(1)6σ概论
6SIGMA概论
7
6 sigma 專案的管理
公司整體經營方針策略 對象/業務範圍: 流程、產品 利潤貢獻 時間短，效果豐碩 可行性高（資源限制、技術能力 ） 有可評估的指標
8
問 題 導 向、團隊腦力激盪
9
1.定義階段(Define Phase)的工具
VOC聆聽顧客的聲音
VOC用來描述顧客對產品與服務的需求與 期望，經由它，企業得以瞭解以下的事實：
5
階 段 4 Improve：改進
改進現況 改進流程來降低變異 決定解決方案，並加以執行。對 於那些未達我們期望的品質關鍵特 性做改進。
6
階 段 5 Control：控制
控制新流程，保持成果維持不輟 。需要根據所設定的操作標準範圍 ，定期測量幾項關鍵變數，以確保 成果在目標範圍之內。並監督是否 有足以影響資料的新變數出現。
5
製程6σ因果
1.產品特性定義 (對顧客滿意最具貢獻者)
3.制定其製程和管制
2.達成此品質特性要素 4.設定中心值和最大允差
5.決定製程和零件能力 6.以MAIC持續產品和製程改善 使製程能力Cp≧2，Cpk≧1.5
6 六、6σ專案手法
7
階 段 1 Define：定義
Six Sigma 專案章 程
YRT = Rolled Throughput Yield = = 用來衡量多步驟流程的良率= 每一 步驟良率的乘積 = (0.95)4 x (0.7) = 57% YNorm= Normalized Yield = (YRT) 1/5 = (57%) 1/5 = 89% = 用來評估整個流 程的品質水準= 平均直通率 。
資料來源：六標準差,樂為良編譯
8 3σ與 6σ的設計的品質（產品特性值）
6 Sigma 概论
預期结果
Pg 22
流程漂移 (Process Drift)
漂移是指短期流程中心點的漸 變。這可能由溫度變化, 工具磨
損, 污染物堆積, 反應物耗盡等 …造成。
預期结果
Pg 23
6 Sigma 的焦點
Y=f(X)
Y Dependent (依變數)
Output (輸出) Effect (特性)
X Independent (自變數)
Sigma (σ) 是： 希臘字母表的第18個字母 Sigma 是統計學上標準差的符號 是變異的量測
Six Sigma 有一定歷史，包括： 一個願景 一個哲學 一個管理體系 一個雄心勃勃的目標 一個工具箱 一個以客戶爲中心的管理方法
Pg 6
Sigma是變異的量測
m
標準差 (s)：平均數(m) 到反折點 (inflection point) 的距離。
Six Sigma的哲學是透過一個結構化、系統化的 方法，提昇公司各流程的卓越運作，並了解無缺 點的流程能使企業有突破性的改善。
Pg 10
Six Sigma – 管理體系
你能夠找出公司最重要的問題….? 容易還是困難？
分配你最好的員工去解決問題…. ? 容易還是困難?
把所需的工具、資源及管理支援都提供給他去解決問題 ….. ? 容易還是困難?
在精簡製造時 (量測階段) 要消除隱形工廠
Pg 25
Six Sigma 指標 (Six Sigma Metrics)
製程能力 (Capability) 製程規格與製程變異的比值 用 Cpk, Ppk, Z-值來計算
應有能力 (Entitlement) 是基於流程設計的潛在最佳性能 (potential performance) 可估計如下： 短期觀察到的流程最佳表現 相似流程中最佳短期性能的觀察 扣掉特殊原因變異後的性能
六西格玛
愿景的总目标，其中的支持系统应是全员参与的六西格玛战
略。因为六西格玛企业文化是：
“追求卓越，不断进取，首创精神，行为无 边界，怀疑态度，居安思危”。
西安印钞厂企业规划发展部
十一、实施六西格玛的障碍
目前推行六西格玛的企业并不是100%的成功，也有
做失败的企业。典型的实施六西格玛的障碍是技术
阻力、管理阻力和文化阻力。也有一哄而上，一哄
工业控制EPC自 动控制
QFD 导航仪表板
Z短期\Z长期 FMEA
测量系统分析
FMEA 防错设计
方差分析
SPC控制图
因果矩阵 流程图
排列图
散点图 回归分析
直方图 排列图
运行图
直方图 排列图
西安印钞厂企业规划发展部
八、六西格玛与企业文化和战略
六西格玛战略能卓有成效地帮助企业降低成本、提高 效率和改善业绩，能让客户对企业的产品或服务更加
5
6
99.97670
99.999660
233
3.4
西安印钞厂企业规划发展部
过程无偏移时过程输出的分布——正态分布
正态分布
西安印钞厂企业规划发展部
过程无偏移时过程输出的分布——控制图(SPC)
控制图(SPC)
LSL上限
USL下限
西安印钞厂企业规划发展部
二、六西格玛管理的含义
六西格玛作为一种自成系统的管理方法，至今尚 无统一的定义或者严格的解释。比较认同的六西格玛 的基本原理可表述为：
西安印钞厂企业规划发展部
七、六西格玛管理——技术与方法 D
D定义
平衡计分卡 市场调查
顾客满意度分析
M
M测量
流程图
DPMO\RTY\DPU 过程能力分析
6σ管理体系(1)
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
谢 谢 大 家 020 4:00 AM8/13/2020 4:00 AM20.8.1320.8.13
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。13-Aug-2013 August 202020.8.13
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢ 真正关注内部顾客的声音。 ➢ 关注过程的薪酬设计体系。 ➢ 用事实与数据考核软性因素。
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.8. 1320.8. 13Thur sday, August 13, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:0 0:3304: 00:3304 :008/1 3/2020 4:00:33 AM
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 4时0分 33秒上 午4时0 分04:0 0:3320. 8.13
六西格玛的概论
一）六西格玛理论的由来六西格玛理论自产生以来，经过在实践当中的不断完善，已经成为当下最热门的管理理论。
其以全员参与、持续创新、高度精确化、极强的可操作性，对世界各国的管理理论和管理实践产生了深刻的影响。
已有越来越多的理论工作者和企业，参与到六西格玛理论的研究和实践当中。
六西格玛理论已经成为当今的显学。
下面我们介绍下六西格玛的由来。
二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔计划”，帮助欧洲重振经济的同时，在亚洲的日本推行了“道奇计划”，帮助日本经济振兴。
“道奇计划”为日本经济的复苏提供充裕的资金和技术支持，加之1950年爆发的朝鲜战争，又为日本提供了大量的美国军需订单，以及1944年确立的布雷顿森林体系为日本提供的良好的国际金融环境，使日本经济逐步走出了战后萧条的阴影。
随着日本经济的复苏，日本企业开始逐步走向国际市场，但是由于产品质量较差，导致日本企业的国际化之路步展艰难。
20世纪50年代，日本开始从美国引人了质量控制的思想。
隶属日本科学技术厅指导的日本科学技术联盟邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)和约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M. Juran)传授质量管理的理念，日本企业积极学习借鉴，使日本产品的质最有了大幅度的提升。
20世纪70年代末、80年代初，随着日本企业质量管理取得的巨大成功，日本企业已经能够凭借良好的产品质量在国际市场竞争中逐渐占据优势，从美国企业手中抢走了大量的订单，导致许多美国知名公司陷人经营危机。
摩托罗拉公司就是其中一员，其在同日本企业竞争中先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。
在1985年时已濒临倒闭，摩托罗拉公司高层管理者认真总结经验，决定向日本企业学习先进的管理方法，全面改替企业产品质量。
当时日本企业普遍迫求的产品质最控制水平是三西格玛，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要达到六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。
6SIGMA概论(PPT 58页)
K
Bombardier
D
A
Navistar
C
H 美国运通〔American Express〕
其它
21
六标准差的好处 – 对组织
减少缺陷-短期目标〔1年内〕
L
较低的本钱
E
较高的客户满意度
K
较短的周期时间
D
可预期的流程
文化变革-长期目标〔2-3年〕
A
致力于品质,客户及把事情一次就作好的习惯
Did gyre and gimble in the wabe;
H
So rested he by the Tumtum tree ,
All mimsy were the borogoves,
And stood awhile in thought.
And the mime raths outgrabe
One, two! One, two! And through and throuLgh
The vorpal blade went snicker-snack! E
He left it dead, and with its head
He went galumphing back.
K
“Beware the Jabberwock, my son!
量测/量测指标
E
流程能力
K
曾经最正确能力
D
〔Entitlement〕
A
缺陷及瑕疵品
C
累积成品产出率〔RTY〕H
6δ重点：Y=f〔x〕 CTX’s〔关键…要素〕
25
Sigma 是一个变异度及品质的测量指标
平均数（ μ） 标准差（ δ） 规格下限（LSL） 规格上限（USL） 流程目标值（Target）
1.6sigma基础知识介绍
过程改进
常数(Constants) 常数
C1
C2
C3
品质特性: 品质特性 输出变量 Y1, Y2 等 LSL
设定初期 工程能力 分析
USL
可 输 控 入 制 变 的 量
X1 X2 X3 N1 Process
N2
N3
杂音变量 (不可控制的输入变量 不可控制的输入变量) 不可控制的输入变量
Ys的现在能力是多少 的现在能力是多少, 的现在能力是多少 有影响的Process输 对Ys有影响的 有影响的 输 里有什么？ 入要素 Xs里有什么？ 里有什么
Six Sigma的价值观
无边界合作
• 运用六西格玛能够使企业的员工更懂得团队的价值和力量。 • 因为六西格玛项目涉及多个部门，强调部门的协作与团队的 精神，它里面的很多工具也需要团队合作才能完成。 • 在六西格玛管理中无边界合作并不意味着无条件的个人牺牲 ，而是要在为顾客创造价值的基础上，使各利益相关方同事 受益。
Six Sigma的价值观
Process 中心
ห้องสมุดไป่ตู้
Y=
Y 从属型 结果(输出物 输出物) 结果 输出物 效果 症状 观察(记录 记录) 观察 记录
f (X)
X1 . . . XN 独立型 输入 - Process 原因 问题 管理
为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?
发现主要X 并管理。 发现主要 并管理。
6σ基本介绍
★6σ品质管理常识■☆Sigma(σ)的涵义σ是希腊字母，术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程序。
对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程序的标尺。
σ值越高，则过程状况越好。
σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户不满意。
对6Sigma而言，共同的测量指引是"每单位缺陷数"。
在这里，单位代表了许多东西，如组件、原材料、表格、时间段、产品等。
σ值批示了缺陷发生的频度。
σ值越高，过程不良产品率越低，当σ值增大时，成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。
6Sigma的涵义6Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。
6Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于什么位置。
最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。
换言之，6Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。
例如，我们说一个过程具有6Sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。
这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。
由此可见，6Sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和过程的"微型标尺"。
6Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。
原因很简单，当改进了过程之Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。
6Sigma是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。
因为已发现和避免了不利因素，Sigma值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。
6Sigma是一种多面体，有多种涵义，表示如下：①质量标准；②基准；③设想；④方法；⑤工具；⑥价值；⑦基本原理；⑧目标。
6Sigma作为质量标准有以上多种涵义，但无论如何，它都首先被看作是一个质量标准，一个衡量过程能力水平的标准，Sigma值愈高，意味着过程能力愈高，产生缺陷的概率愈低，过程的YFT愈高，则产品质量愈高。
20160720-徐天-6σ质量管理概述
评价分析性能
Q：怎么容易的实现？ A：计算机技术。 Westgard QC Validator 和EZ Rules软件系统； 王治国主任开发QCCS2008系统； 其他实验室开发软件：例如伯乐的URT。
38
TEa
39
9
Bias
40
0
cv
41
1
评价分析性能---选择适宜的质量目标
Sigma
42
13
正态分布无偏移情况下，6 σ界限之外 ，意味着10亿次操作只有1.8次在界限外 (失败)
14
移动± 1.5 σ之后，不符合规格界限的 概率为3.4 ppm
15
将DPM转化成西格玛度量值
西格玛度量值 1.00 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00
29
过程能力分析
2、过程能力指数 过程能力指数(process capability index) 表示过程能力满足产品技术标准的程度。 技术标准是指加上过程中产品必须达到的 质量要求，通常用标准、公差(容差)等来 衡量，临床检验中通常用允许总误差 ±TEa表示。质量标准(T)与过程能力(B)之 比值，称为过程能力指数，记为Cp。
如果该流程由500个环节组成，则该流程的 合格率仅为25.88％
17
下表也说明了99％的合格率是远远不够的
99％(3.8σ)
每小时丢失2万件邮件 每天有15分钟有不安全自来水 每星期有5 000例不成功的外科手术 在一些主要机场每天有2个航班 不能 降落 每月有7个小时停电
99.999 66％(6σ)
> 90 %
Analyte
GGT Amylase
Old rule
(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
六西格玛涵义
六西格玛（6σ）涵义■σ在统计学上的涵义σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。
术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。
■σ应用到商务或制造过程中的涵义对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。
σ值越高，则过程状况越好。
σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。
换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。
当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。
当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。
相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。
σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。
基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。
例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。
一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。
可见，上述品质远远不能让客户满意。
因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。
6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。
■6σ的引申涵义6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。
6σ管理理论
六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
1六西格玛管理概论
1 六西格玛管理概论A六西格玛管理，精益管理和持续改进B六西格玛领导力和战略A六西格玛管理，精益管理和持续改进1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理概念；理解戴明，朱兰，克罗斯比等质量大师的质量理念；了解全面质量管理，零缺陷和六西格玛管理之间的关系。
a.国际标准化组织在ISO9000：2000标准中将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。
质量的主体是什么的质量。
依照演进顺序为：产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程和体系的质量。
这里体系的质量指管理系统的质量。
质量的客体是满足什么的质量。
照演进顺序为：符合性质量适用性质量顾客及相关方综合满意的质量《朱兰质量手册》大质量概念b.质量管理历经质量检验、统计质量控制和全面质量管理三大历史阶段。
●质量检验阶段（二战以前）：演进历程为工人自检、工厂监督检查、检验员专检。
存在问题：事后检验（非增值活动），全数检验（成本高，破坏性检验）●统计质量控制阶段Statistical quality control,SQC（酝酿是20世纪二三十年代，形成20世纪四五十年代）：特点是数理统计法和质量管理结合，从单纯依靠质量检验事后把关发展到过程控制，形成质量的预防性控制与时候检验相结合的管理方式。
●全面质量管理阶段（20世纪60年代以来）把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。
美国通用电气公司费根堡姆首先提出全面质量管理（total quality control, TQC）。
20世纪50年代，日本引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展和创新，提出了全公司质量管理（company-wide quality control, CWQC），首创质量管理小组（quality control circle, QCC）方法，田口方法（Taguchi method），5S管理，全面生产维护（total productive maintenance, TPM），质量功能展开（quality function deployment, QFD）和丰田生产方式（Toyota production system, TPS）。
6西格玛的认识
为什么公司追求6σ？第一节6σ最初的定义公司以营利为目的，盈利公司通过生产产品或提供服务提供就业机会，上缴税款，并使所在社区，国民，政府受益。
营利的基础是拥有需求产品和服务的顾客。
对产品和服务的需求是第一位的。
顾客对产品和服务的需求不同。
满足他们的需求，你的工作就有成效；如果不能满足他们的需求，你就等于在做无用功。
如果你做无用功或什么都没有做，你将被市场淘汰。
通过满足顾客的要求获取成效，仅是万里长城的第一步。
但是仅关注顾客的要求，最终还会被市场淘汰。
为什么？因为要成为盈利公司，公司组织应追求效率。
效率跟所消耗的资源数量有关。
效率通过时间，成本，劳动或价值来测定。
由于公司靠盈利生存，不注重效率，仅关注顾客就不是一个好公司的决策。
6σ最初的目的是企图同时改善效果和效率统计每一百万个顾客中有多少个顾客不满意的科学方法就是6σ。
例如，麦当劳一天招待1,000,000个顾客，有多少个顾客因饭菜质量不佳和传菜出错等感到不满意。
如果只有3个顾客对他们的服务不满意，麦当劳当日达到了6σ。
这是因为6σ等于3.4ppm，即几率为百万分之三点四。
如果每一百万顾客中有233个对服务不满意，麦当劳就是5σ公司。
如果有6,210个顾客吃了浸了水的干炸薯条或吃到上错得饭菜，麦当劳就是4σ公司。
如果有66,807个顾客要了Quarter Pounder,但是打开他们的午餐袋却发现Big Mac，麦当劳就是3σ公司。
6σ是测定顾客满意度（接近完美）的方法。
大多数公司处于2σ-3σ水平。
也就是一百万顾客当中有308,538-66,807个顾客不满意。
6σ始于1980年中期，其动机是提高质量，在实施过程中，充当十分重要的管理角色。
它最初见于Motorola公司，但在1990年后由AlliedSignal 和 General Electric公司推广。
6σ不同于先前的质量改善方法。
第二部分6σ的要素及与以前的品质管理的差异2σ-3σ水平的企业存在业务问题。
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把焦點由產出移轉到過程參數之控制
6s
Jason Lee 2002/09/18
17
6s品質技術定位
6s是品質工程在解决產品問題上的系統化的應用 6s品質理論 基于因變量Y和自變量X的函数關係Y = f(X)，通過對 自變量X的研究，找出成功因子，達到因變量Y的最優 化結果。 通过對自變量的測量，知道問題的根源所在；通過實 驗設計方法加以優化，篩選，改善，一步步向成功因 子逼近，使因變量達到最優；自變量是随時變化的， 仍需對變量加以控制，運用統計控制方法使過程達到 穩定狀態。 6s品質通過測量，分析，改善，控制這樣 持續不斷循環才能達到的。
（3）應用参數設計法，並不刻意消除不良原因，而是
設法使產品對這些不良原因不敏感。
6s
Jason Lee 2002/09/18
20
品質改善的焦點在於降低變異
產品品質提升的基本原理：找到一組制程或產品設計參數， 足以抵抗一些外來的或内在的變異因素，使變異極小化。 品質工程是品質改善的重要方法與工具: 品質工程，是一門系統化介于各學科間的科學，涉及工程設 計，制造作業及經濟原理，常用在提升產品品質的作業上。 品質工程分為線上（On-line）及線外（ Off-line）兩部分。 線上品質工程，主要應用的手法有新品管七大手法，統計過 程控制等常用在制程之改善 線外品質工程，系針對產品設計開發及制程設計開發而發展 出来的系統方法，對產品的品質影響較大。
– – – – – – – 未能首次滿足顧客期望的隱藏成本 提高效率的隱藏機會 獲得更高收益的隱藏潛力 市場佔有率的隱性丟失 生産周期的隱性加長 與定購替代材料有關的隱藏工時 與處理缺陷有關的隱藏成本
– 現在對於大多數公司來說，劣質成本很可能占銷售 額的25 % • 幾乎在每個公司裏，劣質成本都是未知的，這個劣質成 本可能會超過邊際利潤率。
$63,000 Indebtedness per $1 Billion in Assets
$570 Indebtedness per $1 Billion in Assets $2 Indebtedness per $1 Billion in Assets
5s
30 Minutes per Service 6 Seconds per Service
展望 決策 設計 目標 組織 培訓 一系列命令 指導 設定目標
傳統的
短期 感覺 績效 公司 權威 浪費 等級制度 憑經驗 靠現實感知
6σ
長期 依據概率 工藝性 顧客 知識 必不可少的 給團隊授權 同業基準 /衡量 尺度 考慮更長遠
人員
控制 改善
成本
中央集權化 自動化
競爭優勢
本地化 最佳化
6s
Jason Lee 2002/09/18
單元(一) 新世紀品質觀念的革新 - 6σ的品質管理
6σ的起源 什麼是 6σ 6σ的管理目標 6σ的涵義與價值觀 6σ強調的焦點 6σ在企業中應用的範圍 6σ在企業成功的例子 6σ管理的五個階段 6σ管理過程常用工具概述 6σ管理的實例說明
6s
Jason Lee 2002/09/18
1
6σ的起源
6s品質管理誕生于80年代的美國摩托羅拉公司
6s
Jason Lee 2002/09/18
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6σ在企業成功的例子
“進行了2400個過程改善，減少61％的缺陷，每年節省3.5億美元。 ” ---- 聯信公司董事長、執行官 Larry Bossidy “6σ- GE 品質2000 —將成爲歷史上最大、涉及人員最多的，最終將 成爲獲利最大的行動。” ---- GE公司董事長、執行官 Jack Welch
σ是一個反映過程能力的統計學度量單位。度量σ的尺 度與諸如每個體的缺陷、每百萬個零件/部品的缺陷、 以及失效或出錯概率等特性完全相關。
6s
Jason Lee 2002/09/18
8
Sigma: A Measure of Quality
Sigma
3s 4s
Spelling
1.5 Misspelled Words per Page in a Book
6s管理是各種品管方法的綜合和延伸
6s是SPC統計過程控制的革命性，徹底性思考方法
6s是QCC, TQM品管活動的綜合與串連 6s是ISO9000, QS9000追求科技產品的品質技術
6s是DMAIC技術與PDCA管理的結合
6s
Jason Lee 2002/09/18
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6s的特點
是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的过程革新 方法
6s
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6s管理對企業經營生產的强烈衝擊-GE成功的經驗
通用電氣總裁Jack Welch說，“6s是GE從來没有經歷 過的最重要的發展戰略” -1995年末開始推行6s； -推行s節約的成本收益3億美元/1997、 7.5億美元/1998、15億美元/1999； -利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 -市值突破30000億美元
6s
6s is Several Orders of Magnitude Better Than 3s!!!
6s
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企業界的狀況
SIGMA LEVEL
Some
“Benchmarks”
s
2
DEFECTS per MILLION OPPORTUNITY
PPM
308,537
Money
$2.7 Million Indebtedness per $1 Billion in Assets
Time
3 1/2 Months per Service 2 1/2 Days per Service
1 Misspelled Word per 30 Pages in a Book
1 Misspelled Word in a set of Encyclopedias 1 Misspelled Word in all of the Books in a Small Library
80年代，摩托羅拉公司在同日本公司的競爭中節節敗退， 為了生存，公司開始了摸索6s質量之路， 經过10年的努力，“摩托羅拉” 終于成為世界著名品牌。 1998年獲得美國國家品質獎”
通用電氣公司總裁Jack Welch对6s發揚光大，成效顯著。
6s
Jason Lee 2002/09/18
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什麼是 6σ?
成品質績效值逐漸偏離目標值。 （3）單位間變異：雖然規格值一定，但是制程中無法避免的會造成每件產 品之特性值不一致，而其原因可能並不明確。
6s
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降低變異的方法： （1）篩選不良品，一般常要據規格界限作100％檢驗， 成本高 （2）找出不良原因並消除之，這種方法有時會因尋找 不良原因或消除原因會付出相當代價
• Baseline.....The Current Level of Performance
Baselining = Current Process / Benchmarking = Ultimate Goal
6s
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什麼是6 s品質?
西格瑪“s”是希腊字母，在統計學上用來表示數據的 分散程度。 對連續可計量的質量特性：用“s”度量品質特性總體 上對目標值離散程度。 6 s品質表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。 對顧客要求高度符合。 在以缺陷率計量質量特性时：用“s”度量缺陷率。 6Sigma品質表示特性缺陷率為3.4ppm。 （ppm：一百萬分之一）
6s
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6σ的涵義與價值觀
6σ —實際的涵義
99%好(3.8σ)
• 每小時丟失20,000個郵件 • 每天有幾乎15分鐘人們在飲 用對人體有害的水 • 每周有5,000次外科手術有誤 • 在主要機場每天有2架飛機提 前或延遲降落 • 每年開錯20萬張處方
99.99966% 好 (6σ)
6s
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6σ強調的焦點
Y=
f (X)
爲了得到結果，我們的重點應放在Y上，還是X上？ Y 非獨立變數 輸出 效果 症狀 檢測指標 焦點是X，而不是Y X1 . . . XN 獨立變數 輸入-過程 原因 問題 控制
若我們能很好地把握X，爲什麽要不斷測試和檢查Y？
• 每小時丟失7個郵件 • 每7個月有1分鐘人們在飲用對 人體有害的水 • 每周有1.7 次外科手術出差錯 • 每五年在主要機場有1架飛機提 前或延遲降落 • 每年開錯68張處方 • 每34年停1小時電
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• 每月幾乎有7小時停電
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6σ—作爲價值觀
管理項目
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6σ在企業中應用的範圍
那些業務功能需要 6σ?
服務 設計
行政管理
購買 6σ 方法
營銷
QA
製造
維修
只要存在産生輸出的過程，無論這個過程是製造産品、 生産資料，還是開發票……都可以應用 6σ突破戰略。 爲使這些過程能夠滿足顧客的標準，還需要正確的輸入!!!
Average Company in 3s to 4s Range
3
4 5 6
6s
Jason Lee 2002/09/18
66,807
6,210 233 3.4
{ {
{
Restaurant Bills Airline Baggage Doctor’s Prescription