H. 权威的专门技术： 对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。
2002年12月 保密文件 第23页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平子因素之二：管理技巧和要求
指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职
能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商
2002年12月
保密文件
第21页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验
D.高等的业务水平: 通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度 和深度的某种专门（非技术性的）技巧。
E.基本的专门技术： 需要掌握需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼 备的充分技术
工作评价的定义
工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各 种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。 职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一 个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书 职位。 工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三 个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理 中与岗位、职务同义。
最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对
公司的贡献分值。
2002年12月
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第17页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
海氏系统方法的适用范围
管理类工作岗位
专业技术类工作岗位
2002年12月
保密文件
第18页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
2002年12月
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第19页
管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训
智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验
用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。 A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决 定的。