从业务经理到管理专家
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▪组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力---是成功应用各项技能和资源,完成组织目标, 满足利益相关者期望的能力. ▪组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理,改进和提升组织绩效 ▪而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境, 内部 环境及组织能力影响
外部运作环境
组织
L3
L3
L1
L2 L2
L2
L2
职位大小
员工评级和晋升的基础
高管 经理
一般员工
L
L1
L1 L2
L1 L2
L2
L3
L3
L1
L2
L2
L2
L2 L2
级别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
公正的工资结构的基础
举
例
职位名称
层级 专业知 识
总经理
等级
215000
范围
260000 180000
部门总监 行家 175000 200000 150000
内部环境: 影响组织发展的内部因素
▪企业激励和约束机制 ▪ 组织文化 ▪组织发展历史和传统 ▪领导力和管理风格 ▪组织愿景的清晰度和接受程度 ▪促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则 ▪组织结构
组织绩效:组织完成目标和实现愿景的能力
▪有效性:组织实现目标的程度 ▪ 效率: 使用较少投入获得较大产出的程度 ▪相关性: 组织目标反映在重要利益相关者的必要性和 优先重点 ▪财务稳定性;组织保证财务稳定和可行
它告诉我们企业应对 今天和未来的业务成 功需要什么样的人才
关键人才的定义是符 合能力框架要求并具 有更好发展潜力及承 担关键岗位的人才
IDP是了解他们能力差 距及优势后的培养工 具
持续的业务线辅导是 关键人才保留及发展 的关键因素
导师计划是培养计划 的一种工具
简单和偏平的组织结构
组织能力目标
部门内部对比岗位相对价值 跨部门对比和平衡同层级岗位 公司管理层决定 动态管理
从业务经理到管理专家
2010年06月07日
第六阶段 第四阶段 第二阶段
领导能力
公司总经理 整个业务经理
部门经理 专业经理
管理经理 管理他人 个人贡献者
第五阶段 第三阶段 第一阶段
能力在发展中的不同重要性
重要性
领导力
专业和技术管理技能
工作初期
管理层
决策领导层
注意：个别情况会有不同
组织能力
组织能力与绩效
副总监
专家 150000 170000 130000
高级经理 技术人才 130000 145000 115000
经理 分析人员 115000 125000 95000
经理
95000 110000 90000
主管
助理
87000 95000 80000
主管
60000 73000 58000
员工
40000 45000 32000
PROCESS: 管理流程是否到位, 例如在绩效管理, 人员管理等方面,是否有精简而高效的流
程
CULTURE: 我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,
我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等
LEADERSHIP: 我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发展
执行的责任：业务线
人才梯队是保证我们的业 务获得持续的人才供应的 计划
是给员工提供不同的晋升 及发展机会的有效路径
人才梯队通过梯队计划 /IDP计划来实现
保证梯队计划实施的关键： 各种培养和发展工具的综 合应用及明确的业务线职 责
能力框架分为专业和 领导力
能力框架是我们选拔/ 培养/发展人才的标尺
什么是组织能力
组织能力
资源
管理
员工数量
基础设施/资金 技术等
战略领导力
管理系统流程 外部联系/网络
所以当我们说组织能力时, 从HR的角度, 我们往往会关注:
FTE: 定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本 STRUCTURE: 我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要
组织内部环境 组织能力
组织绩效
长期 中期 短期
企业资源
人力资源 技术资源 财务资源
连续性 生产力 收益
具体而言
组织能力: 是指组织所拥有的资源,知识,流程
▪人员配置 ▪ 基础设施, 技术,资金资源 ▪战略领导能力 ▪管理流程体系 ▪与其他竞争性组织的网络和外部联络能力
外部运作环境: 组织开展各项业务活动所存在的外部环 境 ▪组织运作的法律行政环境 ▪ 政策和政治环境 ▪社会和文化环境 ▪技术 ▪经济发展趋势
强化的业绩管理及 对于专业性及高绩 效的执着追求
领导责任及交付结果
简化流程
标准化与灵活性
核心业务符合SHELL
要求并实现更好的 经销商业务优化
整合
运营优化
能力提升
降低成本
人力资源管理的基础——3P理论
人力资源管理的3—P模型
岗位澄清 POSITION
基于能力
岗位评估
目标设定
业绩评估 PERFORMANCE
PEOPLE: 我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释
放潜能
近期组织能力提升工作重点
薪酬福利体系 业绩管理体系：
GPA/IDP是实现业绩管 理体系个工具
能力管理体系：综合使 用框架/评估/培训发展 工具
HR操作流程的建立健全： 入职/离职/调转/加班/ 不胜任等
员工
30000 32000 22000
岗位与任职者比较
LL
LL1
L
LL1
LL2
L1 LL2
L2 LL2
LL3
L3
L
L1
L
LL2
LL2
L2
LL2
L
岗位评估的原则
评岗不评人 反复强调评估的是岗位而不是任职者 评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的
本岗位回避原则 最近的将来原则 内部平衡原则
薪酬
基于业绩
人才发展 PERSON
国际岗位价值评估（IPE）——全球广泛应用的岗位评估工具
贡献 影响
组织 复杂性 创新
框架 沟通
团队 知识
宽度
公司岗位职级体系
岗位职级
L1
管理员工
L2
L3
L4
L5
L6
岗位职级
L7
L8
普通员工
L9
L10
L11
L 12
清晰的职位序列
L
L1
L1 L2
L1 L2
L2 L2
驱动力量
适合统一的优秀专业人
才的培养和吸引
HSSE
低人工成本的运作
优胜劣汰，关注人才 技术/研发
集中的业务产生高效的管 理
职责明确
专业能力的建立
与地方及重利益相关
技术型人才的保留与发 者的良好业务关系
展
更加多元化的员工
业绩
客户导向，销售为 先，注重外部市场 及客户
必胜的心态及团队 共创佳绩
保成本领先及对 于高绩效的认可
外部运作环境
组织
L3
L3
L1
L2 L2
L2
L2
职位大小
员工评级和晋升的基础
高管 经理
一般员工
L
L1
L1 L2
L1 L2
L2
L3
L3
L1
L2
L2
L2
L2 L2
级别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
公正的工资结构的基础
举
例
职位名称
层级 专业知 识
总经理
等级
215000
范围
260000 180000
部门总监 行家 175000 200000 150000
内部环境: 影响组织发展的内部因素
▪企业激励和约束机制 ▪ 组织文化 ▪组织发展历史和传统 ▪领导力和管理风格 ▪组织愿景的清晰度和接受程度 ▪促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则 ▪组织结构
组织绩效:组织完成目标和实现愿景的能力
▪有效性:组织实现目标的程度 ▪ 效率: 使用较少投入获得较大产出的程度 ▪相关性: 组织目标反映在重要利益相关者的必要性和 优先重点 ▪财务稳定性;组织保证财务稳定和可行
它告诉我们企业应对 今天和未来的业务成 功需要什么样的人才
关键人才的定义是符 合能力框架要求并具 有更好发展潜力及承 担关键岗位的人才
IDP是了解他们能力差 距及优势后的培养工 具
持续的业务线辅导是 关键人才保留及发展 的关键因素
导师计划是培养计划 的一种工具
简单和偏平的组织结构
组织能力目标
部门内部对比岗位相对价值 跨部门对比和平衡同层级岗位 公司管理层决定 动态管理
从业务经理到管理专家
2010年06月07日
第六阶段 第四阶段 第二阶段
领导能力
公司总经理 整个业务经理
部门经理 专业经理
管理经理 管理他人 个人贡献者
第五阶段 第三阶段 第一阶段
能力在发展中的不同重要性
重要性
领导力
专业和技术管理技能
工作初期
管理层
决策领导层
注意：个别情况会有不同
组织能力
组织能力与绩效
副总监
专家 150000 170000 130000
高级经理 技术人才 130000 145000 115000
经理 分析人员 115000 125000 95000
经理
95000 110000 90000
主管
助理
87000 95000 80000
主管
60000 73000 58000
员工
40000 45000 32000
PROCESS: 管理流程是否到位, 例如在绩效管理, 人员管理等方面,是否有精简而高效的流
程
CULTURE: 我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,
我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等
LEADERSHIP: 我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发展
执行的责任：业务线
人才梯队是保证我们的业 务获得持续的人才供应的 计划
是给员工提供不同的晋升 及发展机会的有效路径
人才梯队通过梯队计划 /IDP计划来实现
保证梯队计划实施的关键： 各种培养和发展工具的综 合应用及明确的业务线职 责
能力框架分为专业和 领导力
能力框架是我们选拔/ 培养/发展人才的标尺
什么是组织能力
组织能力
资源
管理
员工数量
基础设施/资金 技术等
战略领导力
管理系统流程 外部联系/网络
所以当我们说组织能力时, 从HR的角度, 我们往往会关注:
FTE: 定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本 STRUCTURE: 我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要
组织内部环境 组织能力
组织绩效
长期 中期 短期
企业资源
人力资源 技术资源 财务资源
连续性 生产力 收益
具体而言
组织能力: 是指组织所拥有的资源,知识,流程
▪人员配置 ▪ 基础设施, 技术,资金资源 ▪战略领导能力 ▪管理流程体系 ▪与其他竞争性组织的网络和外部联络能力
外部运作环境: 组织开展各项业务活动所存在的外部环 境 ▪组织运作的法律行政环境 ▪ 政策和政治环境 ▪社会和文化环境 ▪技术 ▪经济发展趋势
强化的业绩管理及 对于专业性及高绩 效的执着追求
领导责任及交付结果
简化流程
标准化与灵活性
核心业务符合SHELL
要求并实现更好的 经销商业务优化
整合
运营优化
能力提升
降低成本
人力资源管理的基础——3P理论
人力资源管理的3—P模型
岗位澄清 POSITION
基于能力
岗位评估
目标设定
业绩评估 PERFORMANCE
PEOPLE: 我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释
放潜能
近期组织能力提升工作重点
薪酬福利体系 业绩管理体系：
GPA/IDP是实现业绩管 理体系个工具
能力管理体系：综合使 用框架/评估/培训发展 工具
HR操作流程的建立健全： 入职/离职/调转/加班/ 不胜任等
员工
30000 32000 22000
岗位与任职者比较
LL
LL1
L
LL1
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L1 LL2
L2 LL2
LL3
L3
L
L1
L
LL2
LL2
L2
LL2
L
岗位评估的原则
评岗不评人 反复强调评估的是岗位而不是任职者 评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的
本岗位回避原则 最近的将来原则 内部平衡原则
薪酬
基于业绩
人才发展 PERSON
国际岗位价值评估（IPE）——全球广泛应用的岗位评估工具
贡献 影响
组织 复杂性 创新
框架 沟通
团队 知识
宽度
公司岗位职级体系
岗位职级
L1
管理员工
L2
L3
L4
L5
L6
岗位职级
L7
L8
普通员工
L9
L10
L11
L 12
清晰的职位序列
L
L1
L1 L2
L1 L2
L2 L2
驱动力量
适合统一的优秀专业人
才的培养和吸引
HSSE
低人工成本的运作
优胜劣汰，关注人才 技术/研发
集中的业务产生高效的管 理
职责明确
专业能力的建立
与地方及重利益相关
技术型人才的保留与发 者的良好业务关系
展
更加多元化的员工
业绩
客户导向，销售为 先，注重外部市场 及客户
必胜的心态及团队 共创佳绩
保成本领先及对 于高绩效的认可