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岗位评价培训课件

岗位评价培训课件
第二、适应性。评分法的要素选择面较宽,能找到适用于各种人员(从 工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素;
第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后,使用评分法可以 方便评定其等级。
岗位评价具体操作
第二步:修改评价因素指标及权重
责任方面:对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估
知识技能方面:对岗位须具备技能进行综合 评估
1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位,其所得到的劳动报酬(工资总 额)应是公平合理的(必须是大多数人公认的)
2.选定各岗位共有的影响因素,作为评价的基础。一般包括以下五项: 智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较,按程度的高低进 行排序。
➢确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的 工资结构,使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收 入上得到相应的回报。
➢奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支 持性工具,因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异,并 将之对应到各个职系中相应的职级,从而确定不同岗位间的相对价 值。
9. 法律上的责任:指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同,并对合同的结果负 有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
岗位评价因素:知识技能因素
1. 最低学历要求:指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求,其判断基准按同等学力判断。 2. 胜任工作时间:指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间才能基本胜任本职工作。 3. 知识多样性:指在顺利履行工作职责时,学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判
序列法
问题
➢ 主观性强。没有详细具体的评级标准,受主观因素的影 响很大,评价者对职务某一方面的印象极易影响到对总 体的排序。

岗位能力评价(PPT32页)

岗位能力评价(PPT32页)
2
在团队决定与 个人意识相抵 触时不能服从 大局
3
注意与同事及 客户沟通的方 式方法,具备 口头及书面表 达能力
3
参与/接受并 支持团队的决 定,与同事相 处和睦
4
坦诚/主动/正面 地与公司同仁交 流信息,并能主 动反馈与汇报; 具备很好的口头 及书面表达能力
4
与同事及客户 合作热忱,参 与/接受并支 持团队的决定
Evaluation of the conclusions
第五部分:评价的结论
发展潜力
胜任 基本胜任 不胜任
优秀
岗位评估分值
不同能力水平的员工需要具备的知识技能
初级水平 Knowledgeable
中级水平 Experienced
高级水平 Advanced
专家级水平 Expert
• 展示最基本的、有限的能力 • 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 • 能够描述基本的与该能力相关的概念
4
能组织较复杂 的项目,基本 无差错
5
能组织复杂的项 目,有条有理, 基本无差错,受 属下员工敬佩
自我管理能力
1
2
3
不遵守公司的规章 制度及工作程序, 个人没有发展目标, 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息
自我管理能力不强, 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序;随欲而安, 个人发展目标不明 确
员工岗位能力评价
促进员工业务技能提高,调整 优化员工队伍结构,增强员工 队伍的战斗力。
员工绩效考核
建立科学的绩效考核体系, 实现工作与奖金挂钩,激励 员工工作的积极性。
工作目标
各个岗位员工组成的团队共同努力工作的最终目标
谢谢
岗位 能力

岗位评价讲义PPT课件

岗位评价讲义PPT课件

5 5% 100
6 7 10% 200 4 5% 100 6
80% 4 资格
学历 指任职人员的学历和经验(指在医保公司及集团系统内工作年限),这两个因素需同时考虑,
5
10% 200
经验 达到相互弥补
6
利用有效的表达手段和渠道,清楚的组织和表达自己的想法;想去理解他人的愿望,对他人
7
• 二、付酬要素独立论 付酬要素独立论者则从企业实际需求出发,
认为企业所处的环境不同、行业不同,企业所 追求的核心竞争力不同,对员工的要求不同, 导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同 的。此外,企业内部各岗位的职责不同,能力 要求不同、工作的过程要求不同、产出不同, 导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有 所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估, 岗位评估结果存在较大的偏差。
• 本次职位评价依照职能部门和业务部门不同的工作性质,分别发展 出适合两个部门的两套要素体系
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职位评价操作流程
实施职位评价的具体步骤:
专家组
方法说明 引导说明
评价人
了解工作评价的基本程序 确认要素的标杆岗位 获取参评岗位的基本信息
主持讨论表决 发要素评价
判定职位所需要素等级 填写要素评价表
1. 指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位,整理并向咨询专家组提出正式的 参评岗位列表;
2. 与咨询专家组一起,对职位评价要素的提取进行商定和确认。
3. 提取20%可与社会劳动力市场比较的典型岗位,并就要素各等级对其进行试评,将试评结果作为待定标 杆岗位以备提交正式职位评价会议;
绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准,对岗 位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得

岗位评价培训课件

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工作压力:包括工作任务繁重程度、时间紧迫性等方 面。
工作环境:包括工作场所的整洁度、安全性等方面。
工作趣味性:包括工作内容的新鲜度、挑战性等方面 。
岗位评价的混合指标
01
岗位评价的混合指标是指同时包含定量和定性指标的综合性指 标体系,例如
02
岗位价值评估体系:包括工作责任、知识技能等定量指标,以
及工作复杂性、决策自由度等定性指标。
岗位评价培训课件
xx年xx月xx日
目录
• 岗位评价概述 • 岗位评价方法 • 岗位评价流程 • 岗位评价应用与案例 • 岗位评价的未来趋势与挑战 • 总结与展望
01
岗位评Байду номын сангаас概述
岗位评价的定义
岗位评价是一种对岗位价值进行评估的方法,它通过系统地 收集、分析和比较与岗位相关的信息,以确定岗位在组织中 的相对价值。
制定评价标准
根据岗位等级划分,制定相应 的评价标准和指标。
制定评价流程
明确评价的方式、方法和流程 ,确保评价过程的科学性和公
正性。
岗位评价结果审核与批准
结果汇总与分析
对各岗位的评价结果进行汇总和分析,确保评价结果的准确性和 合理性。
结果审核与调整
对汇总后的评价结果进行审核和调整,确保评价结果的公正性和 客观性。
岗位评价的原则
战略导向
岗位评价应与组织的战略目标相一 致,以支持组织实现战略目标。
公平性
评价标准应公正、客观,确保每个 岗位都按照相同的标准进行评估。
保密性
评价结果应保密,仅用于组织内部 人力资源管理决策。
可操作性
评价方法应简单易行,具有可操作 性,能够在实际工作中得到应用。
02
岗位评价方法

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1 2
确定评价范围
明确评价对象,如特定岗位或整个组织。
组建评价团队
依据评价范围,组建具备相应专业知识和经验 评价团队。
制定评价计划
3
明确评价目的、内容、时间安排等。
岗位评价的程序与步骤
岗位分析
收集数据
针对评价对象,进行岗位分析,明确岗位职 责、任职要求等。
通过问卷调查、访谈、观察等方式,收集与 岗位相关的数据。
绩效考核
岗位评价结果可以为企业在招聘中提供参考 ,帮助企业选拔到符合岗位要求的高素质人 才。
岗位评价结果可以作为绩效考核的重要指标 ,帮助企业全面评估员工的工作表现和贡献 。
基于岗位评价的薪酬设计
建立薪酬体系
01
岗位评价结果可以为企业建立薪酬体系提供重要依据,使企业
的薪酬水平与市场接轨。
薪酬调整
02
人情世故的影响,是一个重要的挑战。
03
岗位评价与组织战略的匹配
岗位评价需要与组织战略目标相匹配,如何建立有效的对接和联系,
确保评价结果与战略导向相符是一个难点。
岗位评价的未来发展趋势
标准化和精细化
未来岗位评价将更加注重标准化和精细化管理,制定更加科学的评价标准和指标,提高评 价的准确性和客观性。
跨界合作与数据应用
• 将所学知识应用到实际工作中
• 加强团队协作,共同进步
03
对未来的展望与期待
• 建立更加完善的岗位评价制度和体系
• 提高岗位评价的针对性和可操作性
• 加强与其他企业和机构的交流合作
THANKS
感谢观看
岗位排序法
要素计点法
根据岗位的重要程度和复杂程度,将岗位进 行排序,得到各岗位的相对价值。
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方法
进行评估
是非量化的 对职位整体
方法
进行评估
是量化的方 对职位要素

进行评估
是量化的方 对职位要素

进行评估
是在职位与职 简单、容易
位之间进行比 操作、省时

省力
是将职位与特 灵活性高、
定的级别标准 可以用于大
进行比较
型组织
是在职位与职 可以较准确
位之间进行比 确定相对价


是将职位与特 定的级别标准 进行比较
3. 将组织中的各个职位归到合适的级别中去。
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因素比较法—概念
概念
是一种量化的工作评估方法,它实际上是对职位排序法的一种改进。这种 方法选择多种报酬因素,按照各种因素分别进行排序。
步骤
1. 选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定 的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位(也称为标杆)
•可以对岗位进行深层次分析,是解决企业难题一系列措施的 组成部分
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5
岗位评价的步骤
完成各岗位的职务 说明书 准备阶段
总结阶段
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确定评价方法 总结、调整
组建岗位评价专家 组、操作组
培训阶段
评 价 阶 段
培训,制定具体 岗位评估工作计 划,确定详细实 施方案
先以几个重点 岗位作为试点, 以发现问题、 总结经验、及 时纠正
3. 将组织中的各个职位归到合适的级别中去。
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职位分类法(2)
适用
是通过制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到 各个级别中去。
问题
1. 确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定,只要根据需要 设定、便于操作并能有效地区分职位即可。
2. 为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定 的要素进行,而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素,知 识技能因素,岗位性质因素,环境因素。
说明
中心是“事”而非人。 是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
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4
岗位评价的作用
作用
•对岗位进行科学测评,以表现岗位相对价值大小
•使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准,便于比 较岗位间价值的高低,使工作间的联系公平、有序
•为组织中的岗位归档列等奠定基础
•为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资 内部不公,实现同工同酬
• 在目录里任选两份文档,告诉我们这两份文档的标题,我们会通过email或QQ传给 您,方便您进行
• 资料品质的校验。
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3
岗位评价的概念
概念
在工作分析的基础上,按照一定的衡量标准,对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计,按岗 位在组织中的价值大小比较,它是组织进行工资决策的关键环节
步骤
1. 对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排 序,但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识, 如责任更大,知识技能更高,工作更加复杂,环境因素恶劣等。
2. 选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3. 选择排序的方法进行比较和排序。排序的方法一般有直接排序法和交替
可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 企业
对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值
因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化
工作量大,费时 费力
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职位排序法(1)
概念
就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各 个职位的相对价值进行整体比较,进而将职位按照相对价值的高低排列出 一个次序。
• 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国 际知名
• 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询
• 项目资料及相关方法、工具及成果。
• “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件,相信这些资料不 论对于您本
2. 分析这些基准岗位,找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是
一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。
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职位分类法(1)
概念
是通过制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到 各个级别中去。
步骤
1. 确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定,只要根据需要 设定、便于操作并能有效地区分职位即可。
2. 为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定 的要素进行,而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素,知 识技能因素,岗位性质因素,环境因素。
全面实施。包括: 岗位评价、资料 整理汇总、数据 处理分析等
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导读 ( 2 )
概述
方法
方法比较 方法简介
评分法后续工作Fra bibliotek2020/8/8
中船重工710所岗位评价培训讲义
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岗位评价的基本方法
方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点
缺点
职位排序 法
职位分类 法
因素比较 法
评分法
是非量化的 对职位整体
导读 (1)
概述
方法
岗位评价概念 作用 步骤
评分法
后续工作
2020/8/8
1
• 低价转让:
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2020/8/8
2
• “咨询全案资料完整版” • 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 • 与其他出售资料书籍,网上下载的绝不相同!
排法。
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职位排序法(2)
适用 生产单一、岗位较少的中小企业
问题 1. 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响(例 如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作 时),常会将岗位的相对价值估计过高。
2. 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。
3. 评价结果的准确程度不高且不稳定
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