《企业战略管理》第五章内部分析

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第五章企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)

第5章企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。

企业战略管理第五章投资组合分析技术

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应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有率和竞争地位都很佳。产品E和F：是资金的主要来源，但因发展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分扩大投资规模，而应采取维持战略。产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产品”。
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五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是选择产品／市场演变矩阵。
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克服劣势转变或压缩分离清理 Ⅱ 创新集中市场开发产品开发 Ⅲ 纵向整合联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营横向整合同心圆式多种经营
企业内部调整资源配置
通过收购或合并从外部增强资源
增强优势
战略选择矩阵
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影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法内部收益率法

企业战略管理05任务答案

一、作品题（共 1 道试题，共 100 分。

）1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。

要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。

特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。

答：通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。

在此，我对所学的这门课程，进行总结。

首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。

它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。

公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。

成长型战略细分为：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。

本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。

学习企业战略管理的感想：企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。

企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。

《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章

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战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略；具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效性和效率就无从谈起。企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
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战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员工等利益相关者做出的长期承诺。战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承诺特征。

战略管理-内部环境分析

不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用资源的效率
• 关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ），也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史及现行战略
现行战略是什么有效
资源
有形资源无形资源资源
能力
管理能力经营能力内外
核心竞争力
价值性稀缺性模仿
竞争优势
暂时的优势持久的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的经验和技巧。

第五章公司层战略《战略管理》PPT课件

扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低；范围经济效应带来的差异化；复制商业模式带来的快速扩张；减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务）之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品老产品
新产品
现有市场细分市场新市场
市场渗透市场开发
产品开发产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发

西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包课后习题答案第五章

第五章企业总体战略复习思考题1．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。

发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。

发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。

发展型战略的特点：投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。

集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。

集中型发展战略的特点：经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。

一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。

按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。

纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。

横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。

纵向一体化战略的优点：可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。

纵向一体化战略的缺点：因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。

横向一体化战略的优点：减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。

横向一体化战略的缺点：多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。

《企业战略管理》第5章企业核心竞争力分析

Chapter 第五章企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性。”
Chapter 第五章企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目录 DIRECTORY
第五章企业核心竞争力分析 1 第一节企业资源与基本能力分析 2 第二节核心竞争力理论概述 3 第三节核心能力分析 4 第四节企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。

内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。

二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。

其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。

2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。

了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。

3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。

了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。

4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。

了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。

三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。

以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。

了解宏观环境对企业运营和发展的影响。

2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。

了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。

3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。

根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。

4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。

四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。

内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。

因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。

企业管理概论课件之第五章：企业战略管理

在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此，科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。

企业战略管理内部环境分析 3、4、5节讲义

第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。

将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。

（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。

如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。

2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。

不是整个行业所普遍掌握的。

，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。

3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。

体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。

4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。

（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。

当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。

第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。

如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。

(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。

企业战略管理 (第五章)(最新修改)

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•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定）＞1：高竞争力＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上（4）避免出现某一区域的业务真空情况（5）掌握适当的组合移动速度高
发展率
高
发展率
低高
相对市场份额
低低高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支持问号向明星转移。（B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业

企业战略管理(内部环境分析)习题与答案

一、单选题1、战略管理的核心任务是（）A.想做B.拟做C.敢做D.可做正确答案：B2、竞争战略理论以（）为基础A.以环境分析为基础B.以产业结构分析为基础C.以资源为基础D.以能力为基础正确答案：B3、核心经营理念的第二个成分是（），是组织存在的理由。

A.核心目的B.核心理念C.核心文化D.核心描述正确答案：A4、（）是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

A.企业文化B.企业宗旨C.企业哲学D.企业使命正确答案：A5、随着科技的发展，mp3、mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁。

A.购买者讨价还价的能力B.替代品C.互补品D.现有企业的竞争正确答案：B6、能够强化供应商议价能力的情形是（）A.供应商较为分散B.该行业是供应商的重要客户C.用户的转换成本低D.供应商实行前向一体化的可能性较小正确答案：B7、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。

A.外部环境分析B.竞争战略分析C.组织结构分析D.内部环境分析正确答案：D8、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。

A.组织结构B.资源与能力C.外部环境D.目标市场正确答案：B9、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。

A.战略地位生产流程战略B.成本地位生产流程战略C.战略地位业务层战略D.成本地位业务层战略正确答案：D10、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。

A.核心竞争力B.无形资产C.能力D.资源正确答案：A二、判断题1、安索夫把企业决策分为战略决策、竞争决策和业务决策三类。

正确答案：×2、公司战略和竞争战略强调“做正确的事”，职能战略强调“正确的做事”。

战略管理第五章企业的内部环境分析讲解

战略管理第五章企业的内部环境分析讲解企业的内部环境分析是战略管理过程中的一个重要环节，它通过全面、系统地评估企业内部因素的优势和劣势，为制定战略和决策提供有力的依据。

本文将从企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面，对企业的内部环境分析进行讲解。

首先，企业资源是内部环境分析的重要组成部分。

企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和技术资源等。

物质资源指企业拥有的设备、原材料、产品等，人力资源指企业的员工和管理层。

财务资源指企业的资金和财务状况，技术资源指企业的研发能力和专利技术。

通过对企业资源的评估，可以了解企业在生产和经营过程中的优势和劣势，为战略的制定提供参考。

其次，组织结构和文化也是内部环境分析的重要内容。

组织结构指企业内部的各个部门和岗位之间的关系和职责划分。

文化指企业的价值观、行为准则、管理风格等。

良好的组织结构和文化可以提升企业的生产效率和员工积极性，促进整体发展；而不合理的组织结构和文化则可能制约企业的发展。

因此，通过对组织结构和文化的分析，可以发现和解决内部存在的问题，提高企业的竞争力。

此外，管理制度和流程是企业内部环境分析的重要方面。

管理制度是指企业的规章制度和管理规范，流程是指企业的业务流程和信息流程等。

良好的管理制度和流程能够提高企业的效率和规范性，帮助企业实现战略目标；而不合理的管理制度和流程则可能导致资源浪费和决策失误。

因此，通过对管理制度和流程的分析，可以优化企业的管理方式，提高企业的竞争力。

最后，企业的内部环境分析需要结合外部环境分析进行综合评估。

外部环境包括行业竞争、市场需求、政策法规等因素。

内外环境的综合分析可以从全局上了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供科学依据。

综上所述，企业的内部环境分析是战略管理的一个重要环节。

通过对企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面的评估，可以了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供指导。

同时，内部环境分析需要与外部环境分析相结合，以全面了解企业的竞争环境，制定合适的战略。

电大企业战略管理第五章

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市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表示，考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业平均经济发展率为中线。
相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份额的比表示。它反映业务竞争力。中线用１表示，即本企业与最大竞争对手地位相同。但１的位置很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业大于１，其它追逐者均小于１。否则１表示共同领导，各企业地位经常变化，因此可用１.５作中线。
2、减少竞争对手 3、快速扩大生产能力
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横向一体化的战略成本
1、管理协调问题----历史背景、业务风格、企业文化、管理体制等方面的差异。
2、法律法规限制----美国判断合并合法性的标准如下：
是否导致产业高度集中是否增强合并企业对其他企业竞争优势进入该产业的难度是否提高这一合并是否有激发其他企业合并的危险
解与支持的战略方案。 6、竞争者的行为和反应。 7、时限的长短时间紧，战略选择情况不同。实际操
作时间的长短。
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业务分析
一）发展—份额矩阵：
也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展潜力及企业目前所处市场地位，与各业务从现金上对企业的价值贡献来决定业务组合及公司战略。
１、发展—份额矩阵制作：用各项业务的市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞争地位（增长率）为纵坐标。
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低发展、高竞争力区
称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。

战略管理第五章

2.横向一体化战略横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强控制。当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。例：如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，实现横向一体化。
（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力不强，资源有限的企业适宜这种战略。
3.产品开发战略的基本原则：
企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品；
企业所在行业为快速发展的高技术行业；
竞争对手实施竞争性定价；
竞争对手不断进行产品开发；
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。 —《孙子兵法·势篇》
5.1战略类型框架
战略类型
战略发展的基础
战略发展的方向
成本领先战略差异化战略集中化战略最优成本供应商战略
市场开发战略产品开发战略市场渗透战略多元化战略
战略发展的力度稳定型战略：专业化稳定发展战略扩张型战略：专业化战略一体化战略多元化战略紧缩型战略：抽资战略放弃战略清算战略
5.3.2一体化战略
定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。分类：纵向一体化战略、横向一体化战略
1.纵向一体化战略纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化战略和后向一体化战略。（1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸，即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。例：通用汽车收购了 10%的销售渠道；造纸企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。（2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建电厂等。

企业战略管理“内部环境分析“习题与答案

一、判断题1、内部环境分析可以使企业决定应该做什么、应该完成什么。

（×）2、内部环境分析帮助企业战略管理者确认企业所面临的各种重要的机会和威胁，使他们有可能按照“趋利避害”的原则激发各种可能的战略选择，解决企业有可能在战略上做什么的问题。

（×）3、按照资源为基础的战略思维模式，企业内部环境分析的基本过程是在假定企业已经确认需要把握的主要机会，同时也确认了需要避免的主要威胁的前提下，判断企业是否具有把握这些机会和避免这些威胁的资源、能力和核心专长。

（×）4、企业内部环境分析面临着诸多挑战，需要在工作方法的选择、工作团队的构成和工作中的人际关系方面做出一些特殊的安排。

（√）5、企业战略管理者需要了解企业实现其战略意图、宗旨和目标所需要具备的能力，以及企业目前具备什么样的能力，判断自己在资源和能力上具有什么竞争优势。

这属于内部环境分析的竞争优势分析。

（×）6、在企业外部环境发生重大变化的情况下，企业战略管理者应该选择符合企业文化、管理传统和核心价值观的战略选择。

（×）7、企业历史作为企业的一系列战略行为，其结果是企业制定现行战略的依据，但不会影响企业未来的战略选择。

（×）8、企业可以通过实行产品差异化，购买生产专利权，创新生产技术以及聘用生产外包商来增加企业核心竞争力。

（×）9、在21世纪，人力资源是提升企业核心竞争力的重要组成部分。

（√）10、企业的经营场所，设备，商标都是其有形资源的体现。

（×）11、企业自有资源是企业具有产权的各种资源，企业可利用资源就是存在于企业外部的可利用资源。

（×）12、企业的能力不仅可以决定现有资源的利用水平，而且可以决定外部资源的整合水平。

（√）13、企业所拥有的资源和能力总是匹配的，拥有的资源越多，能力也越强。

（×）14、按照资源为基础的观点，构建、保持和发挥企业核心竞争力既是企业战略选择的依据，也是企业实施战略管理的目的。

《企业战略管理》课程笔记

《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。

- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。

2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。

- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。

- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。

- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。

- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。

- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。

二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。

2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。

- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。

- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。

- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。

三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。

企业战略管理内部环境分析bvwu

➢ 企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
• 经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇
员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。
经营资源的分类与特性
主要特性
核心指标
❖
有形资❖ 源
三、资源审核
价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与
公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生其效能。
资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数
量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
益性、成长性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体含义与分析方法进行介绍。 1．产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。市场覆盖率公式中的销售地区可以是省、市或者县，但在进行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。
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(一)收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。
(二)安全性指标。指企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。
(三)流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。