某公司岗位评价培训PPT课件
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岗位评价培训课件
岗位评价培训课件
xx年xx月xx日
目 录
• 岗位评价概述 • 岗位评价的方法 • 岗位评价的流程 • 岗位评价的实践案例 • 岗位评价的优化与建议
01
岗位评价概述
定义与目的
定义
岗位评价是一种系统地衡量和评估员工在组织中的相对价值 的流程和方法，是组织进行内部管理和人力资源管理的重要 基础。
目的
适用范围
适用于规模较小、结构较为简单的组织，也可用 于大型组织的部门内部岗位排序。
缺点
排序结果可能受到评价人员的主观影响，标准可 能不够明确，可能出现岗位之间的矛盾和不合理 性。
因素评价法
定义
适用范围
优点
缺点
因素评价法是一种将岗位的各种 特征和因素分解为不同的指标和 要素，并按照其重要程度进行赋 值和评价的方法。
适用于对岗位进行全面、系统的 评价，可以深入考虑岗位的各种 属性和特征。
可以对岗位进行全面、系统的评 价，量化程度较高，可以清晰地 反映各种因素的影响程度。
评价标准可能受到评价人员的主 观影响，标准可能不够明确，操 作难度较大。
量化评价法
定义
量化评价法是一种使用数学方法和工具进行评价的方法， 通过建立数学模型，将各种因素和指标转化为具体的数值 进行评价。
促进个人发展
通过岗位评价，员工可以了解自己在组织中的价值和位置，明确自己的发展方向和目标， 从而更好地规划自己的职业发展路径。
岗位评价的发展历程
传统岗位评价方法
传统的岗位评价方法主要基于岗位的工作内容、职责、技能要求和工作条件 等因素进行评价，但难以全面反映员工的实际价值和贡献。
现代岗位评价方法
现代的岗位评价方法更加注重员工的技能、知识、能力和贡献等因素，以及 组织文化、战略和目标等因素，能够更加客观、全面地评估员工的价值和贡 献。
xx年xx月xx日
目 录
• 岗位评价概述 • 岗位评价的方法 • 岗位评价的流程 • 岗位评价的实践案例 • 岗位评价的优化与建议
01
岗位评价概述
定义与目的
定义
岗位评价是一种系统地衡量和评估员工在组织中的相对价值 的流程和方法，是组织进行内部管理和人力资源管理的重要 基础。
目的
适用范围
适用于规模较小、结构较为简单的组织，也可用 于大型组织的部门内部岗位排序。
缺点
排序结果可能受到评价人员的主观影响，标准可 能不够明确，可能出现岗位之间的矛盾和不合理 性。
因素评价法
定义
适用范围
优点
缺点
因素评价法是一种将岗位的各种 特征和因素分解为不同的指标和 要素，并按照其重要程度进行赋 值和评价的方法。
适用于对岗位进行全面、系统的 评价，可以深入考虑岗位的各种 属性和特征。
可以对岗位进行全面、系统的评 价，量化程度较高，可以清晰地 反映各种因素的影响程度。
评价标准可能受到评价人员的主 观影响，标准可能不够明确，操 作难度较大。
量化评价法
定义
量化评价法是一种使用数学方法和工具进行评价的方法， 通过建立数学模型，将各种因素和指标转化为具体的数值 进行评价。
促进个人发展
通过岗位评价，员工可以了解自己在组织中的价值和位置，明确自己的发展方向和目标， 从而更好地规划自己的职业发展路径。
岗位评价的发展历程
传统岗位评价方法
传统的岗位评价方法主要基于岗位的工作内容、职责、技能要求和工作条件 等因素进行评价，但难以全面反映员工的实际价值和贡献。
现代岗位评价方法
现代的岗位评价方法更加注重员工的技能、知识、能力和贡献等因素，以及 组织文化、战略和目标等因素，能够更加客观、全面地评估员工的价值和贡 献。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
岗位价值评估ppt课件
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不 同职务的相对价值。
世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏 分析法。
ppt课件完整
7
海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
20
18
21
22
20
23Leabharlann 24营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
2、岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种系 统地测定每一岗位在这种 单位内部工资结构中所占 位置的技术。
岗位分析与岗位评价ppt课件
（十四）将岗位等级序列表提交工资改革
决策委员会讨论通过，形成最终的岗位
等级序列表
49
五、岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分
为若干等级，横向划分为若干岗位 序列；第二种是纵向划分为若干等 级，横向按部门分类。
50
具体步骤：
1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点 数之差
例如，最高920分，最低210分（满分1000 分）。
4
（三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的
确定，核心内容是岗位职责和任职 资格。
5
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
编
岗 位 调 查
岗 位 分 析
写 岗 位 说 明
书
6
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
先对要素配点
再对因素配点
43
从现在的实践看，“劳动复杂程 度”和“劳动责任”的点数约占总 点数的70左右，其中“劳动复杂程 度”的点数多于“劳动责任”； “劳动强度”和“劳动环境”的点 数约占总点数的30左右.
44
（四）对各要素、因素、等级配点(续) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级
的点数，先用最高点数除以因素的级数， 即得最低点数。最低点数也是一级点数， 同时也是各级间的点数差。然后，用级 数乘以点数差即得各级点数。
45
要素
配点
权重%
重要 程度
因素
一级 二级 三级 四级 五级 六级
岗位说明书及岗位价值评估PPT课件
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
3、岗位编号 4、编写日期
.
12
岗位说明书的撰写－岗位设置目的
岗位设置目的：
岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述
“三段式”描述方法：
在……依 据 之 下，
做……工 作 内 容，
以 达 到……工 作 目 的
法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、
• 任职者在工作中形成的关系 • 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主 要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开
.
17
岗位说明书的撰写－岗位权限
岗位权限的含义
• 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度
条件、领导 ……
组织、指导、推荐、 计划 ……
结果、市场份额、 利润、销售量、数 量、产量、质量、服 务、 有效性、期限、 安全 ……
举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：
根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管
理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水
• 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和 “过失损害程度”
岗位权限的表示方法
• 人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； • 财务权限：批准……元以内的……费用； • 业务权限：批准……（事项）。
.
18
岗位说明书的撰写－“任职资格”
工贸有限公司岗位评价培训(PPT 39页)
全面实施
形成岗位 评价结果
-22-
评分法—优缺点与适用范围
▪有较多的定量分析；
优
▪能够反映岗位间差距的大小；
点
▪评估流程科学、规范；
与
缺
▪容易被人理解和接受，准确性较高；
点
▪适用生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的企业。
▪工作量大、费时费力、成本高；
▪在选定评价项目及确定权重时仍然带有主观性。
适
用
-7-
岗位评价有四种基本方法
1、排序法
2、分类法 3、评分法
4、因素比较法
这四种方法已经使用了半个多世纪，尤其是前三种方法，在很多国家被广泛 使用； 在实践中，人们往往结合具体情况，对这些方法加以改进或调整，但逻辑结 构基本不变。
-8-
排序法—概念和操作要点 概念
亦称排列法、序列法，是一种由评定人员凭着自己的判断确定岗 位的相对价值、并依次排列的岗位评价方法。
延边天池工贸有限公司岗位评价培训
新加坡华新世纪企业管理研究院 2004年12月
目录
1 岗位评价基础知识
▪岗位评价概述 ▪岗位评价的基本方法
2 天池工贸公司岗位评价实施办法
▪方法的选择——评分法 ▪实施步骤
-2-
目录
1 岗位评价基础知识
▪岗位评价概述 ▪岗位评价的基本方法
2 天池工贸公司岗位评价实施办法
岗位分级
岗位
工作状况（职务说明书）
全面负责公司经营管理，必须经
常做出各方面的计划和决策，安
A
排指导主要人员的工作，需要具
备丰富的工作经验和知识技能
执行工程技术研究开发工作，必
B
须经常做出所研究开发任务方面 的计划，需要基本的专业知识和
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
岗位评价讲义PPT课件
5 5% 100
6 7 10% 200 4 5% 100 6
80% 4 资格
学历 指任职人员的学历和经验（指在医保公司及集团系统内工作年限），这两个因素需同时考虑，
5
10% 200
经验 达到相互弥补
6
利用有效的表达手段和渠道，清楚的组织和表达自己的想法；想去理解他人的愿望，对他人
7
• 二、付酬要素独立论 付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，
认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所 追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同， 导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同 的。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力 要求不同、工作的过程要求不同、产出不同， 导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有 所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估， 岗位评估结果存在较大的偏差。
• 本次职位评价依照职能部门和业务部门不同的工作性质，分别发展 出适合两个部门的两套要素体系
120720/3/27
职位评价操作流程
实施职位评价的具体步骤：
专家组
方法说明 引导说明
评价人
了解工作评价的基本程序 确认要素的标杆岗位 获取参评岗位的基本信息
主持讨论表决 发要素评价
判定职位所需要素等级 填写要素评价表
1. 指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的 参评岗位列表；
2. 与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。
3. 提取20%可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定标 杆岗位以备提交正式职位评价会议；
绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗 位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得
岗位评价培训课件
2023-10-28contents •岗位评价概述•岗位评价方法•岗位评价实践案例•岗位评价常见问题与对策•岗位评价未来趋势与展望•总结与回顾目录01岗位评价概述什么是岗位评价岗位评价是一种人力资源管理工具，通过对岗位进行系统分析和比较，确定岗位的相对价值，为组织建立一个岗位等级系统。
岗位评价是通过收集岗位相关信息，对岗位进行多维度分析，以全面反映岗位的特点和价值。
岗位评价不仅关注岗位的职责、任务、工作要求等表面因素，还关注岗位对组织的重要性和战略价值。
岗位评价的作用提升组织结构合理性岗位评价有助于优化组织结构，明确各岗位的职责和权限，提高组织效率和协同效应。
促进员工发展通过岗位评价，员工可以明确自己的职业发展路径和提升空间，有助于激发员工的积极性和职业发展动力。
建立公平、公正的薪酬体系通过岗位评价，确定各岗位的相对价值，为组织建立一个合理的薪酬体系，确保员工薪酬的公平性和公正性。
岗位评价的流程制定岗位等级根据岗位比较的结果，将岗位划分为不同的等级，并确定每个等级的薪酬范围。
进行岗位比较根据评价标准和指标体系，对所有岗位进行比较和评估。
进行岗位分析对每个岗位进行深入分析，确定各评价要素的具体数值和权重。
收集岗位信息通过问卷调查、访谈等方式收集各岗位的职责、任务、工作要求等信息。
建立评价标准根据组织战略和岗位特点，建立岗位评价的标准和指标体系。
02岗位评价方法要素比较法将岗位进行分解，选取关键要素进行比较，得出各岗位的相对价值。
这种方法较为直观，但需要选取合适的比较要素。
岗位评价的主要方法岗位排序法对岗位进行整体评价，根据岗位对组织的重要性、贡献程度等进行排序。
这种方法简单易行，但主观性较大。
岗位分类法将岗位按照工作性质、工作内容、职责等方面进行分类，然后根据各类岗位的重要性、复杂度等因素进行评价。
这种方法适用于大规模的岗位评价。
要素计点法通过对岗位进行分解，选取关键要素进行评分，最后得出岗位的总分数。
岗位评价培训课件.
1 2
确定评价范围
明确评价对象，如特定岗位或整个组织。
组建评价团队
依据评价范围，组建具备相应专业知识和经验 评价团队。
制定评价计划
3
明确评价目的、内容、时间安排等。
岗位评价的程序与步骤
岗位分析
收集数据
针对评价对象，进行岗位分析，明确岗位职 责、任职要求等。
通过问卷调查、访谈、观察等方式，收集与 岗位相关的数据。
绩效考核
岗位评价结果可以为企业在招聘中提供参考 ，帮助企业选拔到符合岗位要求的高素质人 才。
岗位评价结果可以作为绩效考核的重要指标 ，帮助企业全面评估员工的工作表现和贡献 。
基于岗位评价的薪酬设计
建立薪酬体系
01
岗位评价结果可以为企业建立薪酬体系提供重要依据，使企业
的薪酬水平与市场接轨。
薪酬调整
02
人情世故的影响，是一个重要的挑战。
03
岗位评价与组织战略的匹配
岗位评价需要与组织战略目标相匹配，如何建立有效的对接和联系，
确保评价结果与战略导向相符是一个难点。
岗位评价的未来发展趋势
标准化和精细化
未来岗位评价将更加注重标准化和精细化管理，制定更加科学的评价标准和指标，提高评 价的准确性和客观性。
跨界合作与数据应用
• 将所学知识应用到实际工作中
• 加强团队协作，共同进步
03
对未来的展望与期待
• 建立更加完善的岗位评价制度和体系
• 提高岗位评价的针对性和可操作性
• 加强与其他企业和机构的交流合作
THANKS
感谢观看
岗位排序法
要素计点法
根据岗位的重要程度和复杂程度，将岗位进 行排序，得到各岗位的相对价值。
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
岗位职责培训ppt课件
总结词
熟练掌握相关软件和工具
详细描述
岗位C需要员工熟练掌握相关软件和工具，能够高效地完 成工作任务。同时，员工还应注重技术更新和学习新知识 ，以适应行业发展和企业需求。
总结词
良好的团队协作和沟通能力
详细描述
岗位C需要员工具备良好的团队协作和沟通能力，能够与 同事、客户和上级进行顺畅的沟通和协作。同时，员工还 应注重团队建设和人员管理，提高团队整体绩效。
计划制定
制定具体的计划和措施，包括培训课程安排、技能提升计划等，以确 保目标的实现。
资源分配
合理分配所需的资源，包括人力、物力和财力等，以确保计划的顺利 实施。
监控与评估
建立有效的监控和评估机制，及时了解计划的进展情况，并根据需要 进行调整和改进。
THANKS
感谢观看
04
岗位职责执行与考核方法
岗位职责执行流程与方法
明确岗位职责
根据组织结构和业务需 求，明确每个岗位的职
责、权利和义务。
制定工作计划
根据岗位职责，制定详 细的工作计划，包括任 务目标、时间安排、资
源分配等。
执行工作计划
按照工作计划，按时按 质完成各项任务，确保
工作目标的实现。
汇报与反馈
定期向上级汇报工作进 展，及时反馈工作中遇 到的问题和困难，寻求
确定培训对象
根据岗位需求和员工能力 评估，确定需要参加培训 的员工名单。
培训内容与方法选择
确定培训内容
制作PPT课件
根据岗位职责和员工需求，确定培训 的具体内容，如岗位技能、沟通技巧 、团队协作等。
根据培训内容和目标，制作简洁明了 、重点突出的PPT课件，便于员工理 解和记忆。
选择培训方法
采用多种培训方法，如讲座、案例分 析、角色扮演、互动游戏等，以提高 培训效果。
熟练掌握相关软件和工具
详细描述
岗位C需要员工熟练掌握相关软件和工具，能够高效地完 成工作任务。同时，员工还应注重技术更新和学习新知识 ，以适应行业发展和企业需求。
总结词
良好的团队协作和沟通能力
详细描述
岗位C需要员工具备良好的团队协作和沟通能力，能够与 同事、客户和上级进行顺畅的沟通和协作。同时，员工还 应注重团队建设和人员管理，提高团队整体绩效。
计划制定
制定具体的计划和措施，包括培训课程安排、技能提升计划等，以确 保目标的实现。
资源分配
合理分配所需的资源，包括人力、物力和财力等，以确保计划的顺利 实施。
监控与评估
建立有效的监控和评估机制，及时了解计划的进展情况，并根据需要 进行调整和改进。
THANKS
感谢观看
04
岗位职责执行与考核方法
岗位职责执行流程与方法
明确岗位职责
根据组织结构和业务需 求，明确每个岗位的职
责、权利和义务。
制定工作计划
根据岗位职责，制定详 细的工作计划，包括任 务目标、时间安排、资
源分配等。
执行工作计划
按照工作计划，按时按 质完成各项任务，确保
工作目标的实现。
汇报与反馈
定期向上级汇报工作进 展，及时反馈工作中遇 到的问题和困难，寻求
确定培训对象
根据岗位需求和员工能力 评估，确定需要参加培训 的员工名单。
培训内容与方法选择
确定培训内容
制作PPT课件
根据岗位职责和员工需求，确定培训 的具体内容，如岗位技能、沟通技巧 、团队协作等。
根据培训内容和目标，制作简洁明了 、重点突出的PPT课件，便于员工理 解和记忆。
选择培训方法
采用多种培训方法，如讲座、案例分 析、角色扮演、互动游戏等，以提高 培训效果。
海氏岗位价值评估ppt课件
和
术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
实 F.熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
践 专门技 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的 时间和频率等等诸多方面来综合评判。
2.2 维度一：知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)
A.起码的
B.有关的
C.多样的
评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2.2 维度二：解决问题的能力
思维难度评分等级说明
等级
A、重复性的 B、模式化的 C、中间型的 D、适应性的 E、无先例的
说明
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
2.2 维度二：解决问题的能力
解决问题能力评分表应用举例：营销副总
➢ 思维环境：抽象规定
➢ 思维难度：无先例的
评分：87%
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
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