平衡计分卡
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡
经营目标与计划
以年度、季度或月度为 单位，确定经营绩效的 期望及行动方案
•员工激励和满意度
经营检讨
对年度、季度、月度绩 效目标进行监控、考评 和管理
执行 绩效监控与检查 诊断
让整个公司参与
绩效管理在人力资源管理体系中的位置
绩效 体系
功能：
岗位 体系
知识 管理
激励 体系
培训 体系
吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留 住人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值
组织（岗位）体系
绩效体系
激励（薪酬）体系
培训体系
人 力 资 源 规 划
工作
业务 流程
岗位 职责
KPI 指标
绩效 考核
浮动 工资
年终 奖励
技能 培训
人员 （招聘）
能力 定义
能力 测评
能力 分级
能力 匹配
固定 工资
福利 津贴
综合 培训
知识的积累，能力的提升
绩效管理流程有四个主要步骤
1. 建立绩效指标 2. 设定绩效目标 3. 进行绩效审核 4. 确定绩效评 估并与薪酬 等挂钩
人力资源障碍 战略性学习障碍
仅25%管理者的奖金 是与战略连结
百分之九十的企业 无法有效执行战略
85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略
65%的组织没有将 预算与战略连结
企业经营障碍
平衡计分卡概貌
财务类指标
•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
目的 评估－目标－做法
平衡计分卡(定义及理解)
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。它是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：
1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
平衡计分卡
27
前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估
28
29
30
学习与成长层面
․家屬滿意度 ․願意推銷率 ․適時出院率 ․醫療計劃瞭 解率 ․住院時間 ․ 再入院率 ․ 加護醫療 ․ 一般醫療
(-5000)萬 $14,889
4.3 4.3 50% 47%
+1000萬 $11,146
4.7 4.7 60% 94%
-25% +11% +11% +20% +100%
顧客
內部流程
8天 11% 11%
使用平衡計分卡前的問題
小兒科加護中心負責人–穆萊恩斯醫師在以下幾個面向 發現了棘手的問題，無法找出良性的均衡：
管理
醫師、工作人員和管理單位之間沒有共同的目標 所有改善方案執行效果不彰
財務
財務虧損 個案醫療成本增加35% 正在爭取杜克大學醫療中心的擴建經費USD 4,000 萬元
5
平衡计分卡框架
6
平衡计分 卡优缺点
7
优点
•（1）克服财务评估方法的短期行为； • （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标 ； • （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层 的绩效指标和行动； • （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟 通和理解； • （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力 的培养； • （6）实现组织长远发展； • （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平 。
3
平衡计分卡
营运能力、获利能力和发展能力。
例如（1）经济增加值（=税后利润+计息支出-资本费用）越高，说明公司的价值越高，公司的价值越高，股东的的回报越高，股东回报越高，公司股票在二级市场的表现也就越好。
（2）资产负债率反应在资产总额中，有多少资产是通过借债而获得的。
通常资产负债率越低，说明以负债获得的资产越少，但从经营角度看，资产负债率越低，说明企业运营外部资金的能力差，不能利用财务杠杆效用。
因此，企业的资产负债率用保持一定水平为佳。
等2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
顾客满意度：可以通过顾客抱怨数，按时交货等指标衡量。
顾客保持度：反映企业现有顾客保留或维持现有关系比例。
顾客获得率：反映企业吸引或赢得新顾客或业务能力。
客户盈利率：客户和部门的净利润，企业应通过顾客盈利分析选择目标市场。
市场份额：指企业在目标市场上的业务比例。
账面份额：市场份额的替代指标，指公司产品占顾客购买此类产品总额的比例。
二、平衡计分卡的因果关系链最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营的内部经营流程指标。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
什么是平衡计分卡？
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是英文Balanced Scorecard翻译而来，英文简称BSC。
由哈佛大学罗伯特•卡普兰教授与复兴方案公司戴卫•诺顿总裁于1992年开发出来。
平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。
主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度〔即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度〕框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时它较多作为一个绩效评估的改良工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP〔Strategy Map，战略图〕时期。
这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。
如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO〔Strategy－focused Organization，战略中心型组织〕时期。
此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原那么和实施过程。
它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以防止漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分〔子〕公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡〞指平衡短期收益与长期开展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。
平衡计分卡
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
目录平衡计分卡简介 (1)什么是平衡计分卡 (2)平衡计分卡发展历程 (5)平衡计分卡的应用 (5)平衡计分卡的作用 (5)平衡计分卡与企业战略 (5)平衡计分卡与战略管理 (5)没有战略，就没有平衡计分卡 (9)用平衡计分卡激活战略管理 (9)运用平衡计分卡成功实施企业战略 (9)平衡计分卡：战略与执行的平衡之美 (9)平衡计分卡的困境 (9)平衡计分卡的不足 (9)平衡计分卡实施的盲点 (9)实施平衡计分卡的障碍 (9)平衡计分卡为何成为“鸡肋”？ (9)平衡计分卡走下神坛 (9)平衡计分卡的实施 (9)如何实施平衡计分卡 (9)设计好平衡记分卡 (13)正确实施平衡计分卡 (13)实施平衡计分卡的要点 (13)平衡计分卡中国实践12大病症 (13)平衡计分卡成功案例 (13)平衡计分卡应用案例：光明乳业 (13)平衡记分卡应用案例：可口可乐 (13)平衡记分卡应用案例：飞利浦公司 (13)平衡记分卡应用案例：沃尔沃汽车 (13)平衡记分卡应用案例：BSC与KPI的融合 (13)什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是以企业的愿景与战略为核心，从财务、客户、内部流程、学习与发展这四个方面的指标及它们之间的相互驱动因果关系，综合评估企业的财务结果，以及那些能够帮助企业获得竞争优势的无形资产等方面的进展，是一个综合了各种衡量方法的一个有机整体。
通过平衡计分卡，能够帮助企业寻找成功关键因素，建立综合的绩效评估指标，以促使企业不断改进绩效，达成自身的战略目标。
平衡计分卡的四个维度
虽然平衡计分卡把组织的愿景与战略置于中心地位，但在管理实践中，它主要还是以四个维度为主的，通过财务、客户、内部流程、学习与发展这四个角度，去考察组织的价值创造。
图平衡计分卡的四个维度
（1）财务维度
在平衡计分卡中，企业的财务指标一般包括：利润、营业额、销售额、现金流、投资回报率( ROI)、经济附加值(EV A)、资产利用率等等。
（2）客户维度
客户维度回答的是“客户如何看待我们？”这一类问题。
企业必须了解客户的需求，只有能够“准确”且“迅速”地把握客户的需求，才能及时向客户提供他们所需要的产品或服务，从而才能获取生存发展所需的利润。
（3）内部流程维度
内部流程维度的目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题，着眼于企业的核心竞争力。
在内部流程维度上的指标有生产率、生产周期、成本、合格率、新产品研发周期、出勤率等。
（4）学习与发展维度
这个维度主要是要回答“我们能否继续提高并创造价值？”。
一般包括员工生产率、培训转化率、关键决策周期、员工士气、团队意识等。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。
一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。
为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。
二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。
1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。
2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。
3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。
4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。
三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。
2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。
3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。
4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。
四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。
2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。
平衡计分卡
特点介绍
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点：
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的 时间**于战略及其执行问题。过于**各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而 进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理 及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中 国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设 受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也 是实施平衡计分法的障碍。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织
013 实践问题
目录
012 核心思想
BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根 据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
平衡计分卡
什么是平衡计分卡♦卡普兰教授和诺顿总裁♦绩效管理的一种新模式和工具♦1992年《哈佛商业评论》♦最终成为战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡的目标设立角度♦财务♦客户♦流程♦学习/成长公司的成长和盈利战略企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位公司在关键领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略明晰企业战略和要注重的关键绩效领域明确各个角度的目标设定各个目标的绩效指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务战略与任务的链接增加25%的收入（把新产品的收入提高到总收入的40%）销售X 吨A 产品满足客户的售后服务期望为新品制定筛选标准和决策流程为新产品B 开发10个新用户缩短50%的新产品开发时间改进服务流程满足客户期望理解客户对产品的需求提高定义客户需求的能力开发客户服务培训项目角度财务客户流程学习/成长指标不同产品的收入比例不同产品的收入与收入增长人均创收盈利率客户保留率客户满意度新产品市场份额新产品开发周期质量改进率最佳库存水平定单完成率被考评的新产品创意数量关键员工保留率关键经理人的能力提高实施ERP红仁公司平衡计分卡角度财务客户流程学习/成长公司指标营收比例营收增长（按产品）人均创收利润率客户保留率客户满意度新产品市场份额新产品开发周期质量改进率最佳库存水平定单完成率被考评的新产品创意数量关键员工保留率关键经理人的能力提高实施ERP红仁公司平衡计分卡销售部指标营收比例营收增长（按产品）应收帐款毛利增长率客户保留率客户满意度大客户销售额增长率半年内新品种上市的数量每周拜访客户的数量销售预测准确率每月市场分析报告销售和营销技能培训和能力发展总收入数据业务收入比率总资产报酬率利润率数据业务市场占有率大客户满意度新增新业务用户数投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率员工能力评估和发展平衡计分卡系统的实施财务学习/成长客户流程工程进度完成率员工能力评估和发展平衡计分卡系统实施投诉/咨询处理及时率新增业务用户数大客户满意度数据业务市场占有率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率投资回报总收入数据业务收入比率利润率增加销量提高净利润成为S公司首选供应商提高向S供货的质量提高效率改进计划提高供应商原材料供货的及时率提高供应商原材料质量提高向S 供货的及时率没有详细说明如何提高运作效率采购经理的习惯和购买行为增加销量提高净利润成为S公司首选供应商提高向S供货的质量提高效率改进计划提高供应商原材料供货的及时率提高供应商原材料质量提高向S供货的及时率提升其他关键能力素质提高采购能力成立供应商开发项目建立浮动薪酬奖励系统销售副总财务副总生产副总提高质量缩短应收账款的付款期限工厂全力投入生产5月5日前交货尽量减少机器更换导致的停机时间提高夏季新产品的定单量合理安排新产品线的生产能力把新产品的投产时间推迟到年中考绩之后缩短大客户的付款期限从60天到30天降低利息费用提高生产力实现公司的收入目标提高目标客户的季节定单量加快新产品上市速度建立浮动薪酬奖励系统运用平衡计分卡软件加强战略绩效管理实现盈利提高质量提高效率建立能力开发系统公司销售生产财务人力资源财务客户流程学习/成长BSC 如何实现对组织绩效的战略化管理♦以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点；♦把战略转化为可衡量的目标，包括相互关联的四个方面（角度）；♦公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人；♦定期回顾绩效结果，并根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当调整；♦公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后通过实施的检验并做调整得以实现；♦将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来，激励员工共同努力，完成公司的战略目标。
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各项指标
如何评价与跟踪战略成效
（财务、客户、内部流程、学习）
23
确立平衡计分卡的目标
确立各种目标
在确立绩效目标时，都包含一个动词：增加、减少、 行动、降低、提高、成为、取得等。 目标是：降低成本、提高忠诚度、减少流程错误、缩 短能力差距。
首先确定各种目标与指标，然后建立因果关系链。 提炼各种目标
36
创建一个绩效指标字典
指标的各种特征
滞后/前置指标：明确是结果指标和绩效驱动指标。 频率：周、月、季度、年等 计量单位：个、元、百分比等 极性：明确指标是高好还是低好
计算和数据分类
公式 数据来源 数据质量 数据收集人
37
创建一个绩效指标字典
绩效信息
基线 目标 目标的基本原理 动机
28
内部业务流程的各项指标
有效供应链的几点建议：
确保与战略和价值定位的一致性 真正了解顾客所需 了解你的成本 树立“流程”观念 关注各种关键指标
29
业务流程指标集
物资短缺 浪费减少 计划准确性 正面媒体报道 咨询配合 CRM跟踪情况 等等
30
员工学习与成长维度的各项指标
平衡计分卡
平衡计分卡的产生 平衡计分卡包括：
评价系统、战略管理系统、沟通工具
7
作为评价系统的平衡计分卡
顾客维度
谁是我们的目标顾客？ 我们为之服务的价值定位是什么？ 顾客满意度、忠诚度、市场份额、顾客获得率等
内部业务流程维度 学习与成长维度 财务维度
8
作为战略管理系统的平衡计分卡
认识顾客、提供解决办法、渗透顾客、顾客数据、驱 动顾客成功的文化、长期关系、口碑效果。
顾客满意度以及其他有关顾客成功的滞后指标 其他顾客指标
财务目标和指标、销售渠道、体验工作、顾客关系管 理
27
各种顾客指标样本
顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额 顾客投诉 第一时间解决的投诉 回头率（口碑介绍） 顾客流失（推订座率） 成功率（当面到订座、订座到报名） 等等
平衡计分卡
吴 美
内容提纲
绩效评价和平衡计分卡 平衡计分卡构建 平衡计分卡嵌入企业管理 持续保持平衡计分卡的成效
2
绩效评价和平衡计分卡
3
两个基本问题
有效的绩效评价问题 成功实施战略的重要问题
4
评价组织绩效
财务评价及局限性
与当今的经营环境不符 看着后车镜开车 倾向于强调职能部门 缺乏长远的思考 财务指标与企业组织各个层次不相关
38
因果关系链：描述战略
因果关系对平衡计分卡的重要性
开发一套交织在一起描绘企业战略的指标，不仅可以 使企业组织评价其战略实施情况 因果关系链同时又是一种效率很高的诊断工具，适用 于检查新建的平衡计分卡。 因果关系暗含看似相互分离的企业组织要素之间的贯 通性。
39
32
确定评价指标与因果关系链
肤浅者相信运气，而强者则相信有果必有因。 ——拉沃夫.沃尔多.埃默森
33
确定评价指标与因果关系链
确定平衡计分卡各项指标 选择各种绩效指标的原则
与战略相关 定量化 可获得性 易理解性 权衡性 相关性 通俗的定义
34
平衡计分卡应该包含多少指标？
财务维度：
战略描述 实施战略
远景障碍 人员障碍 资源障碍 管理障碍
5
实施战略的障碍
只有10%的组织 实施他们的战 略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有5%的管理人 员享有与战略相 关的激励
管理障碍
85%的管理团队 每个月讨论战略 的时间不足一个 小时
6
资源障碍
60%的组织没有 将战略和预算联 系起来
软指标的重要性 评价各种能力
开发人力资源建议： 使用核心能力去衡量技能开发 利用个人发展计划（PDP)增强竞争力 鼓励健康的生活方式 评价员工培训 员工生产力
激励与协调一致
员工满意度、协调一致
31
员工学习与成长指标集
缺勤情况 流动比例 员工建议 员工满意度 延误事件 激励指数 内部沟通程度 培训时数 个人目标实现度等
20
确定各个维度
四个维度是否适合你？
平衡计分卡的有点之一就是简洁。 平衡计分卡各个维度的选择最终应根据体现战略和企 业组织创造竞争优势的要求而定。
研究平衡计分卡原始素材的背景
收集并研究背景信息
年报、使命、价值观、远景、战略计划、各项目计划、绩 效报告等
21
用平衡计分卡发现背景信息
财务 绩效报告 分析报告 标杆报告等 客户 项目计划 绩效报告 战略计划等
通过战略转化克服远景障碍 通过逐步实施平衡计分卡克服人员障碍 通过战略资源分配克服资源障碍 通过战略性学习克服管理障碍
9
平衡计分卡作为一种沟通工具
平衡计分卡作为一种沟通工具
10
因果关系的重要性
整个平衡计分卡各个指标间的联系依据一系列的 “如果。。。。。。怎样”的陈述而构建。
11
“平衡”在平衡计分卡中的重要性
高层管理人员——平衡计分卡项目的关键
确保赢得高层管理人员的支持
理解战略 决策权 认同感
15
你的平衡计分卡团队
何谓“团队” 团队成员：角色和责任 训练团队
16
平衡计分卡开发计划
计划阶段
明确平衡计分卡的目的 选择适合的部门 赢得高层管理人员的支持 组建平衡计分卡团队 拟定项目计划 制定平衡计分卡项目的沟通计划
财务与非财务绩效指标之间的平衡 企业组织内外部群体的平衡 前置和滞后绩效指标的平衡
12Biblioteka 平衡计分卡构建13
从何着手构建平衡计分卡
明确目标 选择适合的部门的标准 影响平衡计分卡从何着手的七个标准：
战略 赢得高 层支持 需求
赢得参与 者支持
平衡计分卡
实施范 围
各种数 据
各种资 源
14
使命、价值观、远景与战略 使命陈述 价值观 远景陈述 战略计划等
内部业务流程 项目计划 业务指标等 员工成长与学习 标杆报告 学习分享等
22
确立各项目标与指标
有效的转换是构建平衡计分卡的关键
使命与核心价值观
我们期望的未来景象
远景
与众不同的行动
战略 各项指标
（财务、客户、内部流程、学习）
为了实施战略必须做好什么
17
平衡计分卡开发计划
开发阶段
收集并分发背景资料 制定或确立使命、价值、远景和战略 与高层管理人员面谈 确定平衡计分卡各个维度的目标和指标 员讨论 收集员工反馈意见 建立因果关系链 高层管理人员讨论 设立指标目标 高层管理人员讨论 制定持续的平衡计分卡实施计划
高层管理人
18
平衡计分卡项目的沟通
沟通计划的目标
建立企业组织各个层次的人对平衡计分卡的认同感 教育全体员工认识平衡计分卡的重要概念 赢得关键的相关利益者对平衡计分卡项目的认同和支 持 确保团队的结果得到迅速且有效的传播
沟通计划的要素
5W法
19
确定绩效评价目标与指标
目前平衡计分卡已被认为是最重要的成功工 具。全球的企业组织都开始将平衡计分卡作为一 种能通过有效的评价来实施战略的有力工具。
24
各种绩效指标：平衡计分卡的核心
绩效评价的滞后指标与前置指标
滞后指标 定义 例证 优势 不足 侧重于一段时期结束时的结果 指标，通常具有历史绩效特征 市场份额、销售额、员工满意 度 通常易于辨别和确认 侧重于历史，无法反映现时活 动，缺乏预测力 领先指标 驱动或导致滞后指标绩效的指标， 通常评价中间过程和活动的绩效 书面提议、缺勤率 预测的作用，允许企业组织根据结 果随时调整 难以辨别和确认；许多新的指标在 企业组织缺乏历史数据支持
平衡计分卡应该同时包括前置绩效指标和滞后绩效指标
25
财务维度和各项指标
选择财务指标
各种常用财务指标 总资产 资产利润率 收入/总资产 销售利润率 经济附加值 成本等等
26
顾客维度的各项指标
根据价值定位确定各种前置指标 经营出色的各种指标 产品领先的各种指标 顾客亲密度的各种指标
描述企业组织预期的财务成果，3～4个指标
客户维度：
5～8个指标，企业组织的价值定位应该指导平衡计分 卡的指标构成，客户维度应该包含较多的前置指标。
内部业务流程维度：
5～10个指标，必须明确关键业务流程。
员工学习与成长维度
3～6个指标，作为其他维度的“强化剂”。
35
创建一个绩效指标字典
指标背景：
维度：把各指标归入其描述的维度 指标号、指标名：对所有的绩效指标都应该提供编号 和名称。 责任人：平衡计分卡不仅能够把通往成功的关键战略 传达给整个企业组织，而且能够创造一种“结果受托 责任制”的氛围。必须明确每一指标的责任人。 战略：阐明该指标将正面影响的具体战略。 目标：必须明确 描述：简要、确切地描述指标意义。