《企业战略管理》第五章 内部分析
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数码相机 数码摄像机 激光传真机 激光打印机
核心 产品
图像感光器 有机光导鼓 OPC CCD/CMOS
核心 能力
精密机械
清晰光学
微电子
核心能力特征： 偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉
案例分析
本田公司虽然是靠摩托车起家的， 但它并未把自己的前途局限于摩托车。 由于本田把自己设想成发动机和传动 系统方面的世界领先者，它充分利用 这方面的核心能力不断开发出小汽车、 园圃割草机、园用拖拉机、船用发动 机和发电机，等等。
第五章 内部分析
特征? 经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、 法律、技术、竞争
PEST分析模型 / EFE矩阵方法
PEST分析模型 / EFE矩阵方法
Five-force Model (五力模型)/CPM矩
阵方法
战略
万花筒里的世界 方向?
内部分析的地位
以外部因素为中心并不能为制定长期 战略奠定牢固的基础。当外部环境处 于多变状态时，公司本身的资源和能 力可能会成为决定企业特征的更为重 要稳定的基础。因此，用有能力做什 么来定义企业，比用要满足什么需求 来定义企业，可为战略的制定提供更
运入物流 生产作业 运出物流 营销/销售 服务
礼来价值链——百忧解（1988）
运入物流 生产作业 运出物流 营销/销售 服务
价值链重整——外包（outsourcing）
背背佳价值链 产品设计 生产作业 运出物流 营销/销售 服务
企业内部价值链与外部价值链关系
供应商 价值链
企业价值链
销售渠道 价值链
资源类型（一）
有形资源
无形资源
金融性资源
人力资源 物理性资源
……
技术资源
商誉资源 社会资本资源
……
资源类型（二）
非独特资源/非核心资源
独特资源/核心资源
消耗的
Байду номын сангаас增长的
金融性资源
一般人才 实物性资源
……
容易识别、容易复制、 容易转移、容易外购
专利技术 关键人才
社会资本 企业文化
……
难以识别、难以复制、 难以转移、难以外购
两则NIKE广告
• 乔丹——NIKE广告 • 0001.我乐网-耐克乔丹XXI篮球鞋广告.flv • 科比——MIKE广告 • 0001.酷六网-科比最新NIKE广告[流畅版].flv
一则ADIDAS广告
• 梅西——ADIDAS广告
Pfizer与Lilly价值链差异
辉瑞价值链——左洛复（1992） 40%（1998）
为持久的分析基础. ——Robert M. Grant
Robert M. Grant
内部分析方法一：内部因素分析
内部因素分析
企业 文化
仪式/典礼/神话/传奇/传说/ 故事/象征/语言/信念/比喻/
价值观/英雄人物
管理 计划/组织/激励/用人/控制
营销
顾客/产品/定价/分销/营销 研究
财务 会计
主要财务比率P140-141
与巴西淡水河谷公司组建合资企业 内部劣势
2000万吨的产能与世界大型钢铁企业还有差距 海外业务多是依托主业的贸易、运输和代理业务 国际化人才比较紧缺 铁矿石资源控制力不强 海外下游供应链不完善
总计
权重
0.08 0.05 0.05 0.1 0.1 0.02 0.03 0.17
0.08 0.02 0.05 0.15 0.1
本田公司的产品扩展
外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车
摩托车
发动机 传动系统
小汽车
田间耕作机 割草机 四轮车 节能车
文献研究核心竞争力因素
（余伟萍，陈维政，任佩瑜， F31,2004第1期）
核心竞争力因素
核心竞争力因素 频率
（文献研究）
数目
创新能力
171
25％
市场营销能力
114
17％
战略管理能力
113
生产 作业
研究 开发
工艺/生产能力/库存/生产 人员/质量
内部研发/委托研发
外部因素分析
内部因素分析IFE矩阵(P155)
关键内部因素
基于产业
基于企业
权数
评分
加权分数
内部优势
1.技能与高管
0.05
4
2.成本持续下降
0.05
3
3.知名品牌
0.05
3
4.与供应商关系良好
0.05
4
……
……
……
内部弱势
1.高营业支出
• ODM生产企业享有部分或全部知识产权。
讨论——外包有什么问题？
内部分析方法三：资源基础观(RBV)
P124-125
Birger Wernerfelt 1984 年在Strategic Management Journal 上发表论文《A resource-based view of the firm》提出，“对企业来说，资源与产品是同一硬币的 两面”。
动
采购
基
本 活 运入物流 生产作业 运出物流营销与销售 服务
动
支持 性活 动
采购
进料后勤
运输、仓储 资本获得
生产作业
机器 消耗品
基本活动 发货后勤
运输 仓储
技术 开发
人力 资源 管理
管理 系统
技术诀窍 设计
技术转移 招聘
供应商检审 股东与债权
人关系 企业形象
购买系统 车辆计划 原材料处理
工艺开发
团队精神 工作满意度
辅 遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构
助 设计力 活 量强，
市场反 动 应快
跨文化管 理，培训 国际营销 力量
基 风格各
“期货” 名人效
本 异的跑 外包方 存货控制 应——广
活 动
鞋、旅
游鞋和 高档鞋
式制造 系统，减 告、形象 少库存量 促销
和库存成
产品设计 生产作业 运出本物流营销与销售 服务
RBV视角的企业竞争优势来源
资源基础观(RBV) 产业组织理论(SCP框架)
RⅠ Ⅱ Ⅲ
M
A×
×
B ××
C
××
Product profile Resource profile Sequential entry
产业结构(Structure)-市场行为(Conduct)--市 场绩效(Performance)
OEM
• OEM是Original Equipment Manufacture (原 始设备制造商)的缩写，指“代工生产”方式， OEM委托者不直接生产产品，利用自己掌握 的关键核心技术，负责设计和开发、控制销 售渠道，具体加工任务交给别的企业去做。 这种方式是在电子产业大量发展起来以后在 世界范围内逐步生成的一种普遍现象。
0.05
1
2.研发支出低
0.10
1
3.缺乏现金
0.10
2
4.分店数量有限
0.05
2
……
……
……
……
……
……
合计
1.0
0.20 0.15 0.15 0.20 ……
0.05 0.20 0.20 0.10 …… …… 2.65
宝钢的IFE矩阵
关键内部因素 内部优势
生产设备和技术先进 与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉 业务范围覆盖面广，门类比较齐全 财务状况充裕 成本控制能力 通过集团公司委托贷款形式获取融资 在海外投资的两座矿山每年可获得1600万吨铁矿石
1
评分
4 4 3 4 3 3 3 3
2 1 2 1 2
加权分数
0.32 0.2 0.15 0.4 0.3 0.06 0.09 0.51
0.16 0.02 0.1 0.15 0.2 2.66
内部分析方法二：价值链(Value Chain)
P151-153
价值链模型
辅
企业基础设施
助
人力资源管理
活
技术开发
分包合同
生产计划 质量控制 现金管理
运输工具 分包合同
送货计划
营销
产品/服务 专利/许可证
品牌、 市场调查 接触网络 信息系统
代理商 销售力量
经销人 商人
友好关系 定单处理 债务人控制
服务 专卖机制
贷款
故障诊断
售后服务 声誉
维修人员
顾客服务 系统
价值链概念和意义
• 价值链是指企业所从事的各种活动： 设计、生产、营销、储运及支持性活 动的集合体。一个价值链显示了对于 企业来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6 产品7 产品8 产品9 产品10产品11 产品12
事业1
事业2
事业3
事业4
核心产品1 核心产品2
核心能力1
核心能力2 核心能力3 核心能力4
竞争优势之源——核心能力
CANON的核心能力
• 耐克——世界著名的运动产品品牌，没有自己的 工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；
• 波音——顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼 尖；
• 格兰仕——以承接微波炉生产外包而扬名天下。
你知道这些企业承接的外包吗？
外包业务类型
• OEM(Original Equipment Manufacture) • ODM(Original Design Manufacture)
买方 价值链
如何确定外包环节？
• 在10至15年之内，任何企业中 仅做后台支持而不创造营业额 的工作都应该外包出去。任何 不提供向高级发展的机会、活 动和业务也都应该采用外包形 式。
——彼得.德鲁克
著名企业的外包环节
• 可口可乐——长盛不衰的饮料品牌，公司却从不 从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品 牌的营销工作；
• 委托者享有全部知识产权。
ODM
• ODM（ Original Design Manufacturer）意为 “原始设计制造商”，是指一家公司根据另一 家公司的规格来设计和生产一个产品。
• 例如HP公司可能会就一款笔记本电脑作出具体 规格。列明产品的外观要求，如屏幕的尺寸和 技术要求、输入／输出端口、键盘的前倾度、 电脑包的外形和颜色、扬声器的位置等。但它 们并不设计图样，不具体列明电源用的交换晶 体管的型号，也不对背光变流器频率加以选择。 这些都是ODM的工作。ODM根据计算机公司提 出的规格要求来设计和生产笔记本电脑。有时 ODM也根据现有样品来生产。
• By specifying the size of the firm’s activities in different product markets, it is possible to infer the minimum necessary resources commitments.
• Conversely, by specifying a resource profile for a firm, it is possible to find the optimal product market activities.
Resources
企业是资源的集合
Products
企业是产品的集合
新古典经济理论
A resource-based view of the firm
• For the firm, resources and products are two sides of the same coin.
• Most products require the services of several resources and most resources can be used in several products.
• 价值链揭示出企业之间竞争力的差异 在于各自的价值链不同。
价值链的应用
• 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的 一个关键来源。
• 企业通过对每项价值活动的逐项分析， 发现存在哪些优势、劣势。
• 分析价值链中各项活动的内部联系，这 种联系以整体最优化和协同两种方式给 企业带来哪些优势。
Nike价值链
——Teece, Pisano & Shuen(1997)
核心能力理论
C.K. Prahalad & Gary Hamel
The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June, 79-91,1990
Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
资源-竞争优势的逻辑
资源本身从 哪里来？
如何发展？
竞争优势 组织能力
如何保持资 源基础的稳
固性？
资源 组织学习理论、核心能力理论
通过组织学习培育核心资源
• 资源基础观也引发了关于发展新能力的战 略管理的思考。事实上，如果控制稀缺资 源成为经济利润的来源，那么，接踵而来 的问题就是技能获取、知识和诀窍的管理， 学习成为了战略的最基本的问题。
17％
组织管理能力
92
14％
生产制造能力
70
10％
人力资源
61
9%
企业文化
46
7％
行业环境
10
1％
合计
677
100％
实证研究核心竞争力因素
核心竞争力因素 人力资源 创新能力 组织管理能力 企业文化 战略管理能力 生产与制造能力 行业环境 企业自身的历史状况
核心 产品
图像感光器 有机光导鼓 OPC CCD/CMOS
核心 能力
精密机械
清晰光学
微电子
核心能力特征： 偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉
案例分析
本田公司虽然是靠摩托车起家的， 但它并未把自己的前途局限于摩托车。 由于本田把自己设想成发动机和传动 系统方面的世界领先者，它充分利用 这方面的核心能力不断开发出小汽车、 园圃割草机、园用拖拉机、船用发动 机和发电机，等等。
第五章 内部分析
特征? 经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、 法律、技术、竞争
PEST分析模型 / EFE矩阵方法
PEST分析模型 / EFE矩阵方法
Five-force Model (五力模型)/CPM矩
阵方法
战略
万花筒里的世界 方向?
内部分析的地位
以外部因素为中心并不能为制定长期 战略奠定牢固的基础。当外部环境处 于多变状态时，公司本身的资源和能 力可能会成为决定企业特征的更为重 要稳定的基础。因此，用有能力做什 么来定义企业，比用要满足什么需求 来定义企业，可为战略的制定提供更
运入物流 生产作业 运出物流 营销/销售 服务
礼来价值链——百忧解（1988）
运入物流 生产作业 运出物流 营销/销售 服务
价值链重整——外包（outsourcing）
背背佳价值链 产品设计 生产作业 运出物流 营销/销售 服务
企业内部价值链与外部价值链关系
供应商 价值链
企业价值链
销售渠道 价值链
资源类型（一）
有形资源
无形资源
金融性资源
人力资源 物理性资源
……
技术资源
商誉资源 社会资本资源
……
资源类型（二）
非独特资源/非核心资源
独特资源/核心资源
消耗的
Байду номын сангаас增长的
金融性资源
一般人才 实物性资源
……
容易识别、容易复制、 容易转移、容易外购
专利技术 关键人才
社会资本 企业文化
……
难以识别、难以复制、 难以转移、难以外购
两则NIKE广告
• 乔丹——NIKE广告 • 0001.我乐网-耐克乔丹XXI篮球鞋广告.flv • 科比——MIKE广告 • 0001.酷六网-科比最新NIKE广告[流畅版].flv
一则ADIDAS广告
• 梅西——ADIDAS广告
Pfizer与Lilly价值链差异
辉瑞价值链——左洛复（1992） 40%（1998）
为持久的分析基础. ——Robert M. Grant
Robert M. Grant
内部分析方法一：内部因素分析
内部因素分析
企业 文化
仪式/典礼/神话/传奇/传说/ 故事/象征/语言/信念/比喻/
价值观/英雄人物
管理 计划/组织/激励/用人/控制
营销
顾客/产品/定价/分销/营销 研究
财务 会计
主要财务比率P140-141
与巴西淡水河谷公司组建合资企业 内部劣势
2000万吨的产能与世界大型钢铁企业还有差距 海外业务多是依托主业的贸易、运输和代理业务 国际化人才比较紧缺 铁矿石资源控制力不强 海外下游供应链不完善
总计
权重
0.08 0.05 0.05 0.1 0.1 0.02 0.03 0.17
0.08 0.02 0.05 0.15 0.1
本田公司的产品扩展
外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车
摩托车
发动机 传动系统
小汽车
田间耕作机 割草机 四轮车 节能车
文献研究核心竞争力因素
（余伟萍，陈维政，任佩瑜， F31,2004第1期）
核心竞争力因素
核心竞争力因素 频率
（文献研究）
数目
创新能力
171
25％
市场营销能力
114
17％
战略管理能力
113
生产 作业
研究 开发
工艺/生产能力/库存/生产 人员/质量
内部研发/委托研发
外部因素分析
内部因素分析IFE矩阵(P155)
关键内部因素
基于产业
基于企业
权数
评分
加权分数
内部优势
1.技能与高管
0.05
4
2.成本持续下降
0.05
3
3.知名品牌
0.05
3
4.与供应商关系良好
0.05
4
……
……
……
内部弱势
1.高营业支出
• ODM生产企业享有部分或全部知识产权。
讨论——外包有什么问题？
内部分析方法三：资源基础观(RBV)
P124-125
Birger Wernerfelt 1984 年在Strategic Management Journal 上发表论文《A resource-based view of the firm》提出，“对企业来说，资源与产品是同一硬币的 两面”。
动
采购
基
本 活 运入物流 生产作业 运出物流营销与销售 服务
动
支持 性活 动
采购
进料后勤
运输、仓储 资本获得
生产作业
机器 消耗品
基本活动 发货后勤
运输 仓储
技术 开发
人力 资源 管理
管理 系统
技术诀窍 设计
技术转移 招聘
供应商检审 股东与债权
人关系 企业形象
购买系统 车辆计划 原材料处理
工艺开发
团队精神 工作满意度
辅 遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构
助 设计力 活 量强，
市场反 动 应快
跨文化管 理，培训 国际营销 力量
基 风格各
“期货” 名人效
本 异的跑 外包方 存货控制 应——广
活 动
鞋、旅
游鞋和 高档鞋
式制造 系统，减 告、形象 少库存量 促销
和库存成
产品设计 生产作业 运出本物流营销与销售 服务
RBV视角的企业竞争优势来源
资源基础观(RBV) 产业组织理论(SCP框架)
RⅠ Ⅱ Ⅲ
M
A×
×
B ××
C
××
Product profile Resource profile Sequential entry
产业结构(Structure)-市场行为(Conduct)--市 场绩效(Performance)
OEM
• OEM是Original Equipment Manufacture (原 始设备制造商)的缩写，指“代工生产”方式， OEM委托者不直接生产产品，利用自己掌握 的关键核心技术，负责设计和开发、控制销 售渠道，具体加工任务交给别的企业去做。 这种方式是在电子产业大量发展起来以后在 世界范围内逐步生成的一种普遍现象。
0.05
1
2.研发支出低
0.10
1
3.缺乏现金
0.10
2
4.分店数量有限
0.05
2
……
……
……
……
……
……
合计
1.0
0.20 0.15 0.15 0.20 ……
0.05 0.20 0.20 0.10 …… …… 2.65
宝钢的IFE矩阵
关键内部因素 内部优势
生产设备和技术先进 与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉 业务范围覆盖面广，门类比较齐全 财务状况充裕 成本控制能力 通过集团公司委托贷款形式获取融资 在海外投资的两座矿山每年可获得1600万吨铁矿石
1
评分
4 4 3 4 3 3 3 3
2 1 2 1 2
加权分数
0.32 0.2 0.15 0.4 0.3 0.06 0.09 0.51
0.16 0.02 0.1 0.15 0.2 2.66
内部分析方法二：价值链(Value Chain)
P151-153
价值链模型
辅
企业基础设施
助
人力资源管理
活
技术开发
分包合同
生产计划 质量控制 现金管理
运输工具 分包合同
送货计划
营销
产品/服务 专利/许可证
品牌、 市场调查 接触网络 信息系统
代理商 销售力量
经销人 商人
友好关系 定单处理 债务人控制
服务 专卖机制
贷款
故障诊断
售后服务 声誉
维修人员
顾客服务 系统
价值链概念和意义
• 价值链是指企业所从事的各种活动： 设计、生产、营销、储运及支持性活 动的集合体。一个价值链显示了对于 企业来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 最终 产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6 产品7 产品8 产品9 产品10产品11 产品12
事业1
事业2
事业3
事业4
核心产品1 核心产品2
核心能力1
核心能力2 核心能力3 核心能力4
竞争优势之源——核心能力
CANON的核心能力
• 耐克——世界著名的运动产品品牌，没有自己的 工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；
• 波音——顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼 尖；
• 格兰仕——以承接微波炉生产外包而扬名天下。
你知道这些企业承接的外包吗？
外包业务类型
• OEM(Original Equipment Manufacture) • ODM(Original Design Manufacture)
买方 价值链
如何确定外包环节？
• 在10至15年之内，任何企业中 仅做后台支持而不创造营业额 的工作都应该外包出去。任何 不提供向高级发展的机会、活 动和业务也都应该采用外包形 式。
——彼得.德鲁克
著名企业的外包环节
• 可口可乐——长盛不衰的饮料品牌，公司却从不 从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品 牌的营销工作；
• 委托者享有全部知识产权。
ODM
• ODM（ Original Design Manufacturer）意为 “原始设计制造商”，是指一家公司根据另一 家公司的规格来设计和生产一个产品。
• 例如HP公司可能会就一款笔记本电脑作出具体 规格。列明产品的外观要求，如屏幕的尺寸和 技术要求、输入／输出端口、键盘的前倾度、 电脑包的外形和颜色、扬声器的位置等。但它 们并不设计图样，不具体列明电源用的交换晶 体管的型号，也不对背光变流器频率加以选择。 这些都是ODM的工作。ODM根据计算机公司提 出的规格要求来设计和生产笔记本电脑。有时 ODM也根据现有样品来生产。
• By specifying the size of the firm’s activities in different product markets, it is possible to infer the minimum necessary resources commitments.
• Conversely, by specifying a resource profile for a firm, it is possible to find the optimal product market activities.
Resources
企业是资源的集合
Products
企业是产品的集合
新古典经济理论
A resource-based view of the firm
• For the firm, resources and products are two sides of the same coin.
• Most products require the services of several resources and most resources can be used in several products.
• 价值链揭示出企业之间竞争力的差异 在于各自的价值链不同。
价值链的应用
• 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的 一个关键来源。
• 企业通过对每项价值活动的逐项分析， 发现存在哪些优势、劣势。
• 分析价值链中各项活动的内部联系，这 种联系以整体最优化和协同两种方式给 企业带来哪些优势。
Nike价值链
——Teece, Pisano & Shuen(1997)
核心能力理论
C.K. Prahalad & Gary Hamel
The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June, 79-91,1990
Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
资源-竞争优势的逻辑
资源本身从 哪里来？
如何发展？
竞争优势 组织能力
如何保持资 源基础的稳
固性？
资源 组织学习理论、核心能力理论
通过组织学习培育核心资源
• 资源基础观也引发了关于发展新能力的战 略管理的思考。事实上，如果控制稀缺资 源成为经济利润的来源，那么，接踵而来 的问题就是技能获取、知识和诀窍的管理， 学习成为了战略的最基本的问题。
17％
组织管理能力
92
14％
生产制造能力
70
10％
人力资源
61
9%
企业文化
46
7％
行业环境
10
1％
合计
677
100％
实证研究核心竞争力因素
核心竞争力因素 人力资源 创新能力 组织管理能力 企业文化 战略管理能力 生产与制造能力 行业环境 企业自身的历史状况