项目公司经营计划度考核细则
项目部考核实施细则
项目部考核实施细则第一章总则第一条为规范项目经理部（以下简称项目部）的经营管理行为，明确公司与项目部之间的责、权、利关系，建立健全行之有效的激励和约束机制，增强项目盈利能力，制定本细则。
第二条本办法适用于公司组建的项目部。
第三条按照权利、责任、风险一致的原则，项目部实行年（月）度考核和竣工考核相结合的收入分配管理制度。
其中项目部领导班子成员按年度考核和竣工考核相结合的收入分配管理制度，即项目部的经理、书记、总工的收入由年度基本年薪、年度工效挂钩收入、竣工考核收入（超额利润奖励）三部分构成。
项目部其他成员按月度考核和竣工考核相结合的收入分配管理制度，即项目部其他成员的收入由月度基本保底工资、月度工效挂钩收入、竣工考核收入（超额利润奖励）三部分构成。
第二章组织机构第四条公司成立项目部考核领导小组，负责下达项目“责任成本”预算、确定项目管理目标和年度目标、进行年度和竣工考核、兑现等。
项目部考核领导小组组长为总经理，副组长为公司分管成本、技术、生产、安全的副职领导，成员为工程审计部、技术科、经营科、物资科、财务科、安全科、劳人科、党群办、纪委等部门。
由审计部负责日常具体工作。
第三章基本年薪第五条项目部（含比照项目部考核的分公司）经理、书记、项目总工、副经理实行年薪制，月度按照固定薪酬发放，年终根据公司对项目部考核结果核定后一次性发放。
项目经理和书记月度固定薪酬按照上年度公司正职领导年度收入的45%或50%平均至12个月进行核定；各项目总工、副经理月度固定薪酬按照本项目部经理、书记的85%进行核定。
未尽事宜根据相关规定会议决定。
第六条基本年薪按月发放，与公司其他专项考核、部门考核挂钩。
第四章年度工效挂钩收入第七条项目经理、书记的年度工效挂钩考核收入是公司对项目管理者年度阶段性经营管理工作的综合评价。
项目经理、书记年度工效挂钩收入=年度工效挂钩收入基数×年度实际工作月数×（考核得分/100）。
房地产公司项目经营业绩评价指标考核方法
项目经营业绩评价指标考核方法1. 工程逬度指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目工程进度是否满足计划工期要求。
公司对工期考核的五大关键节点：（1）开工；（2）销售所需的工程逬度；（3）主体封顶；（4） 竣工验收；（5）物业移交。
计算方法：以公司制定的计划工期为基准，考察不同工程关键节点的实际工期与计划工期的 差距.实际工期每超出计划工期3天扣1分.如下表所示：工程进度的最后考核分为五大关键节点得分的算术平均值.即:开工得分+销售所需进度得分 +主体封顶得分+竣工验收得分+物业移交得分5公司也可以根据项目实际情况增减考核节点或调整权重（最后的考核分也可以为加权平均 值）。
2. 销售面积指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售面积的目标完成情况。
公司对销售面积指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的肘间点；（3）计划实现90%销售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键旳点制定的顷目销售面积目标为基准，实际销售面积与目标 相比为销售面积达成率.精确到1%。
计算公式如下：考核计分：权重分为10分。
为鼓励营销入员努力工作.促成项目销售面积预算目标的实现. 采取分段计分的办法•加大考核力度。
具体方法如下：销售面积达成率= 销售面积实绩 销售面积预算目标 xlOO%销售面积指标的最后考核分为四大关健节点得分的算术平均值.即: 开盘得分+强销期得分+促销期得分+尾盘得分43. 销售收入指标考核计算方法指标说明：该指标考核项目销售收入的目标完成情况。
公司对销售收入指标考核的四大关键节点：（1）开盘；（2）计划实现70%销售率（强销期） 的时间点；（3）计划实现90狀肖售率（促销期）的时间点；（4）计划实现100%销售率（尾盘 销售）的时间点。
计算方法：以公司在不同的关键时点制定的项目销售收入目标为基准，实际销售收入与目标 相比为销售收入达成率.精确到1%。
工程项目综合考核评比办法(附评分细则)
项目综合考核评比办法第一章总则第一条为了进一步加强集团公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，促进集团公司项目管理整体上水平，特制定本办法。
第二条集团公司开工3个月以上主体工程未交工的所有在建项目经理部均属考核评比范围。
第二章考核评比的方法与步骤第一条考核评比工作每半年进行一次。
第二条子、分公司各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前前将自评结果上报子、分公司工程管理部。
第三条由子、分公司分管项目的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签字后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司工程管理部。
第四条集团公司将组成由公司领导带队、相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个。
集团公司对项目的抽查考评结果，与子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整集团公司未抽查项目的考评结果。
如集团公司抽查结果与子、分公司考评结果存在较大偏差，集团公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分处以1-2分的处罚。
第五条检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次。
第六条每次检查结束后,集团公司各责任部门10日内将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施交工程管理部。
工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报和评比结果及奖罚通报。
第三章奖惩第一条集团公司将以文件形式通知子、分公司对在检查评比中获得前十名的项目经理部和排在倒数后十位的项目经理部按以下标准进行奖罚：（一）对获得项目综合评比前三名的项目经理部正职，分别给予10000元、8000元、6000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖；排名第四至第十名的项目经理部正职分别给予3000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖。
公司绩效考核办法及实施细则
公司绩效考核办法及实施细则公司，指企业的组织形式。
以营利为目的的社团法人。
在资本主义社会获得高度发展。
我国在建国后对私营公司进行了社会主义改造。
国营工、商、建筑、运输等部门中实行独立经济核算的经营管理组织和某些城市中按行业划分的专业管理机构。
以下是为大家整理的公司绩效考核办法及实施细则【7篇】,欢迎品鉴!公司绩效考核办法及实施细则篇1为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。
一、目的：1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、组织：1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。
2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。
三、执行:1、部门经理的考核由总经办和综合部执行；3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。
四、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。
五、绩效考核的基本原则:1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
六、绩效考核周期:部门经理和员工目前均采用季度考核1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
2、季度考核：3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况；4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
(绩效考核)生产经营绩效考核细则
*******水泥股份有限公司绩效考核细则第一章总则第一条本细则是公司生产经营的指导性文件。
旨在加强企业管理，努力提高企业经济效益，充分调动公司全体员工的工作积极性和工作责任心。
确保公司各项经营指标圆满完成。
第二条本细则的指导方针，本着以安全生产、优质高产、降低消耗、提高效益。
功效挂钩、工资全员浮动，成本考核全奖全赔以及明确公司各单位目标责任等方面所制定。
第三条本细则的考核依据是“质量考核”、“生产任务考核”、“目标成本考核”、“设备管理及安全文明生产考核”、“9000标准考核”、“人力资源与劳资管理考核”等几方面。
第二章考核职责及程序第四条企管部负责对公司各单位经营目标完成情况进行月度、年度考核。
第五条公司各单位应按照本细则要求作好本单位的二次考核工作，并严格执行。
第六条每月月末（28日前），公司各单位根据细则要求负责向企管部提供相关考核依据。
1、财务部负责提供各厂当月计划总消耗、实际总消耗核算结果。
2、生产技术部负责提供各厂当月生料、熟料、水泥产量与质量考核以及安全生产、文明生产与计量器具考核结果；3、设备部负责提供各厂当月设备管理、文明生产与环保考核结果；4、人力资源部负责提供各部门各厂人力资源管理考核结果；5、企管部负责公司各部门各厂9000标准考核、各厂二次考核分配办法的落实考核、公司各部门的月度考核与年度考核以及其它管理制度的落实考核；6、各厂负责提供供应公司当月大宗原燃材料、备品备件、辅助材料供应情况统计结果。
第七条企管部依据各单位所提供的相关考核结果和依据，按照细则要求，进行考核汇总并编制各厂、各部门月度（年度）考核表。
第八条企管部编制的月度（年度）考核表经企管部主任审核签字后，报主管领导批准后转财务部执行。
第九条公司财务部依据月度（年度）考核表，对各单位进行月度（年度）工资结算。
第三章任务指标第十条产量：各厂生料、熟料、水泥产量按公司下达的任务指标执行。
第十一条吨产品生产成本、吨产品工资含量按年初公司下达的任务指标执行。
项目部月度考核实施办法(2014年试行版)
项目部月度考核实施办法（2014年试行版）重庆中科（建设）集团有限公司项目月度考核办法（xx年试行版）第一章总则第一条考核目的（一）规范绩效管理，达到科学全面.客观公正.简便实用.准确评价项目部工作业绩，有效调动员工工作积极性，确保实现项目生产目标及效益目标。
（二）通过绩效管理，认定任职者在考核期内完成目标的质量和效率；依据考核结果确定任职者的绩效奖金.调整薪档，实现项目管理人员薪酬的动态管理。
第二条考核原则（一）坚持以工期考核为重点，强化工期节点管理。
（二）坚持数据说话，以利润考核为导向，加强项目成本过程控制意识。
第三条考核依据（一）项目施工主合同。
（二）项目部目标责任书。
（三）项目总工期计划。
（四）项目年度计划与项目部管理目标计划。
（五）月度工作计划。
（六）公司各项管理制度。
（七）项目各项生产指标计划（如产值.回款.管理费计划等）。
（八）员工岗位职责。
第四条考核适用范围（一）所有在建自营项目；不含投资类自营项目和联营项目。
（二）从项目进入实质性施工开始考核，项目预验收完成后结束考核。
（三）若项目在建过程中，遇到不可抗力因素造成停工.缓建30天以上的项目不纳入本考核体系，待项目复工或正常施工后按考核办法执行。
第五条考核执行部门对各自营项目的考核，由各分公司负责所辖项目的月度考核工作，分公司成立绩效考核小组，分公司负责人任组长。
第六条考核周期对项目部实行月度考核制，每月考核一次。
第二章分则第七条月度计划的提交.评审及公示（一）月度计划的提交。
项目部按附件1附表1《中科集团*项目*月度计划/绩效考核表》要求，填写次月月度计划表，经项目经理签字确认后，于每月25日前将项目部次月计划提交到所辖分公司。
（二）月度计划的评审。
1.项目月度计划评审各分公司负责组织，在每月31日前结合分公司每月最后一次项目经理例会一起召开。
2. 项目计划评审由分公司总经理主持，副总经理.总经理助理.工程部经理.成本部经理及项目经理共同参加，集团领导及职能部门负责人视情况参加各分公司计划评审会。
经营责任制考核方案
经营责任制考核方案背景经营责任制是一种评估企业完成业务目标和管理运营的方式，它可以帮助企业监测和保证业务运营的有效性和效率。
在企业内部，通过多种形式和渠道建立和实行经营责任制，可以提高管理效率和员工业绩，并激励企业成员不断创新和进步。
在此基础上，为了进一步完善和优化经营责任制，需要设计一套完善的考核方案，对企业内部的各项工作进行有效的管理和控制。
因此，本文将介绍一套经营责任制考核方案，以便企业管理者更好地运用经营责任制来管理公司的日常工作。
考核周期及规定考核周期考核周期为自然年度。
具体起止时间由上级机构根据各自管理领域的特点制定。
考核规定1.根据公司的影响因素和实际情况，将公司的经营责任制分为核心目标（占总分数的50%）和战略目标（占总分数的50%）两部分；2.员工考核得分将与部门及公司经营计划的实际完成情况相结合，以反映员工在本年度内对公司经营计划的贡献；3.员工考核最终得分将根据员工对公司经营计划的贡献，与公司经营计划评分相结合进行评定；4.各级别的考核比重根据公司经营目标制定，由公司经营管理部门在年初确定，并形成书面规定，以确保考核的公正和公正性；5.根据公司的实际情况，灵活设置每个部门（或组）的考核指标，并合理分配权重，使考核指标既符合各部门（或组）的职责和任务，又具有一定的客观性和可衡量性。
考核指标核心目标1.营业额2.净收入3.创新4.经营成本5.服务质量6.客户满意度7.员工满意度战略目标1.全年获取新客户率2.全年客户留存率3.新产品开发数量及贡献率4.全年投资收益率5.员工培训计划完成率6.对市场的关注程度7.员工参与度考核流程1.部门领导书面确定规章制度，制定部门考核方案和工作计划；2.定期召开员工会议介绍公司考核方案和部门考核细则，并让其熟悉各项考核指标及其权重；3.各部门（或组）建立绩效管理机制，制定员工职责要求；4.员工完成本月业务计划，并在本月末按部门规定及时报告工作完成情况；5.部门领导对员工工作成果进行评估并制定工作总结，将其作为员工个人绩效考核的依据；6.员工按部门规定设置的考核指标计算个人绩效，并得到部门领导的确认。
企业年度经营计划目标考核方案
企业年度经营计划目标考核方案一、考核目的1.确保企业年度经营计划的有效实施。
2.评估各部门及员工对年度经营计划的贡献。
3.为奖励和激励机制提供依据。
4.识别经营过程中的问题和短板，以便及时调整和改进。
二、考核对象1.各部门负责人。
2.关键岗位员工。
3.其他参与年度经营计划的员工。
三、考核内容1.财务指标：如销售额、利润、成本控制等。
2.业务指标：如市场份额、客户满意度、项目完成率等。
3.管理指标：如内部流程优化、团队建设、员工培训等。
4.个人绩效：如工作完成质量、工作态度、团队协作能力等。
四、考核方法1.定量考核：根据具体的指标数据，如销售额、利润等，进行量化评估。
2.定性考核：通过问卷调查、360度反馈等方法，评估员工的工作态度、团队协作等。
3.关键绩效指标（KPI）考核：根据各部门和员工的KPI，进行定期跟踪和评估。
五、考核周期1.季度考核：每季度进行一次，评估各部门和员工在季度内的表现。
2.年度考核：每年底进行一次，全面评估各部门和员工在年度内的表现。
六、考核结果应用1.奖金和晋升依据：根据考核结果，确定员工的奖金发放和晋升资格。
2.培训和改进方向：针对考核中发现的问题和短板，制定培训和改进计划。
3.战略调整参考：将考核结果作为企业战略调整的重要参考。
七、考核流程1.制定年度经营计划和考核方案。
2.定期进行数据收集和分析。
3.进行考核评估，包括定量和定性评估。
4.反馈考核结果，制定改进计划。
5.根据考核结果进行奖励和激励。
八、注意事项1.确保考核的公正、公平和公开。
2.及时调整考核方案，以适应企业发展和市场变化。
3.重视员工反馈，持续改进考核体系。
九、附件1.年度经营计划目标表。
2.各部门及员工KPI指标表。
3.考核评估表。
4.改进计划表。
本方案由企业管理层制定，并经过员工代表大会审议通过，自发布之日起实施。
如有需要修改的地方，需经过相同程序进行修订。
某公司生产经营考核办法
某公司生产经营考核办法
一、考核目的
本考核办法旨在评估某公司各部门生产和经营绩效，促进公司整体运营效率和效益的提升，实现公司战略目标的实现。
二、考核范围
本考核涵盖某公司各部门的生产、质量、销售、市场营销、成本控制、人力资源等方面的绩效。
三、考核指标
1.生产方面
–产量完成率
–生产线效率
–库存周转率
2.质量方面
–产品合格率
–客户投诉率
–建议改进率
3.销售方面
–销售额完成情况
–销售目标达成率
–客户满意度
4.市场营销方面
–市场份额增长率
–宣传推广效果
–新产品开发进度
5.成本控制
–成本节约率
–生产成本占比
–采购成本控制情况
6.人力资源
–人员流失率
–岗位培训覆盖率
–绩效考核结果
四、考核方法
1.定期评估
–每月对各部门2次考核，每季度对公司整体绩效进行评估。
2.绩效奖惩
–根据考核结果给予绩效奖励，提高高绩效员工动力；对未达标部门实行相应惩罚，促进改进。
3.考核结果发布
–考核结果定期公布至各部门，透明公正。
五、考核效果监督
1.监督机制
–设立考核委员会，监督评估工作的过程，确保公正。
2.持续改进
–根据考核结果不断调整优化考核指标，提升考核的针对性和有效性。
六、总结
某公司生产经营考核办法的实施不仅有助于评估公司各部门的绩效情况，还能促进公司运营效率的提升，保障公司战略目标的实现。
通过持续的监督和改进，公司将能够更好地应对市场变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
2023项目部绩效考核方案(精选13篇)
2023项目部绩效考核方案（精选13篇）2023项目部绩效考核方案（精选13篇）1为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的实际情况，特制定本办法。
一、绩效工资分配的基本原则1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；2、公开、公平、公正的原则；3、定期考核，按月分配的原则。
二、绩效考核内容1、月度考核本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。
2、年度考核本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。
员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值x70%＋能力指标考核得分x15%＋态度指标考核得分x15%；部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。
三、月度绩效工资发放员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。
员工月度绩效工资=月绩效工资基数x个人绩效系数x月考评系数本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。
四、考评程序㈠、组织考核1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。
2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。
㈡、绩效反馈面谈次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。
五、其他规定1、请假者扣2分/天，连续或累计假（法定休息日除外）10天（含10天），不享受当月绩效工资；2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。
3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。
2023项目部绩效考核方案（精选13篇）2一、总则1.1目的制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、方案化。
项目绩效考核管理制度范例5篇
项目绩效考核管理制度范例5篇项目绩效考核管理制度范例篇1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)2、考核结果与年终奖的关系根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准(基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。
十、考核工作安排1、培训：10：00~12：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。
绿城项目公司计划考核管理试行办法
附件：绿城房地产集团有限公司项目公司计划考核管理试行办法第一章总则第一条为进一步规范绿城房地产集团有限公司（以下简称“公司”）所属项目公司经营计划管理，健全激励机制，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所属全资项目公司；非全资项目公司经合作方同意后执行。
第二章计划考评委员会第三条集团计划考核委员会由集团总经理、执行总经理及各相关职能部门专业人员组成，主要职责是：1．负责制订和完善计划考核体系；2．负责审定各项目公司的考核指标及权重；3．负责对项目公司的计划执行情况进行考核；4．负责组织计划考核沟通及偏差纠正等工作。
第三章项目公司计划考核的范围及周期第四条项目公司计划考核的范围为进入实质性开发阶段的项目公司。
其中进入实质性开发阶段是指项目在考核年度内已取得或将取得《施工许可证》。
第五条对项目公司的计划考核以会计年度为单位，在每年12月份完成对当年度的计划考核。
第四章项目公司绩效奖金总额确定第六条项目公司年度绩效奖金总额应与项目年度计划考核得分相挂钩，具体计算公式如下：项目年度绩效奖金总额=100项目年度绩效奖金基数项目计划考核得分有多个项目的项目公司，其年度绩效奖金总额为各项目年度绩效奖金总额之和。
第七条项目年度绩效奖金基数根据项目利润总体预测、项目难易程度、当年度工作量及开发周期等因素从项目可分配红利中提取。
第八条项目年度绩效奖金基数由分管项目的片区执行总经理确定、集团计划考核委员会审定。
第九条根据项目年度考核结果，项目公司年度绩效奖金总额高于年度绩效奖金基数的，则超出部分金额由集团公司支出予以奖励；若年度绩效奖金总额低于年度绩效奖金基数的，则差额部分由集团公司在该项目公司当期交付的可分配红利中予以扣除。
第五章项目公司计划考核的依据和评分原则第十条项目公司计划考核以项目为单位，主要依据为经集团公司批复的《项目年度经营计划》中明确的全年计划指标。
第十一条《项目年度经营计划》因规划设计或市场变化等因素对计划进行重大调整须报集团公司总经理审批，同时应根据审批结果调整考核指标及权重。
经营计划的检查和考核
经营计划的检查和考核在企业的运营管理中，经营计划是引领发展的重要蓝图，而对经营计划的检查和考核则是确保这一蓝图得以实现的关键环节。
就如同航行中的船只需要不断校准航向，经营计划也需要通过定期的检查和严格的考核来保证其有效性和适应性。
经营计划的检查，首先是对计划执行进度的追踪。
这需要将实际完成的工作与预定的时间节点和目标进行对比。
例如，如果一家制造企业制定了每月生产一定数量产品的计划，那么在检查时就要查看实际的产量是否达到了预期。
若未能达到，需要深入分析是生产环节出现了问题，如设备故障、原材料供应不足，还是人员调配不合理等原因导致的。
其次，检查还包括对计划执行质量的评估。
这不仅要看结果是否符合预期，还要考量实现过程中的方法和手段是否合理、高效。
以一个服务型企业为例，如果计划是提高客户满意度，那么不仅要关注满意度的数值是否上升，还要审查为达到这一目标所采取的服务改进措施是否切实有效，是否能够长期维持。
检查经营计划的执行情况时，资源的利用也是一个重要的方面。
资源包括人力、物力、财力等。
比如，一个项目计划中预算了一定的资金用于市场推广，但在检查时发现资金使用超支，就需要查明原因，是市场竞争激烈导致推广成本增加，还是预算编制不合理或者资金使用不当。
同样，对于人力资源的分配，也要查看是否做到了人尽其才，有没有出现人员闲置或过度劳累的情况。
在经营计划的检查中，数据的收集和分析至关重要。
准确、全面的数据能够为判断计划执行的情况提供有力的依据。
这些数据的来源可以是内部的业务系统、报表，也可以是外部的市场调研、行业报告等。
通过对这些数据的整理和分析，可以清晰地了解经营计划在各个方面的执行状况，发现潜在的问题和机会。
与检查相辅相成的是考核。
考核是对经营计划执行效果的量化评估，它为企业提供了明确的衡量标准，以便对相关部门和人员的工作表现进行公正、客观的评价。
考核指标的设定应具有科学性和合理性。
这些指标既要能够反映经营计划的核心目标，又要具有可操作性和可衡量性。
经营计划的检查和考核
经营计划的检查和考核在企业的运营管理中，经营计划起着引领方向、统筹资源、明确目标的重要作用。
然而，仅仅制定出一份详尽的经营计划是远远不够的，还需要对其进行有效的检查和考核，以确保计划能够得到顺利执行，并达到预期的效果。
经营计划的检查，是对计划执行过程的监控和审视。
这就如同我们在驾驶汽车时，需要时刻关注仪表盘上的各项指标，来判断车辆的运行状态是否正常。
通过检查，我们能够及时发现计划执行过程中出现的偏差和问题，为后续的调整和改进提供依据。
在进行经营计划检查时，首先要明确检查的重点。
这包括但不限于各项关键指标的完成情况、重要项目的进展、资源的配置与利用效率等。
例如，如果经营计划中设定了年度销售额增长 20%的目标，那么在检查时就需要重点关注每个月或每个季度的销售额实际完成情况，以及与目标之间的差距。
检查的频率也需要合理设定。
过于频繁的检查可能会给执行部门带来不必要的压力，影响工作效率；而检查频率过低，则可能导致问题发现不及时，错失调整的最佳时机。
一般来说，对于短期的经营计划，如月度或季度计划，可以采用较为频繁的检查方式；对于长期的经营计划，如年度计划，可以适当降低检查的频率，但关键节点的检查必不可少。
检查的方法多种多样，可以通过定期的报表分析、现场调研、会议汇报等方式进行。
报表分析能够提供量化的数据，直观地反映经营计划的执行情况；现场调研则可以深入了解实际工作中的具体问题和困难；会议汇报则便于各部门之间的沟通和协调，及时解决跨部门的问题。
除了检查，考核也是经营计划管理中不可或缺的环节。
考核就像是一场考试，它对经营计划的执行结果进行评估和衡量，为企业提供了一个客观、公正的评价标准。
在设计考核指标时，要确保其具有科学性、合理性和可操作性。
指标不能过于复杂，让执行者难以理解和把握；也不能过于简单，无法准确反映经营计划的执行效果。
同时，考核指标要与经营计划的目标紧密结合，突出重点，能够引导员工朝着企业的战略方向努力。
企业生产经营计划考核规定
产业计划考核规定一、目的为规范公司产业计划的制定与考核，保障产业计划执行，促进取得产业计划的执行效果，实现“流程前置控制，目标体系保证”的工作要求，制定本规定。
二、适用范围公司与生产经营直接相关的产业计划，包括：营销计划（用于规范约束营销工作的目标、方法）、研发计划（用于规范约束技术工作的流程、进度、目标）、生产经营计划（用于规范从产品订单到客户使用的流程、进度）、品质保证计划（用于规范产品质量的事前控制流程）、持续改进计划（用于规范产品质量的不合格项管理）和财务预算（用于规范生产经营资金的收、支、存）。
三、基本原则3.1 产业计划指标，已纳入月度工作计划考核的，按《月度工作计划考核细则》进行考核；若确实需要调整的项目，由相关部室提出申请，经总经办审核后，报总经理批准后修改。
3.2期考核的重要依据。
并入月度工作计划考核，考核结果随月度考核一起下发。
在产业计划下发时，月度计划上没有体现的工作，有计划下发部门确定该具体计划项的分值，按照计划要求完成，月度计划考核分数加该项计划分数，计划完成不合格（参照5.4.1款和5.4.2款）按该项分数的一半从月度计划考核得分里扣减。
3.3 产业计划考核，原则上分为定量与定性两个部分。
定量部分指计划的关键数量指标，定性部分指计划对工作有重要促进作用定性指标。
四、考核管理4.1 考核流程每周汇报完成进度，月度进行考核，季度汇总公布计划完成率。
4.2 管理部门产业计划考核由总经办归口管理，总经办每月3日前向总经理提报上月产业计划考核报告，经总经理审核批准后，作为公司生产经营结果和产业发展的评价依据。
五、考核规范5.1 定量部分考核根据各分项产业计划的特征，定量考核部分一般包括该计划的整体执行率以及该计划的各主要指标的完成率。
5.2 定性部分考核主要依据的是完成的结果与成效，考核强调对结果的追求，未有合理原因，做了而没有结果的，该项判为无效。
评判有效性的依据为：一是该项工作的客观结果；二是公司领导的审批意见；三是总经办综合与此项计划密切相关的高管和部室的书面反馈得出的意见。
进度计划管理细则
进度计划管理细则第一条目的为规范**集团项目开发计划管理，加强项目管理的计划性，提高项目开发效率，确保各项目开发进度达到考核目标要求，特制定本细则。
第二条适用范围一、本细则适用于公司投资开发项目的内部进度管理。
其中我司操盘及联合操盘的项目参照本办法进行项目管理，非公司操盘的项目，应按照本办法要求对项目开发进度提出建议，并在董事会、股东会、年度计划等相关文件中落实。
二、本细则为**集团计划管理流程制度的补充，如若有相冲突之处，按照本细则执行。
第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至交付完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：1.项目里程碑节点：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见附件一《**集团项目开发计划模板（2019年版）》。
2.一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。
3.二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如展示区及样板房开放专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划等。
三、工期定义：展示区开放及项目首开工期按附件二《**集团关键线路节点输入输出》明确；交楼工期/停工期按附件一《**集团项目开发计划模板（2019年版）》明确。
第四条项目计划管控要求对取得开发权后即可正常进行开发建设的项目，原则上要求落实正式开工。
开发建设标准工期按附件二《**集团关键线路节点输入输出》进行管控。
第五条项目计划管理职责一、集团运营工程管理中心职责：1.负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划系统。
2.组织集团版主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。
3.根据集团对新项目的工期要求等综合要素，秉承快开发的原则确定开盘工期，审核并发起主项开发计划评审及定稿工作。
项目管理考核制度
施工企业绩效考核制度体系设计一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
（一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题.项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织,对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置.公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。
另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。
但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
1.生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等.工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制,包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绿城房地产集团
2010年项目公司经营计划考核评分细则
一、方案说明
2010年度经营计划考核遵循“严肃考评、有情操作”原则，具体考核原则如下：
1.销售考核指标按年初计划下浮15%，资金回笼指标同比例调整。
（以下所述销售指标及资金回笼指标均指调整后指标）
2.其余考核指标严格按照年初下达的经营指标进行考核，除以下原因外:因土地款支付滞后影响的项目，开工、施工许可证及融资节点指标按滞后时间相应顺延；预售许可证申领节点按滞后时间80%相应顺延。
经调整的预售许可证申领节点，延续在本年度内的，要求开盘30天内去化60%以上。
因政策变化（拼合户型限购、预售条件提高）及突发性事件影响项目，根据考核委员会意见按影响程度酌情调整。
3.凡涉及调整的指标，该项指标得分最高分为100分。
4.所有项目指标调整方案，需报董事长审批后执行。
二、考核范围
1．项目范围：集团公司2010年下达经营指标的项目公司。
2．考核期限：按会计年度计算，即2010年1月1日起至12月31日止。
三、考核指标
项目公司经营计划考核指标设置主要依据集团2月批复的《各片区及集团直管项目2010年度经营计划》及《各项目2010年度预算指标》中所明确的项目年度计划指标，共计八项考评指标：
（一）施工许可证申领；
（二）项目开工；
（三）预售许可证申领；
（四）合同销售金额；
（五）资金回笼金额
（六）项目融资金额；
（七）项目交付；
（八）费用控制。
四、评分原则
各考评指标权重分配原则及具体评分办法如下：
各考评指标说明：
⑴“施工许可证申领”考评指标为“施工许可证申领计划的完成率”，是指项目实际取得《施工许可证》时间、面积与计划的比较差异。
年度内有多期开工的，根据每期开工面积因素确定当期权重后进行折合计算。
⑵“项目开工”考评指标为“开工计划的完成率”，是指项目实际开工时间、面积与计划的比较差异。
计划考核年度内有多期开工的，根据每期开工面积因素确定当期权重后进行折合计算。
⑶“预售许可证申领”考评指标为“预售证申领计划的完成率”，是指项目实际取得《预售许可证》时间、面积与计划的比较差异。
计划考核年度内有多期预售许可证申领的，根据每期申领面积因素确定当期权重后进行折合计算。
⑷“合同销售”主要考评项目的年度合同销售额指标完成率。
“年度合同销售额指标完成率”是指年度实际指标完成额与年度计划指标的比率，具体计算公式如下：
年度指标完成率= 年度实际完成额/年度计划指标×100%
(5)“资金回笼”主要考评项目的当期已售房源的资金回笼情况（包括年度经营计划要求回笼的2009年销售未收款）。
“资金回笼额指标完成率”是指年度实际指标完成额与年度计划指标的比率，2009年应收款回笼考核占比40%，2010年当年销售回笼考核占比60%。
(6)“项目融资”主要考评项目新增开发贷款计划的完成情况，其得分由“项目贷款的完成率”计算。
计划考核期内项目有多次融资的，按每期项目融资数额确定当期权重后进行折合计算。
“项目贷款的完成率”为实际贷款金额与计划贷款金额的比值，具体计算公式如下：
项目贷款的完成率= 贷款实际到帐金额/计划贷款金额×100%
(7)“项目交付”考评指标为“交付计划的完成率”，是指实际完成交付的面积与计划交付面积的比率。
考评期内有多期交付的，根据每期交付面积因素确定当期权重后进行折合计算。
(8)费用控制，主要考核项目公司年度计划管理费用和营销费用的控制的程度，管理费用和营销费用考核权重各占50%，具体计算公式如下：费用预算差异率=（实际费用-预算费用）÷预算费用×100%。